61
и пр
18
.
С целью управления и минимизации текучести персонала исследуемому
предприятию можно рекомендовать:
1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение
статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в
год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. оптимизацию системы отбора и адаптации персонала;
4. внедрение системы наставничества для вновь принятых
сотрудников;
5. совершенствование процесса оценки сотрудников и формирование
кадрового резерва.
Проведенный анализ системы управления персоналом в ООО «Матрешка»
показал, что деловой оценке персонала на исследуемом предприятии не
уделяется должного внимания, что уже привело к высоким показателям
текучести кадров и необеспеченности ключевых подразделений организации
сотрудниками. Необходима продуманная политика подбора персонала,
постоянный мониторинг его деятельности с целью корректной оценки системы
управления персоналом и, как следствие, оптимизации управления персоналом
и повышения эффективности функционирования исследуемого организации.
Соответственно, разработка проекта совершенствования организации
процесса оценки системы управления персоналом ООО «Матрешка» является
весьма актуальной. Поскольку наиболее критическая ситуация сложилась в
отделе продаж – важнейшем подразделении исследуемого организации,
целесообразно совершенствование, прежде всего, оценки системы управления
персоналом официантов.
18
Архипова Н.И. Атюрьевская и др. Проблема управления персоналом. М: РГГУ, 2017г – С. 49.
62
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
управления персоналом в ООО «Матрешка»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в ООО «Матрешка»
Цель проекта совершенствованию системы управления персоналом ООО
«Матрешка» - разработка методики оценки системы управления персоналом
официантов организации.
К задачам проекта относятся:
- определение качественных характеристик должности официанта и
конкретных сотрудников ООО «Матрешка», занимающих эту должность;
- установление целей оценки системы управления персоналом данных
сотрудников;
- разработка организационной процедуры проведения оценки данных
сотрудников;
- выбор оценщиков;
- определение состава показателей оценки, характеризующих официанта за
оцениваемый период;
- выбор способов оценки показателей и порядка подведения итогов оценки.
Основные задачи совершенствованию системы управления официантов
ООО «Матрешка»:
- установление функциональной роли оцениваемого сотрудника на момент
оценки и в перспективе (служебно-профессиональное продвижение,
планирование деловой карьеры);
- определение возможных путей совершенствования качеств сотрудника;
- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и
установление ее величины;
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и
63
качественных характеристик.
В рамках проекта совершенствования оценки системы управления
персоналом официантов также планируется разработка предложений по
оптимизации организационной структуры службы коммерческого директора
исследуемого организации.
Организационная процедура подготовки оценки системы управления
персоналом предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
- разработка методики оценки системы управления персоналом;
- формирование оценочной комиссии;
- определение времени и места проведения оценки системы управления
персоналом;
- установление процедуры подведения итогов оценивания;
- проработка вопросов документационного и информационного
обеспечения процесса оценки.
Реализация предлагаемого проекта позволит определить недостатки в
квалификационном уровне каждого сотрудника отдела продаж ООО
«Матрешка» и предусмотреть меры по их исправлению, эффективно
планировать профессиональное обучение, выявить слабые и сильные
профессиональные качества каждого официанта, что позволит качественно
составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру
сотрудников; принимать решения о материальном и моральном
стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой
отдачи.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет
руководству организации информацию, необходимую для принятия
обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение
лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их
коллег), повышении в должности или увольнении.
Проект совершенствования процесса оценки системы управления
персоналом отдела продаж предполагает регулярный мониторинг состояния
64
персонала исследуемого организации по всем направлениям его деятельности.
Первый этап оценки системы управления персоналом официанта –
начальная стажировка вновь принятого сотрудника.
Стажировка в течение первых двух месяцев с момента заключения
трудового контракта включает в себя процесс обучения и адаптацию к
требованиям профессии и к работе в ООО «Матрешка».
Она обеспечивает:
- быстрое достижение сотрудником целевых показателей, приемлемых для
исследуемого организации;
- вхождение сотрудника в рабочий коллектив.
Основными методами стажировки официантов должны стать:
- активное теоретическое и практическое обучение (изучение теории,
рассмотрение конкретных рабочих ситуаций, разбор ошибок, выдача
поручений на выполнение работ по изученным материалам);
- самоподготовка (изучение профессиональной литературы –
соответствующий перечень должен быть подготовлен коммерческим
директором), нормативных документов, организационно-распорядительных и
других документов ООО «Матрешка».
В соответствии с планом стажировки официанта (рисунок 6) процедура
оценки системы управления персоналом его деятельности проводится по
окончании двухнедельного адаптационного периода и периода интенсивного
обучения.
Основные показатели оценки системы управления персоналом официанта
по итогам двухнедельного адаптационного периода – его трудолюбие,
работоспособность, способность усваивать новую информацию, скорость
вхождения в коллектив отдела продаж.
В меньшей степени анализу подвергаются профессиональные знания и
квалификация сотрудника.
Во время данного этапа стажировки новый сотрудник должен
ознакомиться с принятой в ООО «Матрешка» системой ценностей и установок.
65
Непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника – начальник
отдела продаж - знакомит нового сотрудника с историей создания и развития
исследуемого организации, организационной структурой, номенклатурой и
техническими характеристиками производимой продукции и предоставляемых
услуг, необходимостью ведения соответствующей документации, правилами ее
заполнения, должностной инструкцией официанта, основными требованиями к
специалисту, занимающему эту должность, порядком оплаты труда и пр.
Рисунок 6 План стажировки официанта ООО «Матрешка»
Для полноты оценки нового официанта следует также организовать его
первые контакты с клиентами с целью проверки его коммуникабельности.
Основными задачами адаптационного периода стажировки являются
Интенсивное обучение (6 недель)
Обобщение результатов стажировки
(еженедельно, в течение всего испытательного срока)
и корректировка программы стажировки
Подведение итогов стажировки
Испытательный срок
(в течение 2-х месяцев работы)
Двухнедельная стажировка
- введение в организацию (1 день);
- введение в подразделение (1 день);
- введение в должность (остальной период 2-недельного срока)
Принятие решения о возможности перехода к интенсивному
обучению
66
понимание вновь принятым сотрудником принципов функционирования ООО
«Матрешка», формирование у него положительного отношения к новому месту
работы.
Деловая оценка официанта на данном этапе предполагает, что начальник
отдела продаж еженедельно проводит анализ прохождения стажировки и
освоения профессии новым сотрудником, фиксирует все его достижения,
достоинства и недостатки, на основе полученной информации корректирует
программу обучения, направляет на повторное изучение необходимые
материалы.
По истечении периода интенсивного обучения начальник отдела продаж
повторно заполняет оценочный лист итогов интенсивного обучения, совместно
с коммерческим директором и директором по персоналу оценивает динамику
личных и деловых качеств оцениваемого сотрудника и совместно с
генеральным директором на основании всей собранной о стажере информации
принимают одно из решений
19
:
- об успешном прохождении испытательного срока;
- о продлении периода стажировки.
Предлагаемая методика оценки системы управления персоналом
официантов предполагает также проведение регулярной оценки деятельности,
личных и деловых качеств, квалификации работников отдела продаж, которая
включает четыре этапа:
1) самооценка официанта с использованием специально разработанного
оценочного листа.
2) оценка деятельности официанта начальником отдела продаж с
использованием того же оценочного листа. Наличие двухсторонней оценки
позволяет провести сравнение, повысить объективность дальнейшего анализа
для генерального директора.
По итогам оценки начальник отдела продаж разрабатывает рекомендации
по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника. Заполненные
19
Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. Книга 4 : монография /
под ред. проф. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2018. — С. 74.
67
оценочные листы и рекомендации директора рассматриваются коммерческим
директором и директором по персоналу.
3) оценка деятельности официанта коммерческим директором и
директором по персоналу.
4) обсуждение результатов оценки с генеральным директором и принятие
решений об изменении условий труда оцениваемого сотрудника,
профессиональном обучении, карьерном росте и т.п.
Создание системы управления персоналом, основанной на
инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее
рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для
работы в ООО «Матрешка».
Построение новой системы управления персоналом в ООО «Матрешка»
будет включать в себя следующие шаги (рис. 7).
Рисунок 7 Этапы принятия управленческого решения по выбору
оценки системы управления персоналом в ООО «Матрешка»
Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы
определение сути проблемы или ее диагностика.
Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы
предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить
следующие варианты решения этой проблемы.
68
Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки
системы управления персоналом - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых
сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее
руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи,
аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.
Второй вопрос – вопрос о критериях оценки системы управления
персоналом, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:
оценка деятельности;
оценка достижения цели, количественный и качественный
результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и
организации в целом;
оценка наличия у сотрудника тех или иных качеств (знаний,
навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником
теми или иными функциями.
Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого
решения – как оценивать сотрудников организации – т.е. какие методы
использовать.
Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения
проблемы оценки системы управления персоналом в ООО «Матрешка» теперь
необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А
эффективность того или иного метода оценки системы управления персоналом
будет определяться следующими критериями:
полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
экономичность (всех ресурсов);
учет особенностей сотрудников организации именно этой сферы.
Этап 4. Реализация, контроль и обратная связь.
Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО
«Матрешка» в связи с результатами их участия в деловой оценке:
1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам,
набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса
69
за победу.
2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть
применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно
проработаны причины таких результатов.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в
каких-либо оценочных категориях необходимо применять те стимулы, которые
действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника –
возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как
творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть
оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению
организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких
неординарных стимулов.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций
Всем официантам было предложено заполнить оценочные листы,
предусмотренные для оценки новых сотрудников по итогам стажировки.
Затем эти же оценочные листы были заполнены коммерческим
директором.
Отличием от реально планируемой процедуры оценки являлся срезовый
характер такого обследования – без разбивки по неделям стажировки.
Результаты обработки оценочных листов работников отдела продаж
представлены в таблице 23.
Как видно из данных таблицы 23, результаты оценки официантов
подтвердили результаты предварительной оценки – один сотрудник отдела
продаж может быть признан соответствующим своей должности лишь с
оговорками. Достаточно высокий средний балл по результатам оценки одного
из сотрудников позволяет рекомендовать его к повышению.
70
Таблица 23
Результаты оценочной сессии официантов
Сотрудник
Норматив
Общая оценка
Результаты оценки
Официант 1
4,68
4,69
Соответствует
занимаемой
должности
Официант 2
4,68
3,59
Соответствует
занимаемой
должности с
оговорками
Официант 3
4,68
4,98
Соответствует
занимаемой
должности,
кандидат на
повышение
Также в рамках внедрения проекта следует реализовать следующие
мероприятия:
- разработать должностную инструкцию директора;
- скорректировать действующую должностную инструкцию официанта;
- внести изменения в правила внутреннего распорядка и трудовые
договоры с сотрудниками отдела продаж ООО «Матрешка» - в частности,
закрепить обязанность сотрудников проходить процедуру периодической
оценки системы управления персоналом;
- внести соответствующие изменения в штатное расписание и положения
об оплате труда и премировании работников исследуемого организации
(выделить показатели премирования для вводимой должности);
- директору по персоналу разработать план повышения квалификации
нынешних официантов с учетом результатов оценки системы управления
персоналом на этапе апробации методики.
Для достижения поставленных перед проектом целей совершенствования
оценки системы управления персоналом официантов также необходимо решить
проблему с неукомплектованностью официантами.
Предлагаемый проект рассчитан на 2 года. Затраты по проекту связаны с
переводом одного сотрудника отдела продаж на должность начальника отдела с
увеличением должностного оклада (на 15000 рублей в месяц), оплатой
стоимости услуг кадрового агентства (разовый платеж 50000руб.), ростом