54
Система управления карьерой специалистов в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк» выглядит следующим образом
(рисунок 4).
Рисунок 4. Этапы управления карьерой в ОО «Орловский»
Московского филиала ПАО «Совкомбанк»
Рассмотрим каждый этап более подробно.
1. Найм сотрудника – процесс управления карьерой начинается в
момент найма сотрудника. При найме учитываются следующие качества
сотрудника: профессиональные способности, мотивационные установки и
соответствие организационной культуре. Определяются перспективы развития
и возможности карьерного роста сотрудника.
2. Адаптация – главной целью данного этапа является ускорение
процесса вхождения нового сотрудника в должность. Менеджер по персоналу
знакомит нового сотрудника с историей организации, структурой управления
(включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных
подразделений), условиями работы, традициями и элементами корпоративной
культуры, базовыми документами банка (Правила внутреннего трудового
распорядка, Положением о коммерческой тайне, Положением о соблюдении
техники безопасности). Затем непосредственный руководитель работника
знакомит вновь принятого сотрудника с коллективом, должностной
инструкцией, разъясняет его права и обязанности. В случае необходимости, по
решению руководителя, работник должен пройти краткий курс обучения.
Процесс адаптации длится 3 месяца и совпадает с испытательным сроком. За
неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее)
руководитель подразделения представляет в отдел по работе с персоналом
отзыв-характеристику с обоснованием положительного или отрицательного
решения в отношении нового работника.
Найм
Адаптация
Оценка
Реализация
мероприятий по
управлению карьерой
55
3. Оценка специалистов проводится посредством аттестации.
Аттестация персонала регламентируется Положением об организации и
проведении аттестации. Проведение аттестации предполагает процесс
определения эффективности выполнения сотрудником своих должностных
обязанностей для достижения организационных целей. Аттестацию все
специалисты банка проходят ежегодно. Сотрудник оценивается по следующим
параметрам: общие сведения о сотруднике (возраст, образование, стаж работы в
банке), эффективность деятельности, ключевые задачи и достигнутые
результаты, профессиональная компетенция, ключевые задачи на следующий
период и ожидаемые результаты, потребность в обучении. Результаты
проведения аттестации используются в качестве рекомендаций адекватного
уровня развития профессиональных компетенций у специалистов.
4. Реализация мероприятий по управлению карьерой специалистов -
отправной точкой данного этапа является аттестация персонала, по результатам
которой определяется дальнейшие варианты развития карьеры для каждого
специалиста.
Для специалистов возможны следующие варианты управления карьерой:
обучение;
вертикальное перемещение;
горизонтальное перемещение.
Главным инструментом управления карьеры, с точки зрения повышения
ценности и конкурентоспособности персонала, является обучение персонала.
Процесс обучения регламентируется специально разработанным положением
об организации обучения персонала. Целью обучения персонала является
восполнение дефицита между имеющимися у них знаниями и навыками и теми
знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям
работы в настоящий момент.
Формы обучения специалистов представлены в таблице 6.
Тематика обучения определяется отделом по работе с персоналом на
основе результатов аттестации, в процессе которой руководители структурных
56
подразделений предлагают форму обучения и возможные направления
обучения.
Таблица 6.
Формы обучения специалистов в ОО «Орловский»
Категория
персонала
Формы обучения
Регулярность
обучения
1
2
3
Специалисты, не
занятые
обслуживанием
клиентов
- Внебанковское обучение в
специализированных учебных центрах
(участие в семинарах, тренингах, курсы
повышения квалификации и т.п.);
- Стажировка в подразделениях банка;
- Самообучение на рабочем месте;
- Наставничество
1 раз в 3 года
Специалисты,
занятые
обслуживанием
клиентов
- Внутрибанковское обучение;
- Стажировка в подразделениях банка;
- Самообучение на рабочем месте;
- Наставничество
1 раз в год
После любой формы обучения проводится оценка результатов,
осуществляемая лицом, проводимым сам процесс обучения в форме
контрольных испытаний. Проводится сразу после завершения обучения либо
через определенное время. По результатам оценки обучаемый получает
сертификат, удостоверение или иной документ, свидетельствующий о
прохождении обучения.
Обучение оказывает большое влияние на процесс управления карьерой,
поскольку в условиях быстрого роста технологий знания устаревают и
требуется постоянное их обновление, что повышает профессиональный уровень
специалистов. К тому же обучение является базой для перемещения персонала
в организации (по вертикали и по горизонтали).
Вертикальное и горизонтальное перемещение сотрудников банка
используется как инструмент управления карьерой только самых
инициативных, перспективных и выдающихся работников, что оценивается в
ходе аттестации.
Вертикальное перемещение предполагает продвижение сотрудника по
организационной иерархии. Рассмотрим на примере должности экономист
операционного отдела (рисунок 5).
57
Рисунок 5. Вертикальное развитие карьеры
Продвижение по вертикали предполагает усложнение
профессиональных функций с ростом разряда. Рост разряда может произойти
только в случае соответствия требованиям к должности, к тому же он проходит
последовательно, перепрыгнуть через ступень невозможно. Например, чтобы
экономисту получить должность старшего экономиста необходимо проработать
в банке не менее 2 лет, иметь высшее образование, обладать требуемыми
знаниями и навыками. Требования к должности прописаны в должностных
инструкциях. Соответствие требованиям к должности проверяется посредством
аттестации персонала.
Особая роль при вертикальном развитии карьеры отводится
формированию кадрового резерва руководителей, в который сотрудник
зачисляется также на основании проведения аттестации персонала.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе
руководящих кадров.
2 Определение кандидатов в резерв на основе проведенной аттестации.
4. Принятие решения о включении в резерв.
В организации нет возможности обеспечить всем сотрудникам
вертикальный рост. В связи с этим банк предлагает возможность продвижения
по горизонтали (рисунок 6).
Рисунок 6. Горизонтальное развитие карьеры
Экономист
Старший
экономист
Ведущий
экономист
Заместитель
начальника
отдела
Начальник
отдела
Специалист отдела потребительского
и ипотечного кредитования
Специалист отдела сопровождения
кредитных и депозитных операций
Специалист отдела
кредитования
корпоративных
клиентов
Специалист отдела организации продаж
розничных продуктов и услуг
58
В данном случае главным инструментом продвижения является
стажировка в других подразделениях банка.
Таким образом, главным инструментом управления карьерой
специалистов является оценка их деловых и личных качеств, на основе которой
определяется потребность в обучении и целесообразность перемещения
сотрудника на другое рабочее место.
На основании проведенного анализа отраслевых особенностей НR-
менеджмента в ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк»
разработаем предложения по его совершенствованию в следующем параграфе
выпускной квалификационной работы.
2.3 Предложения по совершенствованию HR-менеджмента в ОО
«Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк»
Подводя итоги анализа системы кадрового менеджмента, проведенного
в предыдущем параграфе, считаем целесообразным, предложить следующие
мероприятия для совершенствования данного процесса и внедрения в
деятельность ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк»:
1) систему наставничества;
2) управление карьерой.
Предложенные мероприятия приведут к снижению уровня текучести
персонала.
Остановимся более подробно на разработке регламента системы
наставничества для снижения уровня текучести кадров.
Целью разработки системы наставничества является:
– уменьшение уровня текучести работников массовых специальностей, а
вследствие и управление текучестью;
– создание максимально комфортной системы адаптации вновь
принятых сотрудников массовых специальностей;
– создание комфортных условий труда в коллективе.
59
По данным исследований, проводимых западными компаниями,
качественная программа адаптации и наставничества способна уменьшить
текучесть кадров на 10–20 % в год.
Из анализа, проведенного в предыдущем параграфе выпускной
квалификационной работы видно, что:
– на данный момент система наставничества для массовых
специальностей отсутствует, ее разработка необходима для того чтобы помочь
новому сотруднику, приспособиться на новом месте работы, привыкнуть к
коллективу, обстановке, адаптироваться под организационную структуру,
освоить вновь поставленные задачи;
– более 50 % уже работающих сотрудников молодые люди (младше 35
лет);
– около 70% принимаемых на работы сотрудников младше 30 лет;
– более 50% вновь принимаемых сотрудников не имеет опыта работы
вообще как такового, не имеют опыта работы в крупных организациях, с
развитой системой менеджмента, и не имеют опыта работы в аналогичной
должности;
– вновь принятые специалисты проходят длительное обучение и
стажировку в первые 3 месяца работы (испытательного срока).
Разработка регламента наставничества включает в себя несколько
этапов, приведенных ниже.
1 этап. Определение групп учеников.
Выбор персонала, для которого будут проводиться мероприятия
наставничества:
- это проработавшие не более 3 месяцев сотрудники массовых
специальностей;
- вновь принятые сотрудники массовых специальностей, которые
проходят обучение.
2 этап. Выбор наставника, который будет осуществлять мероприятия
наставничества.
60
Наставник – это высокопрофессиональный сотрудник в своей области,
обладающий способностью передавать информацию и знания другим
сотрудникам.
С нашей точки зрения, необходимо создать должность наставника,
который будет курировать вновь принятых сотрудников массовых
специальностей, для облегчения адаптации на рабочих местах, для
качественного осуществления деятельности и, прежде всего, для снижения
текучести персонала.
Следует учесть, что при поиске кандидата на должность наставника,
сотруднику будет выплачиваться заработная плата, не ниже его среднегодового
заработка на текущей должности и при переходе на временную должность
наставника за ним сохраняется его прежняя должность.
Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие
требования, которыми он должен обладать для того чтобы качественно
выполнять свои обязанности.
Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность
наставника:
– вырос внутри компании;
– прошел аналогичный процесс обучения;
– знает все необходимые регламенты, постановления, бизнес-процессы,
стандарты обслуживания;
– неоднократно являлся лучшим работником ОО «Орловский»;
– состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;
– проявляет самостоятельно желание стать наставником.
Оценка кандидатов на должность наставника. С кандидатами,
претендующими на должность наставника, будет проводиться собеседование.
Специалист по оценке будет составлять заключение по итогам оценки:
рекомендован или не рекомендован к переводу на новую должность.
3 этап. Обязанности наставника. В обязанности наставника будет
входить:
61
– построение команды и положительного отношения к работодателю;
– помощь ученикам в установке целей работы;
– всестороннее развитие работников;
– постоянный сбор новой информации необходимой для работы,
донесение этой информации до работников;
– проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи
ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;
– организация ясного, открытого двустороннего общения;
– оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости
и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;
– помощь в развитии навыков решения проблем;
– ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет
сотруднику адаптироваться в ОО «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк»и в этой отрасли вообще;
– обучение собственным примером.
Наставников необходимо детально ознакомить с описанием
предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны
учить и как оценивать прогресс учеников. Им необходимо знать, как
отчитываться перед руководством о выполнении программы.
4 этап. Обязанности учеников. Во время проведения программы
наставничества каждый ученик обязан:
– во время приходит на все встречи, назначенные наставником;
– выполнять поставленные задачи;
– проявлять личную заинтересованность в процессе прохождения
стажировки;
– устанавливать обратную связь при взаимодействии с наставником;
– сообщать о всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим
процессом.
5 этап. Программа наставничества. Программа наставничества будет
пересекаться с программой обучения (Приложение 5).
62
6 этап. Отчет по ученикам. После того, как программа адаптации
подходит к концу, а именно после 3 модуля и итоговой стажировки, будет
составлен отчет по каждому ученику, после чего копия отчета предоставляется
руководителю ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк», а
оригинал прикрепляется к личному делу. Отчет заполняется наставником и
руководителем ОО «Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк».
По итогам индивидуального плана работ на испытательном сроке появляется
первое впечатление о работнике, самых активных руководитель ОО
«Орловский» Московского филиала ПАО «Совкомбанк»берет на заметку.
7 этап. Оценка наставника. Каждому ученику по итогам срока адаптации
(3-х месяцев) предоставляется анкета, в которой он должен оценить действия
наставника. По результатам анкетирования будет оцениваться работа
наставника.
Для реализации пробной программы наставничества понадобится:
– выделение штатной единицы (наставника) и расчет затрат заработной
платы;
– расчет затрат на обучение одного сотрудника;
– расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД).
Произведем расчет экономической эффективности предлагаемых
мероприятий.
1. Выделение штатной единицы и расчет затрат. Во втором этапе
разработки регламента наставничества описан порядок подбора наставника.
Учитывая то, что это действующий сотрудник, то следовательно он будет
получать среднегодовую заработную плату по итогу последнего года работы.
Премия будет выплачиваться после завершения обучения и программы
наставничества по итогу оценки наставника учениками при помощи
оценочного листа наставника.
Средняя заработная плата наставника будет составлять 22 тысячи
рублей.
63
Квартальная премия по итогам успешной программы наставничества 5-
7 тысяч рублей.
2. Расчет затрат на обучение одного сотрудника.
На данный момент в ОО «Орловский» Московского филиала ПАО
«Совкомбанк» не подсчитано количество затрат на обучение одного
сотрудника, поэтому для расчета взята средняя цена на обучение менеджера
кредитного отдела 22 тысячи рублей.
Расходы на внедрение штатной единицы наставника составят:
22 тыс. руб. х 12 месяцев = 264 тыс. руб.
7 тыс. руб. х 5 (4 квартала и годовая премия) =35 тыс. руб.
Общие затраты на внедрение наставника: 264 тыс. руб. + 35 тыс. руб.=
299 тыс. руб.
При внедрении системы наставничества текучесть кадров сокращается
на 20%. Поэтому, при текущей ситуации с 12% текучестью, после внедрения
программы наставничества она будет снижена на 2,4 %.
12,1% – 2,4% = 9,7% текучесть операционного персонала.
К тек. Перс. = (число увольнений за определенный период, обычно за
год) /(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %
При текучести персонала после внедрения программ наставничества
равной 9,6 %, в год будет увольняться на 12 человек меньше.
Экономия Банка составит: 15 человек х 27 тыс. руб. = 405 тыс. руб.
3. Расчет ЧДД будем производить по следующей формуле:
(4)
где R
t
– результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,
З
t
– затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т – горизонт расчета (продолжительность расчетного периода); он равен
номеру шага расчета, на котором производится закрытие проекта,
(R
t
– З
t
) – эффект, достигаемый на t-ом шаге,