прислушиваются к пожеланиям посетителей и улавливают их настроение. 64
% опрошенных оценили музыку в баре как “хорошо” , 32 % - “отлично” и 4
% остались равнодушными.
Большинство анкетируемых узнало о заведении по рекомендациям своих
знакомых. “Сарафанное радио” в ресторанном бизнесе является самой
лучшей рекламой т.к не требует затрат и означает высокую степень
удовлетворенности потребителей.
Обратная связь является важным элементом любого предприятия, поэтому
подобные опросы рекомендуется проводить, чтобы понять какие слабые и
сильные стороны есть у организации и какие аспекты необходимо
проработать.
65
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
персоналом для коктейльного бара “Моджо”
3.1 Оценка уровня мотивации персонала
Для того, чтобы усовершенствовать свою профессиональную
деятельность, необходимо изучать мотивацию своих подчиненных. Во время
прохождения преддипломной практики мною была разработана анкета для
персонала с целью оценки мотивации сотрудников , выявления особо важных
критериев для их активной деятельности. Целью данного метода
исследования является выявление слабых сторон руководства касательно
различных методов мотивации рабочих и выработка предложений по их
улучшению. В своем исследовании я придерживалась теории потребностей
американского психолога М.Х Маслоу.
Штат “ Моджо” состоит из двадцати шести сотрудников ( 13 мужчин и 13
женщин) . Им было предложено заполнить анкеты в анонимном порядке.
Анонимность данного метода очень важна для того, чтобы ответы были
максимально искренними. Это поможет эффективно провести анализ
мотивации (анкета представлена в приложении Б).
На предприятии почти у всех сотрудников фиксированная заработная
плата. Только у официантов зарплата составляет 4 % от их личных продаж за
месяц. Исключение составляют различные премии при проведении
конкурсов среди персонала.
Рассмотрим, как менялась заработная плата рабочих с 2015 по 2017 год
(таблица 3).
66
Анализ уровня оплаты ООО “Моджо” Таблица 3
Отклонение
Категория персонала 2015 2016 2017
2015 к
2016
2016 к
2017
Управленческий персонал
Управляющий 28000 33000 38000 5000 5000
Администратор 20000 22000 25000 2000 3000
Менеджер по маркетингу
21000 25000 30000 4000 5000
Шеф Повар 25000 30000 35000 5000 5000
Бар Менеджер 15000 18000 25000 3000 7000
Бухгалтер 22000 28000 40000 6000 12000
Линейный персонал
Бармены 21000 24000 25500 3000 1500
Повара 19500 22500 24000 3000 1500
Официанты 14000 20000 23000 6000 3000
Технический персонал
Мастера чистоты 18000 21000 22500 3000 1500
Как мы видим из таблицы, у всех категорий сотрудников с каждым годом
заработная плата увеличивается. Самый большой прирост по заработной
плате наблюдается у административного персонала ( бухгалтер,
управляющий, менеджер по маркетингу, шеф повар, бар менеджер). Это
обуславливается с расширением обязанностей этих должностей и важностью
их мотивированности. В этом аспекте руководство ведет правильную
политику. Не сокращает зарплаты , несмотря на изменения в экономике.
Перейдем к анализу анкеты.
Исходя из исследования наиболее важными критериями в работе
сотрудники выделяют возможность карьерного роста ( 63%), отношения
внутри коллектива ( 57 %) и возможность принятия самостоятельных
решений (45%). Большинство из них - это линейный персонал, более
молодые люди. Отношения с руководством важным отметили 30 %
67
опрашиваемых. В основном это касается административного персонала.
График и разнообразие работы оказались весомыми для 32% .
В ближайший год остаться работать в организации на прежней должности
собираются 56% опрашиваемых, 34 % хотели бы перейти на другую
должность внутри организации и 10 % перейти в другую организацию без
смены должности.
Далее мы предложили указать как влияют те или иные факторы на
активность трудовой деятельности. Больше всего,исходя из анкетирования,
повышают трудовую активность материальное стимулирование ( 78%),
нематериальное стимулирование (55%) и атмосфера внутри коллектива (
65%). Нововведения в баре повышают активность у 23% анкетируемых.
Способствует ли мотивация повышению эффективности работы. 75 %
ответили “да” , 25% не смогли ответить.
Полностью удовлетворенными своей работой остались 25% сотрудников,
частично удовлетворены 52%, 23 % не удовлетворены полностью. Среди тех
,кто не доволен своей работой, преобладают такие должности, как
официанты, мастера чистоты и повара.
Самыми важными характеристиками среди предложенных сотрудники
отметили : высокую зарплату ( 82%), возможность карьерного роста (64%),
благоприятный психологический климат в коллективе (58%), участие в
процессах по развитию организации (47%). Обеспеченность необходимым
инвентарем оказалась важна для 24% анкетируемых, хорошие условия труда
для 35 %, престиж заведения для 20% .
Из предложенных видов мотивации самыми важными оказались
денежные поощрения (4,9 балла), проведение тренингов и мастер- классов (
3,7) , оплачиваемый отпуск (3,4). Служебное питание и такси, проведение
корпоративов , дополнительная оплата за преданность компании оказались
68
наименее важными для сотрудников . Показатели этих мотиваций
колеблются от 1,7 до 2,5 баллов.
Большинство анкетируемых проживают в собственных квартирах и лишь
25 % арендуют жилье.
Как мы знаем, человеку важно быть услышанным и осознавать свою
значимость. Поэтому в анкете был задан вопрос прислушивается ли
руководство к мнениям сотрудников. Большинство сотрудников ответило
“никогда не прислушивается” ( 58%), “прислушивается всегда” у 22 %
респондентов и 20 % ответили “иногда прислушивается”. Среди тех кто
своим ответом выбрал “всегда” - сотрудники административных должностей.
Причинами увольнений других сотрудников, по мнению опрашиваемых ,на
первом месте оказались плохие отношения в коллективе ( так ответили 56%
опрашиваемых). Непонимание со стороны руководства пришлось на 34 %,
остальные 10 % считают, что причиной увольнения становится недовольство
оплатой труда.
Среди плюсов, которыми обладает заведение, персонал отметил:
своевременные выплаты по заработной плате
проведение тренингов и мастер-классов
служебное питание и служебный развоз
удобное месторасположение
популярность бара
лояльность со стороны руководства
приятные условия труда
69
возможность обучения
По результатам исследования видно, что сотрудники бара “ Mojo”
считают важными как материальную так и нематериальную мотивации,
однако предпочтение отдают все-таки первой.
В ходе прохождения преддипломной практики мною был проведен также
устный опрос персонала “Mojo”. Из него я узнала , что среди материальных
денежных поощрений в организации существуют: служебное питание, оплата
такси (т.к заведение работает допоздна), премии за выполнение плана по
продажам ( такой вид поощрений распространяется на официантов и
барменов т.к они - ключевая единица заведения), увеличение оклада. Если у
кого-то из сотрудников день рождения или чрезвычайная ситуация ,то весь
персонал (включая учредителей) скидывается деньгами на подарок или
помощь. Из материальной неденежной мотивации у всех сотрудников
имеется скидка 20% на посещение бара.
Нематериальные мотивации. Карьерный рост в “Моджо” развит очень
слабо. Обычно на руководящие должности приглашаются люди извне , что
безусловно сказывается на отношении персонала к руководству и отражается
на его работе. Особенно для молодых людей важно развиваться и расти в
должности , чтобы не потерять интерес к работе в конечном итоге. За
последние два года из заведения уволилось несколько сотрудников, которым
в другой организации предложили должность выше. В “Моджо” таланты
этих людей были не особо отмечены и уж тем более не оплачивались. Также
руководство хвалит своих сотрудников достаточно редко, об этом сообщают
сами сотрудники. Похвала крайне важна, ведь так человек будет понимать,
что его труды замечают и будет стараться и дальше не подводить свое
начальство. Среди нематериальных мотиваций, по-моему мнению, на первом
месте находится обучение персонала. В “Моджо” очень часто проходят
разнообразные тренинги от приглашенных предпринимателей , которые
70
начинали свою деятельность с самых низких должностей и в итоге владеют
своим бизнесом. В том году состоялся двухдневный тренинг от Бека Нарзи,
владельца бара на красной площади при гостинице Four Seasons и весьма
успешных проектов в Лондоне. Также проводится множество мастер классов
с приглашенными зарубежными и российскими бренд амбассадорами и
барменами , которые выигрывали мировые и всероссийские конкурсы по
барному ремеслу. Они делятся своим опытом, читают лекции по новым
продуктам,вышедшим на рынок, заражают ребят хорошим настроением и
желанием развиваться в любимом деле. Перед чемпионатом мира по футболу
каждый четверг на протяжении трех месяцев с персоналом занимался
преподаватель по английскому языку. Все это делается абсолютно бесплатно
и сотрудники очень благодарны за такую возможность.
Касательно престижа заведения, персонал признается, что им льстит
работа в популярном заведении. Ведь в хорошем баре всегда множество
гостей и чаевые у барменов и официантов всегда имеются. Очень часто для
этих должностей зарплата является приятным бонусом, а на свои расходы
данная категория персонала тратит деньги с чаевых. Чаевые посетители
оставляют только по своему усмотрению, они в счет не включены, как в
странах Европы или в Америке. Минусом является то, что гости не могут
переводить чаевые со своих банковских карт. Для этого способа
вознаграждения требуется наличие специального терминала. В баре он
отсутствует. И часто гости не могут отблагодарить сотрудников, не имея при
себе наличных. Это расстраивает не только персонал, но и самих
посетителей. На это следует обратить внимание и сделать возможной такую
форму вознаграждения сотрудников.
Корпоративы в заведении проводятся редко. Обычно раз или два раза в
год. Для того ,чтобы поддерживать коллективных дух, быть в курсе
отношений внутри коллектива да и просто отдохнуть после тяжелых рабочих
смен, корпоративы , по моему мнению, следует проводить раз в квартал.
71
Однако решение о частоте проведения такого рода мероприятий лежит
непосредственно на владельцах бара т.к это требует финансовых затрат.
Поддержанию дружеской атмосферы в коллективе не уделяется должного
внимания. Это грубая ошибка со стороны руководства , ведь большинство
опрашиваемых в анкете указали, что причиной увольнений сотрудников
чаще всего служат несложившиеся отношения в коллективе.
Также в заведении существует система взысканий (штрафы за опоздание
на работу, за неявку на собрания и генеральные уборки, вычеты из зарплаты
за битье посуды и недостачи). Это мотивирует рабочих более ответственней
подходить к выполнению своих обязанностей. Однако, хочется отметить, что
иногда персонал не согласен со штрафами. В этом случае необходимо
подробно разбирать ситуацию и при весомых доводах сотрудников убирать
материальное взыскание. Руководство всегда категорично принимает
решение о том или ином штрафе, не беря в расчет мнение персонала. Я
считаю это грубым нарушением, нуждающемся в корректировке.
Некоторые сотрудники признались, что их часто не отпускали на важные
семейные мероприятия, это их очень огорчало. Это случалось в связи
невозможностью замены сотрудников в данные дни. Для решения таких
неприятных ситуаций я бы предложила обращаться к привлечению
сотрудников извне и рассчитывать их за работу сразу после смены.
В заключении хочется отметить, что в общем и целом система мотивации
в коктейльном баре “Mojo” работает весьма неплохо и к этому процессу
руководство подходит комплексно. Согласно теории Маслоу персонал
удовлетворен в физиологических потребностях, потребностях в безопасности
(в данном случае финансовой), потребности в обучении, эстетических
потребностях. Однако, самые важные потребности в самореализации и
уважении нуждаются в тщательных доработках. Если персонал будет
чувствовать себя недооцененным и непонятым ,если его личность не будут
72
уважать - это может привести к сложным взаимоотношениям в коллективе и
скажется на деятельности организации в целом. В процессе исследования
мной были выявлены следующие недочеты:
1. Отсутствие карьерного роста в организации.
2. Отсутствие терминала с возможностью безналичного поощрения
(чаевых) сотрудников от гостей бара.
3. Руководство редко прислушивается к мнениям своих сотрудников.
4. Поощрения в виде похвалы за хорошую работу отсутствуют почти
полностью.
5. Редкое проведение корпоративов.
6. К поддержанию дружественной атмосфере внутри коллектива
подходят поверхностно.
7. Система штрафов иногда работает несправедливо .
8. Премии получают только сотрудники зала.
9. Сотрудникам нередко отказывают в дополнительных выходных в связи
с семейными торжествами.
Каждой организации есть куда стремиться и есть над чем работать.
Проведение подобных исследований поможет избежать в дальнейшем
серьезных проблем с текучестью кадров, с недобросовестным исполнением
своих обязанностей сотрудниками , конфликтами внутри коллектива. Эти
проблемы негативным образом отразятся на деятельности заведения.
Повторюсь в высказывании, приведенном в третьем пункте первой главы,
касательно мотивации: в данное время разработка эффективной системы
мотивации персонала - одна из сложных проблем менеджмента.
73
3.2 Характеристика персоналом организации внутреннего
микроклимата
Под микроклиматом понимают совокупность социально-
психологических, нравственных и этических особенностей взаимоотношений
между людьми внутри коллектива. От микроклимата, который царит в
коллективе, напрямую зависят результаты его работы и работа организации в
целом.
Чтобы понять как сотрудники “Моджо” оценивают внутренний
микроклимат, я прибегла также к методу письменного опроса . Данный
метод является одним из самых эффективных т.к подразумевает наиболее
искренние ответы респондентов. Для того ,чтобы сотрудники ответили на
заявленные вопросы с максимальной честностью, мной была гарантирована
анонимность и пояснение того , что данное исследование направлено на
решение проблем, если такие будут выявлены.
Для характеристики социально-психологического (межличностные
отношения) климата сотрудникам были розданы небольшие анкеты
(приложение В). Им было предложено проставить оценки по шкале +3 +2 +1
0 -1 -2 -3 напротив представленных характеристик. Оценки под знаком
“плюс” - это положительные характеристики , под знаком “минус” -
отрицательные. Это метод полярных профилей, разработанный
американским психологом Э.Ч.Осгудом. В анкете представляются
характеристики и напротив к ним приведены антонимы. Респондентам нужно
оценить их по биполярной шкале, в данном случае трехбалльной. Данное
анкетирование помогает определить общий эмоциональный настрой
персонала т.к его положительные показатели влияют на результаты
деятельности предприятия, а отрицательные могут привести к распаду
коллектива. Очень часто для человека благоприятный психологический
климат в коллективе является одним из самых основных критериев, по
74