11
непосредственного руководителя; сам оцениваемый сотрудник; коллеги по
работе; подчиненные оцениваемого сотрудника; внутренние и внешние
клиенты, потребители, напрямую связанные с деятельностью
работника.
Эти ситуационные факторы определяют, во-первых, приемлемость выбора
той или иной кандидатуры, а во-вторых, какую именно информацию о
деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в
конкретных организационных условиях (табл. 1).
Таблица 1
Методы оценки управления персоналом
Оценщики
Методы оценки
Организацион-
ная структура
Управленческий
стиль
Менеджер
Широкий диапазон
Любая
Любой
Вышестоящий
руководитель
менеджера
Планирование
человеческих ресурсов,
продвижение по службе,
вознаграждение
Линейно-
функциональная
Патерналистский
Сам
оцениваемый
Индивидуальное
развитие, планирование
карьеры, обучение,
определение рабочих
целей и задач, обратная
связь
Любая
Партисипативный
(возможен
патерналистский)
Подчиненные
оцениваемого
Индивидуальное
развитие, обучение,
обратная связь,
перемещение, перевод
Любая
Партисипативный
Коллеги
Вознаграждение,
планирование
человеческих ресурсов,
продвижение по службе,
обратная связь
Дивизиональная
и матричная
Партисипативный
Потребители
или клиенты
Вознаграждение,
разрешение проблем,
обратная связь, обучение,
определение рабочих
задач и требований,
перемещение
Дивизиональная
и матричная
Партисипативный
(возможен
патерналистский)
Независимые
наблюдатели
Планирование
человеческих ресурсов,
продвижение по службе,
перемещение, обратная
связь
Любая
Любой
Центральным вопросом организации процесса оценки системы управления
персоналом является установление ее факторов, показателей и критериев.
12
Жесткие показатели достаточно легко измеримы, как правило,
охватываются информационной системой организации, поддаются достаточно
объективной количественной оценке.
Мягкие показатели оценки зависят от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения
конкретного результата
7
.
Основные группы факторов оценки системы управления персоналом
представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 Основные группы факторов оценки персонала
К показателям оценки персонала предъявляются такие требования, как
полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность,
обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими
лицами, соответствие цели организации и пр.
7
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. – М.; Издательство
Юрайт, 2017. – С. 382.
Группы факторов методов оценки персонала
Деятельность и результаты
Деловые качества
Потенциал,
профессиональные
качества
Способности и
личностные качества
Моральные качества
Сущность и качество труда,
Степень достижения цели,
Полученные индивидуальные результаты,
Вклад в общее дело
Дисциплинированность, аккуратность,
Умение преодолевать трудности,
Готовность к самообучению,
Инициативность,
Коммуникабельность
Уровень интеллектуального развития,
Способность к анализу и обобщению,
Обладание общими и специальными
знаниями и навыками
Самообладание, эмоциональная
устойчивость,
Быстрота реакции,
Особенности внимания,
Самостоятельность
Трудолюбие,
Принципиальность,
Честность,
Добросовестность,
Самокритичность
13
Выделяют основные и дополнительные факторы оценки. К первым
относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте;
вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы могут быть
самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и
вспомогательными, уточняющими их.
Деловая оценка персонала разных категорий работников (руководителей,
специалистов, служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью,
показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
У руководителей к факторам оценки также относятся способности:
- планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели,
распределять и контролировать ресурсы);
- организовывать работу подчиненных;
- управлять в критических ситуациях (выявлять такие ситуации, выбирать
курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно
принимать решения);
- лидировать;
- работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты
решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);
- делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими
указаниями, рационально распределять обязанности, определять и
контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
- мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы,
учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию;
воодушевлять своим примером);
- развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы,
организовывать обучение и повышение квалификации);
- оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие
отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам
подчиненных);
- осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой
14
информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми
сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);
- взаимодействовать с другими подразделениями (координировать
деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);
- поддерживать моральные устои (преданность организации,
приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать
ответственность и работать с полной отдачей сил);
- обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом,
осведомленностью о профессиональных достижениях;
- осуществлять инновации.
Необходимо подчеркнуть, что при оценке итогов работы для
руководителей функциональных служб речь идет об управленческих
результатах, линейных - о производственных; для оценки высшего руководства
- об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности
продукции и пр.)
8
.
Для методов управления вспомогательным персоналом можно
использовать такой показатель, как объем переработанной информации.
Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим
факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы
и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение
творческих и стандартных процедур.
К основным требованиям, предъявляемым к критериям оценки, относятся:
– статичность на определенном промежутке времени;
– динамичность, поскольку деятельность работников изменяется с
течением времени;
– индивидуальность – они должны учитывать индивидуальные
особенности работников для максимального использования и развития
потенциала персонала.
Для оценки могут использоваться:
8
Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2018.
– С. 153.
15
– единственный критерий;
– набор независимых критериев;
– сводный (композиционный) критерий.
Применение единственного критерия упрощает процесс оценки, однако
один признак недостаточен для полной и правильной оценки деятельности.
Поэтому целесообразным является использование комбинации критериев.
Набор независимых критериев (например, множество экономических
показателей, отражающих трудовые достижения работников) расширяет поле
оценки, но имеет и свои ограничения.
Оценка по неинтегрированным критериям не допускает сравнения
работников для принятия решений о продвижении по службе, вознаграждениях
и т. д.
В таблице 2 приведен примерный перечень количественных показателей
оценки системы управления персоналом по некоторым должностям
руководителей и специалистов.
Таблица 2
Перечень показателей методов оценки системы управления
персоналом
Должности
Перечень показателей оценки
системы управления персоналом
Руководитель организации
Прибыль
Темп роста прибыли
Оборот капитала
Доля организации на рынке
Линейные руководители
Выполнение плановых заданий по
объему и
номенклатуре
Динамика объема производства
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их
динамика
Удельный вес бракованных изделий и
их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового
отдела
Прибыль
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов
оборотных средств
16
Руководитель службы
управления персоналом
Производительность труда и ее
динамика
Снижение нормативной трудоемкости
производимой продукции.
Удельный вес технически
обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу
продукции и его динамика.
Коэффициент текучести кадров
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно
вакантное место
Показатели по обучению и
повышению квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках
производства
Официант по персоналу
Количество вакантных мест в
организации
Количество претендентов на одно
вакантное место
Коэффициент текучести кадров по
категориям персонала и
подразделениям
Следует отметить, что использование сводного критерия также
сопровождается рядом проблем: сводный критерий, выражающийся суммой
баллов или единым коэффициентом, маскирует сильные и слабые стороны
деятельности работников, а неоптимальный набор субкритериев или ошибки в
определении их веса искажают точность измерений. Однако преимущества
использования сводного критерия для оценки деятельности всех категорий
работников намного превышают описанные недостатки, что объясняет его
широкое применение в оценочных методах
9
.
Таким образом, для разработки эффективной методики оценки системы
управления персоналом исключительно важное значение имеет определение
факторов, показателей и критериев оценки.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и найма
кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления
человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является
изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он
9
Архипова Н.И. Атюрьевская и др. Проблема управления персоналом. М: РГГУ, 2017г – С. 199.
17
должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом,
чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в
ущерб другим формам работы с персоналом.
Комплексный подход к поиску и отбору персонала должен основываться
на кадровом планировании персонала с учетом основных целей организации.
Определим, в чем же заключается понятие кадрового планирования
10
.
Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по
подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного
управления персоналом, расчету его профессионально - квалификационной
структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за
его использованием.
Планирование персонала необходимо рассматривать в нескольких
аспектах. Во-первых, как деятельность по выработке стратегии организации и
способов их реализации. Во-вторых, как процесс по составлению планов -
официальной документации.
Рассматривая кадровое планирование, в первую очередь необходимо
определить, что данный вид планирования является одним из элементов общей
системы организации, обеспечивающий необходимую численность персонала,
и, наиболее качественное ее использование.
Однако, сегодня все большее число компаний, выделяют как
самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование,
или планирование человеческих ресурсов.
По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно
или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные
исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении
планирования персонала.
Сущность кадрового планирования заключается в том, чтобы создать такие
рабочие места, которые с точки зрения продуктивности и мотивации дают
сотрудникам возможность оптимальным образом развивать свои способности,
10
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – Спб.: Издательство
«Питер», 2019. – С. 217.
18
создают достойные для человека условия труда и обеспечивают занятость.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах самой
организации, так и ее персонала. При этом для администрации важно
располагать данными о требуемом количестве сотрудников соответствующей
квалификации, необходимыми в определенное время и в нужном месте для
решения как стратегических, так и текущих задач.
Кадровое планирование также должно стимулировать более высокую
эффективность труда и удовлетворенность работой, и в первую очередь там,
где созданы условия для развития способностей персонала и гарантирован
высокий и постоянный заработок.
Цели и задачи кадрового планирования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Цели и задачи кадрового планирования в организации
Кадровые стратегии
Кадровые цели
Кадровые задачи
Кадровые
мероприятия
- разработка основ
будущей кадровой
политики
организации.
- создание
возможности
должностного и
профессионального
продвижения
сотрудников.
- обеспечение
развития кадров для
выполнения новых
квалификационных
работ и адаптации
их знаний к
изменяющимся
рыночным условиям
- определение
конкретных
целей
организации и
каждого
сотрудника,
вытекающих
из кадровой
стратегии.
- достижение
максимального
сближения
целей
организации и
индивидуальн
ых целей ее
сотрудников
- обеспечение
организации (в
определенное
время, в
нужном месте, в
требуемом
количестве и с
соответствующе
й
квалификацией
) таким
персоналом,
который
необходим для
достижения
поставленных
целен
- разработка
плана
кадровых
мероприятий
для
реализации
конкретных
целевых
установок
организации и
каждого ее
сотрудника.
- определение
затрат на
реализацию
плана
кадровых
мероприятий
Существуют три уровня кадрового планирования: стратегическое,
оперативное и текущее. Стратегическое кадровое планирование основывается
на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па
достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии
организации. Стратегический план определяет главные цели организации на 10-
19
15 лет вперед.
Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых
мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и
каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с
персоналом в организации. Обычно оперативный план работы с персоналом
составляется на год.
Текущее планирование увязывает все направления деятельности
организации и работу функциональных служб организации, в том числе и
службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.
Как правило, кадровое планирование базируется на данных об имеющихся
и открывающихся новых рабочих местах, программах организационно-
технических мероприятий, штатных расписаниях, планах замещения вакантных
должностей и других подобных документах. При этом для принятия решения в
каждом конкретном случае требуется узнать мнение руководителей
соответствующих подразделений организации, которых данные изменения
могут непосредственно коснуться.
Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку
стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность
соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор
варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;
установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив
служебного роста; осуществление практических действий по привлечению
персонала.
Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с
целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет
внутренних и внешних источников.
Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации.
К внутренним источникам относятся: кадровый резерв организации;
«инициативные» кандидаты; другие сотрудники компании; круг общения
персонала / личные контакты; бывшие работники фирмы.
20
Внутренний источник персонала используют в трех случаях
11
:
при стремлении руководства к минимальной численности штата
(сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая
служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при горизонтальном перераспределении работников;
при вертикальном перемещении персонала, например, уход
человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической
лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.
Так, к преимуществам внутренних источников привлечения персонала
следует отнести:
появление шансов для служебного роста, что благотворно
сказывается на улучшении морально-психологического климата в организации;
низкие затраты на поиск и привлечение кадров;
хорошее знание претендентами на занятие вакантных должностей
специфики данной организации, притом что ее руководство также имеет всю
необходимую информацию об их трудовой деятельности.
Среди недостатков необходимо отметить:
ограниченные возможности поиска новых сотрудников;
возможные автоматизм и «слепоту» при выдвижении своих кадров;
возникновение напряженности в коллективе в случае появления
нескольких претендентов на одну должность;
появление панибратства при решении деловых вопросов, так как
еще недавно претендент на должность руководителя имел тот же статус, что и
его бывшие коллеги.
К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно
отнести: государственные и частные службы занятости / агентства по
трудоустройству; агентства по подбору персонала; учебные заведения; другие
компании; молодежные общественные организации; профессиональные клубы.
11
Литвинюк, А. А. Управление персоналом / под ред А.А. Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.
287.