которым он оценивает работу в организации. Даже материальная мотивация
может отойти на второй план, если человек чувствует свою значимость в
определенной группе , в которой ему комфортно, куда он хочет
возвращаться, когда приходишь на работу воодушевленным, а не ходишь
туда “как на каторгу”. Для обработки результатов необходимо сложить
баллы со знаком плюс, сложить также баллы со знаком минус, из большей
суммы вычесть меньшую и разделить на число людей, заполнивших анкету.
Расчет проводился вручную.
Положительные оценки составили 155 баллов, отрицательные - 238
баллов. Вычитаем из большей суммы меньшую ( 238 - 155 = 83) .
Получившееся число делим на количество сотрудников , их в “Mojo” 26
человек ( 83 / 26 = 3,2). В данной методике показатель от 0 до 8 означает
низкую (незначительную) степень благоприятности . Исходя из этого
результата исследования можно сделать вывод , что социально-
психологический климат работников бара нуждается в незамедлительном
вмешательстве руководства и корректировке. В противном случае начнется
текучесть кадров и ухудшатся продажи.
Рассмотрим показатели по каждой характеристике.
В коллективе есть привилегированные и отверженные. Эта
характеристика получила 31 балл от опрошенных и только 6 баллов
присвоили противоположному высказыванию о том, что сотрудники
относятся друг к другу справедливо.
По мнению большинства ( 18 баллов), хоть и с небольшим разрывом, в
коллективе преобладает подавленное настроение. Преобладающее
жизнерадостное настроение оценили в 16 баллов. Выходит, что мнения
разошлись почти наполовину.
75
В основном сотрудники относят напарников и себя к лености и
безучастию - 21 отрицательная оценка. Активности и энергичности
присваивается 13 баллов.
С разницей в 1 балл ( 17 положительных оценок и 18 отрицательных)
разошлись характеристики про агрессию и конфликтность с
доброжелательностью в коллективе.
Коллектив трудно собрать на общее дело - так считает половина
персонала (22 балла). Занятно, но вторая половина считает , что совместные
дела наоборот всех увлекают (также 22 балла).
Также большая часть респондентов считает, что сотрудникам не нравится
совместная работа (27 баллов) , некоторые все же считают, что персоналу
нравится быть вместе (11 баллов).
В коллективе равнодушие друг к другу - 23 балла. Чувство гордости за
коллектив некоторые оценивается в 14 баллов.
Половина персонала отмечает, что успехи других приводят к зависти, а
неудачи к злорадству (21 балл) , вторая половина (также 21 балл) считает ,
что взлеты и падения вызывают сопереживание.
Каждый нетерпим к мнению напарника ,так считают почти все
сотрудники - 28 баллов. Уважительное отношение друг к другу было оценено
всего в 9 баллов.
Каждый отвечает за себя - 24 балла. Один за всех и все за одного - 16
баллов.
Мнения расходятся незначительно или же и вовсе наполовину по причине
образованных групп внутри коллектива. Так например сотрудники кухни
могут хорошо ладить между собой , но конфликтовать с барменами или
76
официантами. Они взаимодействуют между собой на протяжении всей
рабочей смены т.к и бармены и официанты забирают свои заказы
непосредственно из кухни. Персонал бара существует так называемыми
коммунами. Вероятней всего это обуславливается тем, что бар поделен на
зоны. У барменов есть две барные стойки, заходить за нее можно только
управляющему и администратору. Официанты работают в двух
изолированных друг от друга зонах. В каждой зоне всегда должно быть по
официанту, чтобы встречать гостей и сопровождать их за столы. Приветствие
очень важный элемент в ресторанном бизнесе. Работники кухни и мастера
чистоты также находятся в отдельных помещениях. Место для отдыха в баре
отсутствует по причине нехватки пространства. Питается персонал на кухне
в очень неудобных условиях, на обед отведено мало времени. Управляющий
и администратор контактирует со всеми категориями сотрудников, обычно
только по рабочим вопросам.
Самые высокие баллы из отрицательных характеристик, были присвоены
разделению на привилегированных и отверженных, нежеланию совместно
работать, нежеланию слушать мнения друг друга, отсутствию сплоченности
коллектива.
У руководства “Моджо” бара ( речь о владельцах ООО) ярко выраженный
демократический стиль руководства , но как показала практика, весьма
поверхностный. На собраниях ,которые проводятся регулярно, обсуждаются
задачи на ближайший месяц, предстоящие мероприятия и изменения в работе
и т.д. Следует обратить свое внимание на то , как сотрудники
взаимодействуют между собой, какие настроения чаще всего преобладают в
коллективе и находить методы воздействий , если возникают конфликты и
разногласия.
Изучив данные и оценив ситуацию , я могу предложить следующие
рекомендации:
77
1. В случае , если сотрудники конфликтуют между собой и это
сказывается на их работе, а руководство не в силах повлиять на это,
следует пригласить внештатного психолога. Специалист поработает с
персоналом в целом и если потребуется с отдельными сотрудниками.
Если после этого ситуация изменится незначительно и конфликты
происходят из-за личной неприязни кого-то из сотрудников к другому ,
следует по возможности перевести сотрудника в другое заведение или
уволить. Увольнение выступает крайней мерой и должно произойти
только в том случае, если человек не хочет сотрудничать и решать
проблему или если до этого нарушал неоднократно дисциплину, не
отличался эффективностью труда. К каждому человеку есть подход,
главное это уметь слушать и слышать друг друга.
2. Так как сотрудники не желают слышать мнения друг друга будет
резонно провести тренинг переговоров, чтобы сотрудники учились
грамотно и качественно вести беседу, учились договариваться и идти
на компромиссы, учились понимать и слышать друг друга.
3. Чаще проводить корпоративы. В пункте о мотивациях уже
упоминалась такая рекомендация, но здесь ее уместно повторить т.к
анкетирование рассказало о нежелании людей работать вместе и об
отсутствии сплоченности. Совместный досуг поможет улучшить
положение т.к в неформальной атмосфере люди охотнее идут на
контакт. Можно даже поднять этот вопрос на всеобщее обсуждение ,
возможно обнаружатся весомые причины такого нежелания трудиться
сообща. Пусть каждый выскажется. Сотрудникам необходимо дать
понять, что мнение каждого из них ценно и будет учитываться. Для
этого обратная связь не должна быть просто формальностью.
Конечно, данные рекомендации предусматривают некоторые финансовые
затраты , но если экономить на таких важных аспектах , впоследствии можно
78
столкнуться с более крупными потерями, как денежными , так и среди
кадров.
Сплоченная команда быстрее и лучше достигает поставленных целей. Для
руководства очень важно добиться такого показателя, как сплоченный
коллектив.
3.3 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса
управления персоналом
На основании проведенных в дипломной работе анализов в ООО “Моджо”
предлагаются следующие мероприятия по улучшению процессов управления
персоналом:
Проведение тренинга командообразования
Проведение корпоративов в каждом рабочем квартале
Ввести оплачиваемый отпуск для каждого сотрудника
Включить премирование всех категорий сотрудников за
перевыполнение ежемесячного плана
Пересмотреть отношение к карьерному росту внутри организации
Внедрить методику оценки персонала “360” градусов
Рассмотрим каждое мероприятие.
Проведение тренинга командообразования. Данный тренинг включает в
себя ряд мероприятий по сплочению коллектива и улучшению
межличностных отношений между людьми. Многолетний опыт показывает,
что тренинги такого рода могут наладить общение между конфликтующими
79
сотрудниками, которые относятся друг к другу с пренебрежением,
превратить их в сплоченную команду. Большинство сотрудников после
тренинга могут стать друзьями, а это ,как известно, абсолютно иной уровень
взаимодействия. Часто работники разделяются на группы, которые не ладят
между собой. Это замедляет развитие организации. А каждый руководитель
понимает, что совместная работа наиболее результативна.
Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, руководителям
организаций следует обращать внимание на то, не происходят ли конфликты
между сотрудниками, какова атмосфера внутри коллектива, насколько люди
ладят между собой.
Тренинг командообразования проходит в закрытом режиме и участвует в
нем только персонал. Целью данного тренинга является приобретение
сотрудниками навыков командного взаимодействия и сплочение коллектива.
Задачи обучения:
- познакомиться с понятием “команда, стадиями развития и признаками
эффективной команды
- изучить командные роли, определить желательные и некомфортные для
себя роли, попробовать себя в разных ролях
- освоить технологии коллективного принятия решений в команде
- познакомиться с основами межличностных коммуникаций в команде
- научиться решать внутрикомандные конфликты
- отработать на практике умения продуктивного командного взаимодействия
Задачи тренинга с точки зрения руководства:
сплотить коллектив
80
снизить уровень конфликтных ситуаций
повысить лояльность сотрудников
Тренинг проводится в течение двух дней, каждый день по восемь часов.
Проведение корпоративов в каждом рабочем квартале. Проведение
развлекательных мероприятий для персонала необходимо для поднятия
корпоративного духа, сплочения коллектива, вовлекает сотрудников в
общую жизнь компании и просто ради банального отдыха. Работа в сфере
общепита подразумевает постоянное взаимодействие с разными людьми,
разрешение конфликтных ситуаций с посетителями, физическую и
умственную нагрузку. Именно исходя из этого, по моему мнению,
корпоративы должны проводиться регулярно. Это позволит сотрудникам
отдохнуть как физически так и эмоционально, иными словами
перезагрузится. Тем более лишний выходной еще никому не повредил.
Обязательно нужно разрешить сотрудникам приглашать кого-нибудь из
членов семьи (мужа, жену, ребенка) или просто партнера (парня, девушку) на
подобные мероприятия. Это поднимет авторитет руководства в глазах
персонала и позволит сотрудникам побыть с родными. Ведь семья в жизни
каждого - это самое ценное. Мероприятия можно проводить в каждый
последний понедельник последнего месяца в квартале , если он не выпадает
на какой-нибудь праздник. Праздничные дни в баре являются очень
прибыльными, в понедельники выручки почти всегда маленькие, поэтому на
месячной выручке это почти не отразится. Для этого я предлагаю каждый
месяц в фонд проведения корпоративов отправлять по 13500 рублей. Таким
образом, на проведение корпоративов в каждом квартале будет тратиться
примерно сорок тысяч рублей.
Ввести оплачиваемый отпуск для каждого сотрудника. В сфере
общественного питания у небольших заведений социальный пакет в
основном отсутствует, наличие оного могут позволить себе крупные сети
81
ресторанов и баров. В Ростове-на-Дону такими являются сети “Рис” ,
“Хорошие рестораны”, “Есть и Пить”, “Пить кофе”. Утверждать то, что
сотрудники данных заведений пользуются большими привилегиями, я не
могу, но с финансовой точки зрения это вполне возможно. Так как график
работы бара весьма гибкий и каждый сотрудник в среднем работает 15-17
смен в месяц, то небольшие отпуска люди могут себе позволить хоть
ежемесячно. Для этого достаточно поменяться сменами с напарником. Что
же касается отпусков продолжительностью в две недели и более, то они
оговариваются и фиксируются заранее. В “Моджо” существует график
отпусков, каждый работник его подписывает. Согласно данному графику
отпуска кого-либо из сотрудников не переносятся на другое время. Так как
“Моджо” является небольшим предприятием, то я предлагаю сделать
ежегодную однократную выплату каждому сотруднику перед уходом в
отпуск в размере десяти тысяч рублей. Сумма хоть и достаточно
символичная, однако все будут благодарны данному жесту. Ведь как
известно денег много не бывает и , как говорилось ранее, материальная
мотивация у сотрудников исследуемого заведения стоит на первом месте.
Включить премирование всех категорий сотрудников за перевыполнение
ежемесячного плана.
Премии за выполнение и перевыполнение плана обычно получают только
сотрудники зала, которые принимают непосредственное участие в продажах.
Это бармены и официанты. Несомненно, от качества работы данной
категории работников примерно на 50% зависит выручка заведения. Однако,
в рабочем процессе принимают участие не только официанты и бармены.
Следовательно, если заведение перевыполнило установленный план - это
заслуга каждого. Когда в конце месяца выручка превышает установленный
план на 200 тысяч , то бармены и официанты получают плюс двести рублей к
каждой своей отработанной смене. Моя рекомендация заключается в том,
чтобы ввести надбавку для остальных сотрудников в размере ста рублей к
82
каждой отработанной смене. Так люди не будут чувствовать себя
несправедливо обделенными и недооцененными.
Пересмотреть отношение к карьерному росту внутри организации.
Наличие карьерного роста является очень значимой мотивацией почти для
каждого сотрудника. Это помогает не угаснуть желанию в развитии , создает
дух соперничества. На вакантную должность необходимо приглашать
сотрудника, который уже работает в организации и проявляет себя активней
и профессиональней остальных. Если имеющимся сотрудникам не хватает
квалификации необходимо провести обучение и ввести в должность с
испытательным сроком, чтобы посмотреть справляется ли человек с
обязанностями и подходит ли ему должность. Конечно, исключение
составляют критические ситуации, при которых необходимо нанять
высококвалифицированного специалиста в кратчайшие сроки ,не тратя
времени на обучение. Так как в заведении редко освобождаются
управляющие должности, я предлагаю переводить сотрудников на
вышестоящие должности в ресторанно-гостиничный комплекс “Делис” или
бар “DrunkenWinnieBar” , которые находятся под управлением ООО
“Моджо”, если там таковые будут освобождаться. Или же позволить
сотрудникам рост в должности по горизонтали. Это означает, что
сотрудников будут переводить в другие заведения в той же должности, но с
прибавкой к зарплате.
Внедрить методику оценки персонала “360 градусов”. Данный метод
применяется западными странами с 90-х годов , является весьма
своеобразным и интересным. Собственно это и подтолкнуло меня к данной
рекомендации. Тем более использования такой методики оценки персонала я
не встречала среди заведений Ростова. Суть этой методики заключается в
оценке сотрудника всем его рабочим окружением, всеми людьми, которым
видно поведение оцениваемого на работе. Также возможно и такое, что
работника могут попросить оценить себя самого. Это позволяет рассмотреть
83
работника с различных сторон. Методика оценки персонала “360 градусов”
используется с целью улучшения коммуникации развития корпоративной
культуры. При помощи беседы с сотрудником ,его начальниками, коллегами,
подчиненными, а иногда и с клиентами оцениваемого, получают
необходимую информацию. Затем исходя из результатов дается подробная
обратная связь, основанная на объективных данных и носит развивающий
характер. Информация, которая получена от коллег, помогает оценить
сильные стороны работника, обозначить зоны развития и усовершенствовать
внутреннюю коммуникацию в организации.
Плюсы использования данной методики заключаются в том, что работник
может сравнить собственную самооценку полномочий с тем, как его
полномочия и поведение оценивают люди, работающие с ним. В
современное время оценка “360 градусов” - один из самых модных
источников информации для развития. Как и любой другой метод “360
градусов” нежелательно использовать в качестве единственного источника
информации, если принимаются такие важные решения, как увольнение,
повышение или урезание заработной платы. Метод оценки персонала “360
градусов” помогает руководителю принимать решения о том, нуждается ли
сотрудник в профессиональном росте, составить более развернутое мнение о
работнике, принимать решения о перспективах карьерного роста работника,
определить методы повышения эффективности труда.
Методика “360 градусов” состоит из трех основных этапов:
1. Разработка системы компетенций для оценки персонала. Из-за того,
что в процедуре оценки участвует много людей, необходимо создать
несложную и понятную систему во избежании недопониманий
сотрудниками терминов. Система разрабатывается исходя из целей и
ценностей организации.
84