51
Несмотря на большой потенциал данного метода оценки системы
управления персоналом, в ООО «Матрешка» кадровое собеседование имеет
низкую эффективность, поскольку отсутствует структурированная схема
проведения собеседования, работники службы управления персоналом не
проходили соответствующее обучение, не ведется протокол беседы с
оцениваемым, в процессе оценки ограничиваются лишь беседой, не
используются игры и задания, моделирующие работу.
Для оценки эффективности управления персоналом в ООО «Матрешка»
следует провести анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами,
качественного состава и движения персонала.
От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности
их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ,
степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, –
объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей.
Поэтому в процессе анализа трудовых ресурсов необходимо изучить
изменения в составе работников по этим признакам (таблица 16).
Данные таблицы 16 свидетельствуют, что наибольший удельный вес и в
прошлом и в отчетном году составляет категория работников: по возрасту
свыше 45 лет (40,79% и 40,54% соответственно), по образованию среднее и
среднеспециальное (64,47% и 59,46% соответственно), по стажу свыше 20 лет
(43,42% и 40,54% соответственно).
В качестве положительной тенденции следует отметить рост удельного
веса работников с высшим образованием (с 35,53% в 2017 году до 40,54% в
2018 году), а также незначительное снижение удельного веса сотрудников
возрастом более 45 лет.
52
Таблица 16
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Матрешка»
Показатель
Численность рабочих на
конец года
Удельный вес, %
2017 год
2018 год
2017 год
2018
год
По возрасту, лет:
до 25
10
19
13,16
17,57
от 25 до 30
от 31 до 45
свыше 45
7
28
31
9
22
30
9,21
36,84
40,79
12,16
29,73
40,54
Итого
76
74
100,00
100,00
По образованию:
- незаконченное
среднее
- среднее и
среднеспециальное
- высшее
-
49
27
-
44
30
-
64,47
35,53
-
59,46
40,54
Итого
76
74
100,00
100,00
По стажу, лет:
до 5 лет
от 5 до 10
от 10 до 15
от 15 до 20
свыше 20
8
12
10
13
33
10
11
7
16
30
10,53
15,79
13,16
17,10
43,42
13,51
14,87
9,46
21,62
40,54
Итого
76
74
100,00
100,00
Люди возрастной группы свыше 45 лет чувствуют себя наиболее уверенно
в своей профессии и стремятся передать свои знания молодым специалистам.
Люди возрастной группы от 31 до 45 лет являются наиболее активными
сотрудниками и стабильными в своем выборе.
Изменение качественного состава персонала происходит в результате его
движения.
Для характеристики движения рабочей силы на исследуемом
предприятии рассчитываются и анализируются следующие показатели:
а) коэффициент оборота по приему персонала:
S
Х
К
пр
пр
, (6)
где Х
пр
– количество принятого на работу персонала;
S – среднесписочная численность персонала в отчетном периоде;
б) коэффициент оборота по выбытию:
S
Х
К
ув
выб
(7)
53
где Х
ув
– количество уволившихся работников;
в) коэффициент текучести кадров:
S
ХХ
К
дпссж
тк
, (8)
где Х
сж
– общее число уволенных по собственному желанию;
Х
дпс
– общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.
г) коэффициент постоянства кадров:
S
Х
К
пвг
пк
(9)
где Х
пвг
– количество работников, проработавших весь год;
д) оборот персонала:
пр
ув
Х
Х
О
(10)
Исходные данные для расчета перечисленных коэффициентов
представлены в таблице 17.
Результаты расчета показателей движения персонала рассматриваемой
организации представлены в таблице 18.
Из данных таблицы 17 и 18 видно, что количество уволенных в отчетном
году увеличилось по сравнению с предыдущим на 5 человек.
Коэффициент выбытия в отчетном и в предыдущем году превышает
нормативное значение (0,1-0,12), что говорит об излишнем увольнении
сотрудников. Количество принятых на работу также увеличилось с 12 человек в
2017 году до 17 человек в 2018 году, что подтверждает увеличение
коэффициента оборота по приему с 0,164 до 0,236.
Таблица 17
Данные о движении персонала ООО «Матрешка»
Показатели
2017 год
2018 год
Численность персонала на начало года
78
76
Принято на работу
12
17
Выбыли, из них:
14
19
- по собственному желанию
12
14
- сокращение
-
-
- уволенные за нарушение трудовой
дисциплины
2
1
54
Численность на конец года
76
74
Среднесписочная численность
73
72
Таблица 18
Результаты расчетов показателей движения персонала
Показатель
2017 год
2018 год
Изменение
Коэффициент оборота по
приему персонала
0,164
0,236
0,072
Коэффициент оборота по
выбытию
0,192
0,264
0,072
Коэффициент текучести кадров
0,192
0,264
0,072
Коэффициент постоянства
кадров
0,877
0,792
-0,085
Оборот персонала
1,167
1,118
-0,049
Согласно результатам расчетов показателей движения персонала
наблюдается чрезмерная текучесть кадров. Кроме того, в отчетном году этот
показатель возрос по сравнению с предыдущим с 0,192 в до 0,264.
Повышение текучести кадров говорит о снижении стабильности
коллектива, недооценке потребностей работников и пр.
Коэффициент постоянства кадров снизился в отчетном году по сравнению
с предыдущим с 0,877 до 0,792, то есть в отчетном году количество работников,
проработавших весь год, уменьшилось. Оборот персонала в отчетном году по
сравнению с предыдущим уменьшился с 1,167 до 1,118, что говорит о
понижении конкурентоспособности рабочей силы, а то, что он больше 1,
говорит об отсутствии прироста персонала. Среди проблем, с которыми
столкнулось ООО «Матрешка», можно назвать:
- отсутствие достойной квалифицированной замены существующему
руководящему составу;
- отсутствие молодых специалистов на руководящих должностях;
- высокие барьеры для продвижения новых идей из-за приверженности
руководящего состава к проверенной, десятилетиями складывавшейся
советской системе организации труда управления персоналом;
- нерегулярность проведения оценки системы управления персоналом;
55
- при оценке персонала отсутствуют широко апробированные и
объективные методы оценки системы управления персоналом и формирования
выводов по ее результатам;
- зависимость результатов оценки системы управления персоналом не
только от выбранного подхода, но и от межличностных отношений членов
комиссии с аттестуемым.
- проведение оценки системы управления персоналом один раз в 3 - 5 лет,
что является недостаточным для такого организации, как «Матрешка»;
- формальный характер проведения оценки системы управления
персоналом;
- устаревшие правила проведения оценки системы управления персоналом;
- недостаточное документальное обеспечение процесса оценки системы
управления персоналом.
2.3 Особенности и проблемы управления персоналом
ООО «Матрешка»
Для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом было
успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в
полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого
специалиста, достичь максимального соответствия возможностей сотрудника
требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки системы
управления персоналом деловых и личностных качеств сотрудника
(приложение 3, 4, 5).
56
Таблица 19
Предлагаемая форма оценочного листа для оценки системы
управления персоналом деловых качеств сотрудников организации
ООО «Матрешка»
Перечень профессиональных и деловых качеств
Вес
Балл
Профессиональные знания
Профессиональные умения и навыки
Знание необходимых документов, регламентирующих
служебную деятельность
Способности к накоплению и обновлению профессионального
опыта
Степень реализации опыта на занимаемой должности
Способность к творческому применению профессионального
опыта
Отношение к работе
Ответственность и исполнительность
Инициатива и предприимчивость
Самостоятельность решений и действий
Итого
Таблица 20
Предлагаемая форма оценочного листа для оценки системы
управления персоналом личностных качеств сотрудников
организации ООО «Матрешка»
Перечень личностных и интегральных качеств
Вес
Балл
Справедливость и честность
Дисциплинированность
Способность адаптироваться к новым условиям
Способность к самооценке
Интенсивность труда (работоспособность)
Культура мышления и речи
Коммуникативность
Культура работы с документами
Итого
В таблице 19 и 20 мы видим предлагаемые формы оценочного листа для
оценки деловых и личностных качеств сотрудников организации.
Итоговый балл характеризует общие результаты трудовой деятельности
сотрудника за рассматриваемый период и является основным критерием при
подготовке материалов для плановой или досрочной оценки системы
управления персоналом.
Итоговая оценка определяется по формуле:
(10)
332211 ВесОценкаВесОценкаВесОценка
57
где:
- оценка 1 – итоговая оценка по результатам деятельности сотрудника;
- оценка 2 – итоговая оценка по деловым качествам сотрудника;
- оценка 3 – итоговая оценка по личностным качествам сотрудника;
- вес 1 – весовое значение показателя результативности деятельности
сотрудника в общей оценке (определяется экспертом);
- вес 2 – весовое значение показателя определения деловых качеств в общей
оценке (определяется экспертом);
- вес 3 – весовое значение показателя определения личностных качеств в
общей оценке (определяется экспертом);
Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей
оценки системы управления персоналом со специальной шкалой (таблица 21).
Таблица 21
Предлагаемая шкала оценок сотрудников организации
ООО «Матрешка»
Общая оценка в
интервале
Уровень оценки
системы управления
персоналом
Интерпретация
5,00-4,73
Высокий
Превышение соответствия
4,72-3,62
Достаточный
Полное соответствие
3,61-2,53
Удовлетворительный
Условное соответствие
2,52-2,00
Низкий
Несоответствие
Деловая оценка при правильном ее проведении несет в себе ряд
потенциальных результатов как для организации, так и для аттестуемых
сотрудников, преимущественно для принятия административных решений, и
игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих
ресурсов организации и с развитием сотрудников, может сделать
недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство
могло бы получить от оценки системы управления персоналом
17
.
17
Архипова Н.И. Атюрьевская и др. Проблема управления персоналом. М: РГГУ, 2017г . – С. 47с.
58
При проведении оценки системы управления персоналом руководство
ООО «Матрешка» должно постараться извлечь из нее как можно больше
пользы. После завершения работы аттестационной комиссии администрация
организации разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия, направленные на
выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом
отчете, на совершенствование системы повышения квалификации кадров и
более широкое использование научных методов управления и организации
труда.
Таким образом, действующая система оценки системы управления
персоналом в ООО «Матрешка» не эффективна, в ней существуют проблемные
моменты. Для того чтобы результаты оценки системы управления персоналом
не оставались только на бумаге или использовались при повышении или
понижении сотрудника, а имели практическое применение и продолжение,
необходимо разработать ряд мер:
- на основе анализа результатов оценки системы управления персоналом
отделом кадров формируется «Программа профессионального управления
персоналом на год»;
- формулируются предложения по индивидуальной работе руководителей
с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва;
- выводы по результатам оценки системы управления персоналом ложатся
в основу планирования и развития карьеры сотрудников; внесение изменений в
систему стимулирования; принятие решений о корректировке должностных
окладов (таблица 22).
59
Таблица 22
Результаты оценки системы управления персоналом ООО
«Матрешка»
Для организации
Для сотрудников организации
1. Информация о том, насколько
эффективно используются
человеческие
ресурсы организации и каково
качество этих ресурсов.
2. Информация о трудностях и
проблемах, которые мешают
сотрудникам в достижении
требуемых рабочих показателей.
3. Позволяет уточнить критерии
оценки системы управления
персоналом рабочих результатов
и
конкретизировать те требования,
которые организация
предъявляет к
сотрудникам.
4. Важный источник информации
для
руководства о положении дел в
организации.
5. Позволяет наметить основные
направления обучения,
повышения
квалификации и развития
сотрудников.
6. Позволяет поднять
производительность труда и
качество через повышение
уровня мотивации и
ответственности сотрудников.
7. Является важным источником
информации для руководства о
положении дел в организации.
8. Позволяет сформировать или
уточнить состав кадрового
резерва.
1. Позволяет получить информацию о
целях и задачах, стоящих перед
организацией.
2. Позволяет наладить обратную связь
с руководством, которая позволяет
сотруднику своевременно вносить
необходимые корректировки в работу.
3. Признание достижений сотрудников
организации со стороны руководства
стимулирует их готовность напряженно
работать в интересах организации.
4. Сотрудник получает крайне важную
для себя связь, позволяющую ему
своевременно вносить необходимые
коррективы в свою работу, в отношении
к делу.
5. Сотрудник получает возможность
уточнить для себя требования,
которые предъявляются к его работе
непосредственным руководителем.
6. Позволяет сотрудникам лучше понять
цели и задачи, стоящие перед
организацией (подразделением),
облегчая прохождение информации по
вертикали сверху вниз.
7. Повышает уровень приверженности
сотрудников своей организации.
8. Дает возможность уточнить для себя
те требования, которые предъявляются к
работе сотрудника непосредственным
руководителем.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы
развития управления персоналом ООО «Матрешка» позволяет сделать вывод
о том, что несмотря на то, что предприятие является динамично
развивающимся, прибыльным, показатели рентабельности значительно
выросли в отчетном году по сравнению с предыдущим, имеются негативные
60
тенденции в динамике отдельных видов активов и пассивов, что может
отрицательно повлиять на финансовую устойчивость и платежеспособность
организации.
Особые опасения вызывает значительный рост величины дебиторской
задолженности при снижении величины денежных средств.
Неэффективное управление дебиторской задолженностью вызывает
нехватку оборотных средств, рост зависимости организации от заемных
средств, что подтверждается результатами структурно-динамического анализа
источников образования имущества ООО «Матрешка».
Как уже упоминалось ранее, на исследуемом предприятии не ведется
регулярная аналитическая работа.
Управление дебиторской задолженностью сводится к периодической
подготовке бухгалтером перечня дебиторов с указанием сумм задолженности.
Данный перечень представляется коммерческому директору и
генеральному директору для оценки динамики данного показателя в целом.
В силу неукомплектованности официантами ООО «Матрешка» не
привлекает официантов к работе с задолжниками. Вместе с тем, это
существенно снижает эффективность управления дебиторской
задолженностью.
Если работники отдела продаж будут отслеживать динамику погашения
задолженности заказчиками и учитывать их платежную дисциплину при
оформлении новых заказов, появится возможность дифференцировать условия
договоров для отдельных заказчиков (условия предоплаты, размер скидок,
возможные штрафные санкции за нарушение условий договора и т.п.).
Серьезными проблемами может обернуться для рассматриваемой
организации и недостаточная обеспеченность сотрудниками отдела снабжения.
Перегруженность имеющихся специалистов зачастую приводит к
несогласованности их действий, невозможности тщательного анализа
имеющихся на предприятии материально-производственных запасов,
потребностей подразделений, возможностей хранения приобретаемых активов