14
– специфическую природу кредитных организаций, теорию и историю
банковского дела в мире и в своей стране, а также стоящие перед ней
проблемы;
– состояние банковской системы страны и тенденции ее развития во
взаимосвязи с развитием всей экономики;
– технику проведения банковских операций и сделок (на столько, чтобы
быть способным работать в любом функциональном подразделении банка);
– основы права, хозяйственное и банковское право, механизмы
государственного регулирования банковской деятельности;
– бухгалтерский учет в целом и применительно к банкам, банковский
аудит;
– основы организации эффективного банковского маркетинга;
– теорию управления применительно к банковской деятельности;
– принципы эффективной организации труда и управления персоналом в
банке;
– основы предпринимательства;
– человеческие качества и профессиональные способности сотрудников;
– технику делового общения, деловую этику;
– применение информационных технологий, используемых в
банковской практике, а также способы обеспечения безопасности деятельности
банков.
Банковский менеджер должен уметь на своем уровне управления
8
:
– предвидеть и анализировать факторы, способные изменить
деятельность банка (его подразделения), строить соответствующий прогноз,
организовывать работу специалистов банка (подразделения) для проведения
такого анализа;
– анализировать финансовые и иные результаты деятельности банка
(подразделения);
8
Основы банковского дела: Учебное пособие / Н.В. Горелая; Под ред. А.М. Карминского. - М.: ИД ФОРУМ:
НИЦ Инфра-М, 2015. – С. 200
15
– планировать деятельность банка (подразделения), уметь организовать
планирование и выполнять намеченное;
– разрабатывать организационные структуры банка, организовать работу
специалистов по решению данной задачи;
– проводить основные банковские операции, организовать работу
соответствующего функционального подразделения, в том числе разработку
новых банковских продуктов и инструментов, подбирать специалистов;
– адекватно выявлять и учитывать в деятельности банка (подразделения)
интересы и запросы вкладчиков и клиентов, информировать их об услугах
банка и условиях их оказания, организовать соответствующую работу
сотрудников;
– регулировать (осуществлять оперативное управление) текущую
деятельность банка (подразделения);
– координировать деятельность подразделений банка в целом,
взаимодействие работников внутри подразделения;
– контролировать работу персонала, создать механизм эффективного
контроля;
– строить качественную систему стимулирования и мотивации труда
работников;
– обучать и развивать их способности;
– установить хорошие отношения с общественностью.
Эффективность управления персоналом делает востребованными
выработку и фиксацию в клиентской политике критериев оценки качества,
нужности и, соответственно, места в кадровой иерархии отдельных
сотрудников. К этим критериям относят
9
:
– опыт и стаж работы;
– проявленные профессиональные качества и компетентность;
– занимаемые ранее должности и места работы;
9
Основы банковского дела: Учебник / Е.Б. Стародубцева. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. – С. 179
16
– известность и престижность учебного заведения, которое окончил
сотрудник;
– иностранное происхождение или иностранное образование
сотрудника;
– родственные, дружеские, инсайдерские связи сотрудника с
владельцами, крупными акционерами, топ-менеджерами банка, важными и
крупными клиентами, представителями власти, лидерами политических партий,
общественных организаций. Их связи могут серьезно повлиять на успешность
деятельности банка.
И наконец, кадровая банковская политика ставит и решает очень
важный вопрос о том, по каким сценариям происходит продвижение
сотрудника по служебной иерархической лестнице. Это может быть
вертикальное продвижение на основе
10
:
– доказательства компетентности при успешной реализации проектов, в
которых активно участвовал или которыми руководил получающий повышение
сотрудник;
– успешного повышения квалификации, переподготовки, стажировки и
особенно ситуации, когда претендент на повышение одновременно выступает и
в качестве слушателя, и в качестве преподавателя;
– родственных, дружеских, инсайдерских связей и статус претендента на
повышение.
С точки зрения компетентности менеджера, доверия и лояльности к
нему подчиненных более эффективным представляется горизонтально-
ступенчатый сценарий иерархического продвижения, когда перед получением
новой должности претендент последовательно определенное время работает
или стажируется на рабочих местах своих будущих подчиненных, выполняя
работу, которую он впоследствии будет с них спрашивать, контролировать и
оценивать, а за огрехи наказывать.
10
Тавасиев, А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией [Электронный ресурс] : Учебное
пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2017. – С. 457
17
Приоритеты кадровой банковской политики могут лежать во всех
политических сферах как в объединенных, так и в отдельных вариациях,
например
11
:
– более полно должен быть обеспечен численно и квалификационно,
обладать более высоким статусом и быть более материально обеспеченным
персонал организационных банковских структур, играющих ведущую роль в
банковском менеджменте. Сейчас к ним относятся так называемые
зарабатывающие департаменты и отделы: кредитный, инвестиционный и
другие, а ранее, в условиях финансового дефицита структуры к ним относились
ресурсообеспечивающие – депозитный, эмиссионный и иные;
– должна существовать максимально тесная взаимосвязь доходов,
компенсаций и стимуляции персонала, управленцев и особенно топ-
менеджеров с успехами или проблемами банка;
– должны применяться детально расписанные, причем по всем – от
самых низших и особенно до самых высших топ-должностей – должностные
инструкции, не позволяющие требовать их превышения без согласования
сотрудников и компенсации за дополнительную работу.
Клиентская банковская политика формирует и реализует ограничения
или лимитирование по отношению к приему на работу и включению в сложные
серьезные проекты отдельных видов специалистов. Подобные ограничения
касаются
12
:
– лиц, часто и целенаправленно меняющих место работы в целях
получения все большей и большей оплаты труда и компенсаций; обычно на
прежнем месте их даже не успевают полностью загрузить работой;
– включение сотрудников в проекты, выходящие за рамки их
должностных инструкций, только с их согласия и в случае потребности в этих
проектах со стороны банковского менеджмента;
11
Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, О.М. Русанова; Под ред.
Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.326
12
Тавасиев, А.М. Банковское дело: управление кредитной организацией [Электронный ресурс] : Учебное
пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,
2017. – С. 460
18
– использование аналитиков и консультантов как поставщиков
параллельной или справочной информации, поскольку их службы не входят в
число приоритетных;
– минимизация административного аппарата (контролеров,
проверяющих, внутренних ревизоров, оценщиков качества работы
сотрудников) по численности, оплате труда, объему документооборота. Их
статус, управленческие возможности и оплату следует устанавливать на самом
низком уровне.
В современных условиях при серьезном административном давлении на
бизнес, в том числе на коммерческие банки, перечисленные выше приоритеты и
ограничения кадровой политики чаще всего реализуются в альтернативном
варианте, что следует рассматривать не как благополучную ситуацию, а как
проявление банковских рисков, иногда выходящих на уровень шоков, когда
топ-менеджеры убыточных банков получают огромные бонусы, решения о
серьезных и высокорискованных проектах принимаются на основе заключений
и рекомендаций, а по сути, пророчеств аналитиков, когда по инициативе и по
требованию администраторов на составление, уточнение, обновление планов,
формирование, расчеты и самопроверку отчетов, изучение указаний,
положений и распоряжений уходит почти все рабочее время сотрудников.
Рассмотрим содержание работы службы НR-менеджмента в кредитных
организациях в следующем параграфе выпускной квалификационной работы.
1.2 Содержание работы службы HR-менеджмента в кредитных
организациях
Важной составной частью работы кадровой службы банка является
привлечение персонала. Под привлечением персонала понимаются действия,
направленные на удовлетворение потребностей банка в кадрах подходящими
сотрудниками. Для этого, прежде всего, необходимо спланировать будущую
19
потребность в кадрах и определить источники их привлечения. Результатом
соответствующей работы является определение следующего
13
:
– сколько сотрудников нужно;
– с какой квалификацией;
– на какие должности;
– с какого времени сотрудники необходимы.
Определив количественную потребность в кадрах, работникам,
занимающимся персоналом, необходимо определить качественные параметры
привлекаемых сотрудников, чтобы они могли выполнять возлагаемые на них
задачи. Если банк стремится к стабильной устойчивости, он должен постоянно
руководствоваться высокими требованиями к уровню профессионализма своих
работников.
Уровень профессиональной подготовки оценивается с помощью
следующих основных критериев
14
:
– теоретические знания основ рыночной экономики и практический
опыт работы в условиях такой экономики;
– уровень специального образования;
– знание банковского дела в России и наличие практического опыта
работы в учреждениях финансово-банковской сферы;
– специальные знания и практические навыки работы в конкретном
подразделении банка;
– уровень квалификации;
– степень владения специальностями, смежными с профильной;
– дополнительный образовательный уровень и профессионализм,
необходимые для замещения конкретного рабочего места.
Так, можно считать крайне желательным наличие базового банковского
экономического образования не только у руководителей, но и у рядовых
сотрудников функциональных подразделений.
13
Дятлов В.А. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. / Под ред. А.Я.
Кибанова. - М.: ПРИОР, 2014. – С. 198
20
В результате планирования может выясниться, что для конкретных
вакантных рабочих мест необходимо нанять дополнительный персонал, так как
среди сотрудников банка нет работников подходящей квалификации или
просто в связи с расширением деятельности необходимо привлечь новых
работников. Может также оказаться, что для работы на вакантное место может
быть привлечен уже работающий в банке сотрудник, который сразу приступит
к работе или будет в короткий срок обучен для новой должности.
В зависимости от должности, на которую привлекаются новые
работники, меры привлечения персонала могут быть разными начиная от
адресации к выпускникам различных банковских курсов, техникумов,
колледжей, вузов и заканчивая обращением к уже работающим специалистам
других банков. Целью адресации является обращение к соответствующим
заинтересованным лицам с целью убедить их в привлекательности вакантного
места. Основными способами адресации могут быть помещение объявления в
СМИ и распространение информации работниками банка. Если среди
подавших заявки нет подходящих кандидатов, то кадровой службе самой
необходимо обратиться к потенциально интересным лицам. Это может быть
сделано или путем непосредственного обращения к кандидатам, которые
поместили объявление в СМИ, или путем общения в службу трудоустройства,
учебное заведение.
В процессе привлечения персонала кадровой службе необходимо
обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был как можно шире
проинформирован о банке, будущем рабочем месте и требованиях, которые
будут к нему предъявляться.
После того как прием заявок на вакантные места закончен, кадровой
службе необходимо заняться подбором кадров, т.е. выбрать из числа
претендентов тех, кто лучше остальных отвечает сформулированным
требованиям. Эффективность выполнения такой работы зависит прежде всего
14
Кляйнманн М. Ассессмент-Центр [Текст]: Современные технологии оценки персонала. – М.: Гуманитарный
центр, 2016. – С. 68
21
от квалификации и деловой активности сотрудников кадровой службы, а также
наличия у них
15
:
– методик отбора претендентов;
– системы критериев отбора;
– типовых процедур первичного развития персонала, дающих
возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.
К приоритетным личностным качествам, наличие которых способствует
успешной адаптации в должности банковского работника, можно отнести
16
:
– исполнительность и высокий уровень ответственности за качественное
выполнение должностных обязанностей;
– творческое мышление и способность находить оптимальные решения
возникающих проблем;
– способность и заинтересованность в повышении квалификации и
овладении смежными функциями, стремление к карьерному росту;
– лояльность и неконфликтность;
– отзывчивость и доброта;
– приверженность принципам и нормам корпоративной этики;
– хорошее здоровье и отсутствие вредных привычек, гармоничные
семейные отношения.
Из опыта зарубежного и российского банковского менеджмента
известно, что для каждого конкретного варианта замещения рабочего места
определяется своя комбинация требований, включающая не более 10 позиций.
Эти требования в разрезе рабочих мест фиксируются в специальном разделе
паспорта рабочего места.
Только после того как кандидат на должность был отобран, поставил
свою подпись под трудовым договором, остальным претендентам можно
направить отказ.
15
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст] - СПб.: Питер, 2016.-С.127
16
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы [Текст] // Человек и
труд. – 2014. - № 2. – С. 62
22
Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать
объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в
трудовой и социальный процессы банка. Для этого используются определенные
методы, среди которых могут быть следующие
17
:
– собеседования, проводимые сотрудниками кадровой службы, цель
которых – сформировать позитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;
– производственные тренинги, в результате которых на основе имитации
реальных условий и содержания операционных процедур работник
отрабатывает методику “погружения” в свои функциональные обязанности;
– первичная стажировка, эффективная в отношении вновь принятых
работников, имеющих требуемый уровень профессиональной подготовки, для
реализации которого в конкретных условиях данного банка и подразделения
необходим ознакомительно-подготовительный период; срок стажировки не
превышает двух недель, а работник-стажер полностью получает зарплату,
предусмотренную в контракте и штатном расписании.
Важное место в системе работы кадровой службы занимает базовое
развитие персонала. Развитие персонала охватывает все производственные и
непроизводственные моменты, которые способны повысить квалификацию и
потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей
банка
18
.
Эти моменты реализуются прежде всего в рамках профессиональной
переподготовки и повышения квалификации. Для этого служба персонала
должна
19
:
– определить оптимальные для различных должностей и специальностей
персонала формы переподготовки, повышения квалификации и стажировок в
других банках (эта форма повышения квалификации сотрудников предполагает
наличие между банками доверительных отношений). Своеобразной формой
17
Зайцева О.Б. Квалификация работника и профессиональный стандарт: разбираем нововведения // Справочник
кадровика. – 2015. – № 5 [Электронный ресурс] // режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/971/532791
18
Основы банковского дела: Учебник / Е.Б. Стародубцева. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ
ИНФРА-М, 2015. – С. 181
23
повышения квалификации является “деловой клуб”. На заседании подобных
клубов обычно разбираются тонкости механизмов оказания новых банковских
услуг;
– выбрать профильные образовательные учреждения (вузы, колледжи,
центры переподготовки и т.п.), а также места проведения стажировок;
– разработать графики повышения квалификации, согласованные со
структурными подразделениями;
– осуществлять общий контроль за процессом повышения квалификации
и его персонифицированными результатами.
В рамках развития персонала кадровая служба должна периодически
проводить аттестацию сотрудников. Аттестация сотрудника помогает
определить, насколько хорошо сотрудник выполнял на своем рабочем месте
свои обязанности и какие задачи он может решать еще. Аттестация
сотрудников служит в основном для того, чтобы обнаружить сильные и слабые
стороны сотрудников с целью создать основу для дальнейшего их развития и
формирования резерва на выдвижение
20
.
Кадровой службе необходимо постоянно находиться в тесном контакте с
руководством банка и получать от него информацию (в том числе закрытую для
иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в
замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без чего
невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных
кандидатов из состава кадрового резерва. В рамках развития персонала можно
также формировать резерв на сокращение, чтобы в случае необходимости
сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях провести
необходимые сокращения продуманно, а не в спешке, и сохранив наиболее
квалифицированных специалистов.
Меры с целью развития руководящего персонала имеют центральное
значение в рамках кадровой политики банка, так как от знаний и умений
19
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы [Текст] // Человек и
труд. – 2014. - № 2. – С. 63