64
Е – постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора
норме дохода на капитал.
ЧДД = (405 тыс. руб. – 299 тыс. руб.) х 1\(1+0,1) = 97,2 тыс. руб.
Таким образом, при разработке и внедрении регламента наставничества,
текучесть кадров сократиться на 2,4% в год (на 15 человек), экономия Банка
составит 898,2 тыс. руб.
В результате анализа процесса управления карьерой в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк» выделены следующие недостатки:
отсутствует нормативно-методическая база систематизации
процесса управления карьерой;
отсутствует общий план внутриорганизационных перемещений, что
позволило бы более эффективно осуществлять процесс управления карьерой;
сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей
карьерой. Не определяются профессиональные предпочтения и интересы
сотрудника, его личное видение собственных перспектив. Работник должен
понимать, что его карьера – это не итог выполнения обязательств компании
перед ним, а результат его осознанных усилий по профессиональному
развитию.
Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в
ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк» можно
рекомендовать проведение следующих мероприятий.
1. Разработка положения по управлению карьерой в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк», в котором будут содержаться
следующие разделы:
Общая часть.
Цели и задачи управления карьерой.
Организация управления карьерой.
Оценка персонала в процессе карьеры.
Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления
карьерой.
65
Система используемой документации.
Данное положение позволит систематизировать процесс управления
карьерой в банке.
2. Разработать общий план внутриорганизационного перемещения
персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок
пребывания лиц в тои или иной должности.
3. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и
навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить
организации направить его на специальные курсы обучения технологиям
управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс
управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.
4. Профессиональное консультирование специалистов банка по
вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является
сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а
также предоставить им инструменты для начала управления карьерой
Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность
предложенных мероприятий (таблица 7).
Таблица 7.
Расчет коммерческой экономической эффективности
предложенных мероприятий по управлению карьерой
специалистов
Наименование показателя
эффективности
Формула расчета
Значение
показателя,
руб.
1
2
3
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку
Положения по управлению
карьерой
З
1.1.
= З/п
мес
Ч
i
МесК
соц.
страх.
К
доп. з/п
=
17000121,341,0
45560
1.2. Затраты на обучение
менеджера по персоналу
По смете
15000
Итого
60560
2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1. Канцелярские,
телефонные расходы
По смете
1000
Итого
1000
3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
66
Продолжение таблицы 7.
1
2
3
3.1. Снижение текучести
кадров:
3.1.1. Увеличение объемов
производства за счет
сокращения потерь рабочего
времени
3.1.2. Сокращение затрат на
найм персонала
45000
9000
Итого
54000
Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных
мероприятий:
54000 х 12 – (60560 + 1000 х 12) = 575440 руб.
Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год
реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.
Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий
(таблица 8.).
Таблица 8.
Социальная эффективность предложенных мероприятий по
совершенствованию системы управления карьерой специалистов
Позитивные социальные
изменения
Предотвращенные негативные
социальные изменения
1
2
Снижение текучести персонала
Ухудшение морально-психологического
климата, вызванное текучестью
персонала
Повышение удовлетворенности трудом
Неудовлетворенность персонала работой
из-за несоответствия стимулов,
предлагаемых организацией, мотивам
сотрудников
Обеспечение соответствия содержания
труда интересам и индивидуальным
особенностям работников
Ущерб, наносимый личности из-за
несоответствия работы индивидуальным
особенностям и интересам работника
Рост профессионального уровня
работников
Повышение обоснованности решений
по вопросам внутриорганизационных
перемещений
Улучшение морально-
психологического климата,
стабилизация коллектива
67
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные
мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой
целесообразны и принесут ОО «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк» положительный экономический и социальный эффект.
Подводя итог материалу, изложенному во второй главе выпускной
квалификационной работы можно сделать следующие выводы.
Совкомбанк, материнская компания Группы, был создан в г. Кострома
как общество с ограниченной ответственностью (ООО) в 1990 году. В сентябре
2014 года Банк был преобразован из общества с ограниченной
ответственностью в открытое акционерное общество (ОАО). В декабре 2014
года в соответствии с изменениями в законодательстве Банк был преобразован
из открытого акционерного общества в публичное акционерное общество
(ПАО). Проведенные юридические реорганизации в открытое акционерное
общество и затем в публичное акционерное общество не отразились на
основных видах деятельности Банка и составе его акционеров.
Банк осуществляет свою деятельность на основании Генеральной
лицензии на осуществление банковских операций, выданной Центральным
банком Российской Федерации. Банк также имеет лицензии профессионального
участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской, дилерской и
депозитарной деятельности, выданные Федеральной службой по финансовым
рынкам 27 января 2009 г. C 15 сентября 2005 г. Банк является участником
системы страхования вкладов, реализуемой под управлением Государственной
корпорации «Агентство по страхованию вкладов».
Основным видом деятельности Группы являются корпоративные и
розничные банковские операции.
Эти операции включают (но не ограничиваются) привлечение средств во
вклады и предоставление коммерческих кредитов как в российских рублях, так
и в свободно конвертируемых валютах; предоставление финансовых услуг
клиентам, в том числе банковских гарантий; конверсионные операции;
68
торговлю ценными бумагами и производными финансовыми инструментами.
Группа осуществляет свою деятельность в основном на российском рынке.
Финансовый результат за 2014–2016 годы – положительный. Прибыль в
2014 году после налогообложения составила 1 441 млн. руб., в 2015 году – 736
млн. руб., в 2016 году – 648 млн. рублей, что несколько ниже, чем прибыль за
2015 год и обусловлено общей тенденцией развития экономики в целом.
Операционный офис «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк» в городе Орле, является структурным подразделением Банка.
Функционирование операционного офиса «Орловский» Московского филиала
ПАО «Совкомбанк» направлено на предоставление и физическим и
юридическим лицам максимального спектра банковских услуг на уровне
мировых стандартов.
Кадровая политика операционного офиса «Орловский» Московского
филиала ПАО «Совкомбанк», цели сотрудников по работе с персоналом –
привлечь и сохранить квалифицированные кадры.
На протяжении 2014–2016 годов в ОО «Орловский» Московского
филиала ПАО «Совкомбанк» наблюдается тенденция неравномерной динамики
среднесписочной численности работников, вызванной как экономической
турбулентности, и вызванными ею кризисными явлениями в экономике,
приведшими к снижению объемов кредитования как физических, так и
юридических лиц, и, соответственно, сокращению штата, а также переходом
ряда сотрудников в другие кредитные организации города Орла. В целом, в
анализируемом периоде произошло сокращение среднесписочной численности
сотрудников на 13%.
За рассматриваемый период наблюдается рост образовательного уровня
персонала операционного офиса «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк». Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием с 69,6%
в 2014 г. до 75,8% в 2016 г. А также за три года уменьшилось количество
сотрудников со среднеспециальным образованием с 23,5% до 15,6%. Это
69
говорит о высоком интеллектуальном уровне организации и наличии
высококвалифицированных кадров.
В операционном офисе «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк» существует тенденция к омоложению персонала, причиной
которой служит активная политика банка по привлечению молодых
специалистов. Этот вывод подтверждается данными среднего возраста
работников в 2014 г. – 39,6 лет, в 2015 г. – 38 лет, в 2016 г. – 37 лет.
Распределение работников по стажу говорит о том, что наибольшая доля
сотрудников работает в операционном офисе «Орловский» Московского
филиала ПАО «Совкомбанк» 3-5лет (около 30%). Следует отметить, что
ежегодно в анализируемом периоде увеличивалась доля сотрудников
проработавших меньше года с 13,8% в 2014 г. до 17,1% в 2016 г., а также со
стажем 1-3 года с 21,2% до 22,3% соответственно.
Анализ текучести кадров показал, что за рассматриваемый период
данный показатель увеличился в 2 раза с 5% до 12,1%. Коэффициент оборота
кадров по приему вырос в 2015 г., а в 2016 г. – снизился. Коэффициент
оборота кадров по выбытию на протяжении всего рассматриваемого периода
имел тенденцию к росту.
Кроме того, в результате анализа HR-менеджмента в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк» выявлены следующие недостатки:
– на данный момент система наставничества для массовых
специальностей отсутствует, ее разработка необходима для того чтобы помочь
новому сотруднику, приспособиться на новом месте работы, привыкнуть к
коллективу, обстановке, адаптироваться под организационную структуру,
освоить вновь поставленные задачи;
– более 50 % уже работающих сотрудников молодые люди (младше 35
лет);
– около 70% принимаемых на работы сотрудников младше 30 лет;
– более 50% вновь принимаемых сотрудников не имеет опыта работы
вообще как такового, не имеют опыта работы в крупных организациях, с
70
развитой системой менеджмента, и не имеют опыта работы в аналогичной
должности;
– вновь принятые специалисты проходят длительное обучение и
стажировку в первые 3 месяца работы (испытательного срока).
В результате анализа процесса управления карьерой в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк» выделены следующие недостатки:
– отсутствует нормативно-методическая база систематизации процесса
управления карьерой;
– отсутствует общий план внутриорганизационных перемещений, что
позволило бы более эффективно осуществлять процесс управления карьерой;
– сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей карьерой.
Не определяются профессиональные предпочтения и интересы сотрудника, его
личное видение собственных перспектив. Работник должен понимать, что его
карьера - это не итог выполнения обязательств компании перед ним, а результат
его осознанных усилий по профессиональному развитию.
В целях устранения указанных недостатков необходима реализация
следующих мероприятий, направленных на разработку системы наставничества
и управления карьерой.
Целью разработки системы наставничества является:
– уменьшение уровня текучести работников массовых специальностей, а
вследствие и управление текучестью;
– создание максимально комфортной системы адаптации вновь
принятых сотрудников массовых специальностей;
– создание комфортных условий труда в коллективе.
Разработка регламента наставничества включает в себя несколько
этапов: 1) определение групп учеников; 2) выбор наставника, который будет
осуществлять мероприятия наставничества; 3) обязанности наставника; 4)
обязанности учеников; 5) программа наставничества; 6) отчет по ученикам; 7)
оценка наставника.
71
При разработке и внедрении регламента наставничества, текучесть
кадров сократиться на 2,4% в год, экономия Банка составит 97,2 тыс. руб.
Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в
ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк» можно
рекомендовать проведение следующих мероприятий.
1. Разработка положения по управлению карьерой в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк», которое позволит
систематизировать процесс управления карьерой в банке.
2. Разработать общий план внутриорганизационного перемещения
персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок
пребывания лиц в тои или иной должности.
3. Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки
в области управления карьерой.
4. Профессиональное консультирование специалистов банка по
вопросам управления карьеры.
Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год
реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные
мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой
целесообразны и принесут ОО «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк» положительный экономический и социальный эффект.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог материалу, изложенному в выпускной квалификационной
работе можно сделать следующие выводы.
Кадровый менеджмент банка – управление персоналом банка в целях
создания условий для реализации каждым сотрудником банка своих
потенциальных возможностей, обеспечения высокой производительности труда
и качества работы, согласования интересов руководства банка и его служащих.
Выделяют три основных группы методов управления персоналом:
административные, или организационно-распорядительные, зависящие от
иерархической структуры банка; это отношения власти – подчинения;
экономические, составляющими которых являются кадровое планирование,
система оплаты труда и материального поощрения; социально-
психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда,
система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат,
способы социальной защиты работников банка и т.п.
В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и
социально-психологические методы управления персоналом.
Основными задачами кадрового менеджмента являются: нормативно-
правовое обеспечение системы управления персоналом; формирование
персонала, его использование и развитие; мотивация труда и поведения
работников.
Еще одной задачей кадрового менеджмента является обеспечение
мотивации труда и поведения персонала банка.
Мотивация труда – процесс побуждения личности и коллектива в целом
к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация
труда основана на материальном и моральном стимулировании.
К материальным стимулам относятся: материальное вознаграждение за
труд (заработная плата, премии, льготы); нормальные условия труда.
К моральным стимулам относятся: моральное удовлетворение от
работы; чувство достижения поставленной цели; здоровый социально-
73
психологический климат в коллективе; чувство стабильности и защищенности;
служебный рост, статус и престиж.
Рациональный кадровый менеджмент – это совокупность научно и (или)
эмпирически обоснованных решений организационно-экономического
характера, направленных на обеспечение условий такого оптимального для
данных конкретных условий функционирования рабочей силы, протекания
трудового процесса, при котором имеющиеся ресурсы используются
наилучшим образом, достигается наивысшая результативность
(производительность и качество) труда, а работники чувствуют себя достаточно
комфортно. Суть HR-менеджмента, заключающаяся в установлении
определенного порядка построения и осуществления трудового процесса.
Совкомбанк, материнская компания Группы, был создан в г. Кострома
как общество с ограниченной ответственностью (ООО) в 1990 году. В сентябре
2014 года Банк был преобразован из общества с ограниченной
ответственностью в открытое акционерное общество (ОАО). В декабре 2014
года в соответствии с изменениями в законодательстве Банк был преобразован
из открытого акционерного общества в публичное акционерное общество
(ПАО). Проведенные юридические реорганизации в открытое акционерное
общество и затем в публичное акционерное общество не отразились на
основных видах деятельности Банка и составе его акционеров.
Банк осуществляет свою деятельность на основании Генеральной
лицензии на осуществление банковских операций, выданной Центральным
банком Российской Федерации. Банк также имеет лицензии профессионального
участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской, дилерской и
депозитарной деятельности, выданные Федеральной службой по финансовым
рынкам 27 января 2009 г. C 15 сентября 2005 г. Банк является участником
системы страхования вкладов, реализуемой под управлением Государственной
корпорации «Агентство по страхованию вкладов».
Основным видом деятельности Группы являются корпоративные и
розничные банковские операции.