63
перед начальником. Начальник проверяет качество выполнения, срок
выполнение работы, соблюдал ли технику безопасности данный работник,
какое количество продуктов использовал и т.д. и выносит определенное
количество баллов, ставит оценку, а работник в свою очередь в случае
согласия с оценкой расписывается в ведомости о начислении поощрений, в
случае несогласия, обращается к администратору. Администратор
перепроверяет все выполненные показатели и принимает решение о
количестве баллов, в случае изменение оценки, доводит причины до
работника и начальника. Затем в конце месяца начальник передает ведомость
директору, который проверяет правильность заполнения, сходится ли все
данные с результатом, и суммирует баллы. Затем передает директору, тот
либо утверждает ведомость, выносит сумму поощрений работникам и
начальникам и передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки,
оповестив об этом работника и начальника, и так же передает в
бухгалтерию. Бухгалтерия в свою очередь начисляют, и выдают работнику и
начальнику его заработную плату и поощрительную оплату его труда.
Далее рассмотрим схему наказаний за невыполнения своих
обязанностей (Приложение 3).
Анализируя Приложение 3 видно, что начальник в случае обнаружения
показателей, за которые начисляются штрафы, (приложении 1) отмечает их в
ведомости, вписывая сумму штрафа. Работник в свою очередь в случае
согласия с суммой расписывается в ведомости о начислении штрафов, в
случае несогласия, обращается к администратору, администратор
перепроверяет все показатели и принимает решение о сумме штрафа, в
случае изменения суммы доводит причины до работника и начальника. Затем
в конце месяца начальник передает ведомость администратору.
Администратор проверяет правильность заполнения, сходится ли все
данные, и суммирует штрафы работников, и высчитывает сумму штрафа,
наложенную на начальника, затем передает директору. Директор либо
утверждает ведомость, выносит сумму наказаний работнику и начальнику и
64
передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки, оповестив об этом
работника и начальника, и так же передает в бухгалтерию. Бухгалтерия в
свою очередь изымает из премиальной части заработной платы работника и
начальника размер штрафа указанный в ведомости.
Рассчитаем сумму поощрительных выплат основным,
вспомогательным работникам и начальником за год, на которую необходимо
пересмотреть сумму фонда заработной платы (табл.34)
Таблица 34
Сумма поощрительных выплат из фонда заработной платы
основных и вспомогательных работников за счет материальных
методов стимулирования
Категория
работников
Средний размер
поощрительных
выплат за месяц
одного работника,
руб.
Количество
работников,
чел.
Сумма
поощрительных
выплат за год всего,
тыс.руб.
Начальники
7716
2
185,2
Основные
работники (за
вычетом
начальников)
2751
11
363,1
Вспомогательные
работники
2751
8
264,1
Итого
-
21
812,4
В качестве нематериального стимулирования персонала можно
предложить проведение корпоративных праздников – «Именинник сезона» в
пансионатах в осенне-весенний период и на турбазе - в летний период.
Затраты на аренду помещения при этом составят 50 000 руб., питание 84000
руб. (по 3000 руб. на 28 чел.).
Таблица 35
Затраты на нематериальное стимулирование работников из
фонда заработной платы работников
Статья затрат
Сумма.
Аренда помещения, руб.
50000
Расходы на питание 1 работника, руб.
3000
Количество работников, чел.
28
Расходы на питание всех работников
84000
Итого за один сезон, руб.
134000
65
Количество времен года
4
Всего за год, тыс.руб.
536
Таким образом, на нематериальное стимулирование будет затрачено
4*(50000+84000) = 536 000 руб.
3.2. Эффективность предложенных мероприятий
Экономическая эффективность - это результат созданного и
внедренного проекта, характеризуемый отношением полученного
экономического эффекта, к затратам факторов, ресурсов, обусловившим
получение этого результата. Результативность нового положения по
поощрительным выплатам и нематериальному стимулированию заключается
в снижении текучести кадров, повышению работоспособности и как
следствие повышение производительности труда.
За счет применения нового положения о поощрительных выплатах
производительность труда основных и вспомогательных работников
вырастет на 15%. Это приведет к росту производительности труда по
организации в целом. Производительность труда всего персонала и
производительность труда основных и вспомогательных работников
взаимосвязаны следующим образом:
ПТ
работн
= ПТ
рабочих
* d
рабочих
где ПТ
работн
- производительность труда всего персонала;
ПТ
рабочих
- производительность труда основных и вспомогательных
работников;
d
рабочих
– удельный вес основных и вспомогательных работников.
Всего по состоянию на 01.01.2017г. в АО «РН-МОСКВА» работает 28
человек, из которых 13 человек – это технический и торговый персонал, а 8
человек - вспомогательные работники. Штат АО «РН-МОСКВА»
укомплектован на 100%, а предлагаемая система поощрительных выплат
снизит текучесть кадров, поэтому численность работников каждой категории
66
не изменится. Результаты расчета производительности труда представлены в
таблице 36.
Таблица 36
Производительность труда в АО «РН-МОСКВА» по результатам
внедрения Положения о поощрительных выплатах
Показатель
Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.
135358
Численность работников всего, чел.
28
В том числе
Основные и вспомогательные работники, чел.
21
Удельный вес основных и вспомогательных работников, %
75
Производительность труда всех работников, тыс.руб./чел.
4834,2
Производительность труда основных и вспомогательных
работников, тыс.руб./чел.
6445,62
Рост производительности труда основных и вспомогательных
работников на 15%, тыс.руб./чел.
966,84
Производительность труда основных и вспомогательных
работников после внедрения Положения о поощрительных
выплатах, тыс.руб./чел.
7412,46
Производительность труда всех работников после внедрения
Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.
5559,3
Таким образом, производительность труда работников вырастет с
4834,2 тыс.руб. до 5559,3 тыс.руб.
Рассчитаем выручку от реализации АО «РН-МОСКВА» по результатам
внедрения Положения о поощрительных выплатах (табл.37).
Таблица 37
Выручку от реализации АО «РН-МОСКВА» по результатам
внедрения Положения о поощрительных выплатах
Показатель
Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.
135358
Численность работников всего, чел.
28
Производительность труда всех работников после внедрения
Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.
5559,3
Выручка от реализации после внедрения Положения о
поощрительных выплатах, тыс.руб
155661,7
Абсолютное изменение выручки за счет внедрения Положения о
поощрительных выплатах, тыс.руб.
20303,7
67
Кроме того, нематериальное стимулирование повысит
заинтересованность персонала в результатах своего труда, и выручка
увеличится на 1%, т.е. на 1353,58 тыс.руб. (0,01*135358 = 1353,58)
Таблица 38
Изменение выручки от реализации АО «РН-МОСКВА» по
результатам внедрения нематериального стимулирования
Показатель
Значение
Выручка от реализации за 2016г., тыс.руб.
135358
Темп прироста выручки, %
1
Абсолютное изменение выручки за счет нематериального
стимулирования, тыс.руб.
1353,6
Таким образом, общее изменение выручки составит 21657,3 тыс.руб.
Фонд заработной платы увеличится на 812,4+536 = 1348,4 тыс.руб.
Следовательно, при прочих равных условиях затраты по основной
деятельности, связанные с производством и реализацией продукции,
увеличатся на 1348,4 тыс.руб. При этом увеличение управленческих расходов
произойдет только за счет нематериального стимулирования на 134 тыс.руб.
(536*7/28). Коммерческие расходы увеличатся на изменение фонда
заработной платы вспомогательных работников за счет внедрения
Положения о поощрительных выплатах на 264,1 тыс.руб. и нематериального
стимулирования (536*8/28) 153,1 тыс.руб., за вычетом существующей суммы
поощрительных выплат 63,2 тыс.руб. Следовательно, они вырастут на 354
тыс.руб.
При этом себестоимость продукции увеличится на изменение фонда
заработной платы начальников и основных работников за счет внедрения
Положения о поощрительных выплатах на 548,3 тыс.руб. (185,2 + 363,1) и
нематериального стимулирования (536*13/28 ) 248,9 тыс.руб., за вычетом
существующей суммы поощрительных выплат 157,3 тыс.руб. Следовательно,
себестоимость продукции вырастет на 639,9 тыс.руб.
Тогда валовая прибыль увеличится на разность между изменением
выручки и себестоимости, прибыль от продаж – на разность между ростом
68
валовой прибыли и коммерческими и управленческими расходами.
Прогнозный отчет о финансовых результатах представлен в табл.39.
Таблица 39
Прогнозный отчет о финансовых результатах на 2017г., тыс.руб.
Показатель
2017г.
2016г.
Абсолютное
изменение,
тыс.руб.
Темп
роста, %
Выручка
157015,3
135358
21657,3
116,00
Себестоимость
114036,9
113397
639,9
100,56
В том числе расходы на
оплату труда
2977,4
2337,5
639,9
127,38
Валовая прибыль
42978,4
21961
21017,4
195,70
Коммерческие расходы
15322,0
14968
354,0
102,37
В том числе расходы на
оплату труда
1085,6
731,6
354,0
148,39
Управленческие расходы
2961,0
2827
134,0
104,74
В том числе расходы на
оплату труда
1768,9
1634,9
134,0
108,20
Прибыль от продаж
24695,4
4166
20529,4
592,78
Прочие доходы
0
0
0,0
-
Прочие расходы
4
0
4,0
-
Прибыль до
налогообложения
24691,4
4166
20525,4
592,69
Налог на прибыль
3703,7
625
3078,7
592,59
Чистая прибыль
20987,7
3541
17446,7
592,71
Таким образом, прибыль от продаж увеличится на 492,78% или на
20529,4 тыс.руб., а чистая прибыль – на 17446,7 тыс.руб. (на 492,71%).
Оценим эффективность предложенных мер с помощью следующих
показателей:
1) Рентабельность продукции:
2016г.:
Rпродукции = 4166/ (113397+14968+2827)*100%=3,18%
2017г.:
Rпродукции = 24695,4/ (114036,9+15322,0+2961,0)*100%=18,66%
2) Рентабельность продаж (по прибыли от продаж):
2016г.: Rпродукции = 4166/ 135358*100%=3,08%
2017г.: Rпродукции = 24695,4/ 157015,3*100%=15,73%
69
3) Рентабельность продаж (по чистой прибыли):
2016г.: Rпродукции = 3541/ 135358*100%=2,62%
2017г.: Rпродукции = 20987,7 / 157015,3*100%=13,37%
1) Уровень расходов на оплату труда:
2016г.: У
ОТ
= (2337,5+731,6+1634,9)/ 135358*100%=3,48%
2017г.: У
ОТ
=(2977,4+1085,6+1768,9)/ 157015,3*100%=3,71%
Следовательно, с каждого рубля выручки прибыль от продаж составит
в 2017г. 15,73 коп, что больше чем в 2016г. (3,08 коп.) на 12,65 коп., а чистая
прибыль, полученная с каждого рубля выручки, увеличится на 10,75 коп. и
достигнет 13,37 коп. При этом прибыль от продаж, полученная с каждого
рубля затраченного на производство и реализацию продукции, вырастет на
15,48 коп.: с 3,18 коп. до 18,66 коп. Но при этом уровень расходов на оплату
труда увеличится с 3,48% до 3,71%, т.е. на 0,23 процентного пункта.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были
получены следующие выводы:
1. Маркетинговые исследования - это необходимые данные, которые
систематически определяются для фирмы и связаны они с маркетинговой
ситуацией, стоящей перед предприятием. Состоят маркетинговые
исследования из сбора, анализа и подведения итогов о результатах.
Исследования маркетинговые представляют собой справедливый сбор,
фиксирование и обзор фактов по ситуациям, которые относятся к продаже и
передвижению товаров и услуг к потребителю от производителя.
2. Маркетинг все более явно начинает сливаться с технологиями и
психологией, активно конвергируется в социальные технологии управления.
В первую очередь это касается маркетинговых исследований, стремящихся
все сильнее понимать своего потребителя. Такого рода инновации во многом
опережают возможности большинства организаций. Маркетинг крупных
предприятий во многом сможет позволить себе более инновационные
инструменты. Стоит отметить, что такие изменения приводят к
необходимости появления новых навыков у современного маркетолога.
С другой стороны, потребность в классических маркетологах пока
никуда не исчезнет. Инновации коснулись лишь передовых крупных
компаний и еще некоторое время будут доступны лишь только им. Однако,
компаниям поменьше не стоит огорчаться. Если говорить о вторичных
данных, то многие полученные знания передовыми организациями крайне
часто публикуются. Следовательно, для маркетолога, следящего за
актуальной информацией, будет возможность воспользоваться ей, но на
более крайне позднем сроке, чем первоисследующие рынок игроки.
3. Маркетинговые исследования позволяют использовать
информацию, которую вы получили, чтобы развивать свои сильные стороны,
устранить ваши слабые стороны и создать новые возможности. Прежде
71
всего, важно помнить, что маркетинговое исследование рынка - это основа
стратегического планирования.
4. Проанализирована существующая система мотивации персонала
компании. Отмечены такие проблемы, как несвоевременная выплата премий
некоторым структурным подразделениям; слабая социальная программа;
индифферентное отношение руководства к учащимся сотрудникам.
Механизм мотивации и стимулировании работников направлен на
формирование кадровой политики, призванной обеспечить высокий уровень
производительности труда. Она делится на две подсистемы, учитывающие
интересы, с одной стороны, работника, а с другой – организации.
С позиции работника основными мотивами являются оценка
материального вознаграждения, ее вероятность, условия труда, социальное
обеспечение, заинтересованность в труде, психологический климат,
взаимопонимание с руководителем и доступность информации о
стимулирующих выплатах и дальнейших планах развития организации. В
случае выполнения данных условий работник прикладывает максимальные
усилия для достижения результата. Вследствие этого он получает
удовлетворение в виде внутреннего и внешнего вознаграждения,
воспринимаемого как справедливое.
Совокупность данных вознаграждений приводит к пониманию
необходимости продуктивно работать, и человек принимается за ту же
работу с большим энтузиазмом и самоотдачей, что приводит к росту
производительности и качеству труда.
При этом необходимо учитывать меры, направленные на увеличение
мотивации труда, реализуемые организацией. Они делятся на четыре
основные блока.
Первый блок включает контроль за диспетчерским аппаратом и
нормированием рабочего времени, он ориентирован на соблюдение режима
работы производственных бригад. Второй блок – это организация труда,
которая направлена на сокращение сверхурочных работ, выявление резервов,
72
сокращение непроизводительных потерь, а также повышение слаженности в
работе с различными структурными подразделениями. К блоку планирования
относится расчет потребности бригад с учетом поправочных коэффициентов
на изменение объема работ. И последний блок – информационный. Он
подразумевает организацию доведения информации, интересующей
работников.
В совокупности выполнение менеджментом организации
перечисленных мер приводит к ожидаемому результату, позволяя повысить
производительность труда. Но этот результат достигается только в комплексе
с успешным функционированием первой подсистемы.
На основании выявленных проблем были даны следующие
рекомендации. Во–первых, блок материальных методов мотивации:
совершенствование оплаты труда и премирования (просчитана экономия
ФОТ при реформировании премирования с ориентацией на качество
продукции); предоставление льгот, страховок, беспроцентных кредитов;
совершенствование социального пакета (оплата санаторно–курортных,
туристических путевок; оплата расходов на образование; полное или
частичное покрытие расходов на медицинское обследование, не включенное
в программу добровольного медицинского страхования; реализация
корпоративных пенсионных программ и пр.); организация обучения (для
поощрение обучения работников, предлагается предоставить
дополнительный оплачиваемый отпуск, оплату обучения); участие
предприятия в региональных жилищных программах с целью помощи
сотрудникам в улучшении жилищно–бытовых условий.
На основании исследований других авторов, нами была рассчитана
выгода от повышения профессионального роста персонала на предприятии.
Так как удельный вес работников, проходящих обучение, составляет 25%, то
производительность труда по предприятию увеличится на 50%.
Нематериальные методы стимулирования были условно разделены на
формальные и личные. К первой группе мы отнесли: строгое соблюдение