28
Уровень настроенности на плодотворную работу.
Процесс воодушевления правильнее всего называть стимулированием;
компенсации, предоставляемы компанией за труд – это система мотивации, или
стимулирования; уровень настроенности сотрудника на работу – уровнем
мотивированности.
Основной целью разработки программ мотивации и стимулирования
является создание нужного трудового поведения для достижения глобальных
целей организации.
Стимулирование сотрудников может иметь как материальную, так и
нематериальную формы (Таблица 1.2).
Таблица 1.2
Формы стимулирования персонала
Стимулирование
Материальное
Нематериальное
Монетарное
Немонетарное
Моральное
Организац
ионное
Патернализм
Оклад,
премии,
надбавки,
бонусы,
дополнительн
ые выплаты
Льготы,
медицинская
страховка,
служебный
автомобиль,
корпоративная
мобильная связь,
подарки от
организации
Похвала,
выделение
из массы,
грамоты и
благодарно
сти
Свободны
й график,
дополните
льное к
основному
распоряж
ение
ресурсами
Опора на
неформальные
отношения:
отношение к
компании как к
коллективу,
семье,
традиции.
Стимулировани
е на построение
карьеры внутри
фирмы и пр.
Успешные системы мотивации основываются на следующих принципах:
29
Ориентация на достижение целей предприятия: пути
стимулирования должны подбираться таким образом, чтобы сотрудникам было
интересно и выгодно способствовать достижению глобальных целей компании.
Объективность: пути стимулирования должны строиться на
критериях оценки, которая имеет прямое количественное выражение либо с
ярко выраженными уровнями.
Прозрачность: система начисления заработной платы и
дополнительных выплат строго и четко прописана и доведена до сведения всех
сотрудников.
Комплексность: положение о мотивации разработано для всех
уровней персонала, включая топ-менеджмент. Обязательно должны
учитываться организационные и личностные особенности стимулирования.
Во время создания систем стимулирования, а конкретно части
нематериального стимулирования, нужно помнить, что кроме мотиваторов,
которые способствуют повышению показателей работы, существует еще и ряд
демотиваторов, которые убивают всяческую заинтересованность у
сотрудников. Исходя из этого, следует помнить, что необходимо периодически
проверять наличие таких демотиваторов путем постоянного анализа
внутренней среды коллектива.
Очень важно, чтобы перед внедрением программы стимулирования
(мотивации) все ее положения и особенности были четко прописаны и
задокументированы, розданы всем сотрудникам для ознакомления для
получения обратной связи минимум за неделю до внедрения. Еще лучшим
вариантом будет собрание совещания, где каждый может высказать свои
пожелания. Это создаст основу для целостного понимания программы всем
персоналом, без которого даже идеально спроектированная система мотивации
не сработает.
Итак, можно выделить несколько факторов мотивации:
Фактор мотивации №1. Удовольствие от работы и интересные
проекты.
30
На основе проведенных исследований можно заметить, что персонал
отмечает этот фактор как «сильную» и чрезвычайно сильную мотивацию,
соответственно. Предполагается, что в индустрии, работающей 24х7х365,
сотрудников удерживает, прежде всего, моральная отдача от деятельности.
Разнообразие проектов и заданий вносит в работу дополнительную мотивацию.
Фактор №2. Коллектив и рабочая атмосфера.
Для большинства работников, в основном среднего возраста, этот фактор
является «сильной мотивацией». Это показывает, что в гостиничном секторе,
где взаимодействие с людьми является ключевым аспектом, слаженность
команды и комфорт внутри коллектива являются первоочередной мотивацией.
Фактор №3. Самостоятельное принятие решений и ответственность.
Для подавляющего большинства участников опроса этот фактор
является мотивирующим, что говорит о готовности и желании персонала брать
на себя полномочия, проявлять инициативу и действовать самостоятельно, если
такая возможность предоставляется.
Фактор №4. Руководитель-лидер.
Тут персонал разделился пополам. Для 50% респондентов это «сильная
мотивация», для остальных 50% - «чрезвычайно сильная». Все это
подчеркивает значение лидерства к организации и желание сотрудников
равняться, учиться и получать поддержку от мотивирующего успешного
руководителя.
Фактор №5. Деньги.
Все работники отметили зарплату в качестве «сильной мотивации».
Достойная и конкурентная финансовая компенсация труда является важной для
индустрии, требующей большой отдачи от сотрудников.
Кроме того, в порядке убывания значимости исследование также
отметило следующие факторы:
возможность повышения квалификации и обучения;
идеология компании – ее бренд и узнаваемость;
удобный график работы;
31
льготы и соц. Пакет;
близость к дому.
Подводя итог по вышеизложенному можно отметить, что в
организациях имеется целый ряд факторов и мотивов, которые могут как
положительно, так и отрицательно влиять на мотивы трудового поведения. В
связи с этим задачей управленческого аппарата становится создание
оптимальной системы с учетов всех факторов, которые в той или иной степени
способны повлиять на конечный результат.
Согласно данным отчета Института социальных наук, для большинства
сотрудников индустрии гостеприимства в России мотивирующими являются
такие факторы, как интересная работа, новые проекты, возможности развития и
роста, удовольствие от работы. При этом достойный уровень финансовой
компенсации является основополагающим и обязательным условием для
персонала.
"Иксы" обладают опытом и экспертизой. Профессионализм, по мнению
обоих поколений, является главным индикатором профессиональной
успешности.
Наряду с многочисленными трудностями, с которыми сегодня имеют
дело компании, удержание и развитие лучших кадров является обязательным
условием для организационного роста и успешности в будущем.
Поколения X и У сегодня формируют основной кадровый резерв в
стране, поэтому организациям необходимо адаптировать свои практики и
методы работы с обоими поколениями, учитывая их особенности и
потребности. Это, в свою очередь, требует переосмысления и корректировки
методов работы и системы управления людьми и вознаграждений – действовать
необходимо уже сейчас.
HR-менеджерам и руководству организаций сферы гостеприимства
важно найти баланс между немонетарной и финансовой мотивацией своих
сотрудников для создания наиболее благоприятного климата внутри команды и
максимальной эффективности работы.
32
1.4 Карьерный рост, развитие и обучение персонала.
Качество предоставляемых услуг любого предприятия (в том числе и
гостиничного) – залог успеха. Качество же обслуживания и его постоянный
рост достигается путем непрерывного и систематического обучения всего
персонала.
Управленческий аппарат каждого предприятия должен уделять
обучению и развитию персонала максимальное внимание путем проведения
различных тренингов и курсов повышения квалификаций.
Большинство современных предприятий, ввиду высоко затратного
привлечения сторонних специалистов, старается организовать обучение на
собственных площадках и собственными силами .
Среди преимуществ подобного решения стоит отметить:
Дополнительную мотивацию персонала – обучение,
предоставляемое компанией, поможет повысить уровень компетентности и
навыков для дальнейшего участия в вертикальной миграции персонала;
Целенаправленность – конкретная программа обучения обычно
направлена на настоящие нужды предприятия;
Профессионализм – обучение должно проводиться только
хорошими специалистами-практиками, которые знают о специфике
деятельности предприятия не по наслышке;
Гибкость – программа обучения внутри предприятия максимально
гибкая: необходимые изменения могут быть внесены прямо во время процесса,
учитывая пожелания и сменный график работы;
Широкий круг участников обучения – обучение рассчитано на
работников всех уровней, если это необходимо;
Относительно низкую себестоимость – обычно занятия проводят в
пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных
помещениях), что не требует затрат на аренду залов.
33
Обучение можно возложить на плечи сторонних организаций.
Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих
готовые решения для гостиничного бизнеса. Естественно, что стоимость услуг
таких компаний высока по сравнению с внутренним обучением.
Многие тренинговые компании готовы адаптировать свои уже
имеющиеся программы под нужды конкретного заказчика. Но нужно помнить,
что это займет достаточно времени, так как специалисту из внешней среды
потребуется неопределенное время для изучения специфики деятельности
конкретной компании.
Аппарат управления не всегда конкретно и четко формулирует
желаемый результат от обучения, что в конечном итоге приводит к пустой
трате денег.
Помимо всего прочего, результат обучения будет довольно сложно
отследить, поскольку сторонний специалист не имеет физической возможности
постоянно находиться возле обучаемого и корректировать его работу.
Внутренняя система обучения должна быть централизованной. Крупные
гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих
отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют
в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson SAS и многих других.
В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы
обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с
руководителями департаментов.
В любом случае, современные гостиницы предпочитают иметь в штате
менеджера по обучению (тренинг – менеджера), который курирует процесс.
Рассмотрим все плюсы и минусы внутреннего и внешнего обучения
(таблица 1.3)
Таблица 1.3
Преимущества и недостатки видов обучения
Внутреннее обучение
Внешнее обучение
Преимущества
Недостатки
Преимущества
Недостатки
34
Обучение
стандартным
базовым
навыкам
большого числа
сотрудников
Неподготовленные
специальным
образом тренеры
могут не добиться
нужного
результата
Ориентация на
рынке
краткосрочного
образования
Затраты:
оплата
тренера,
оплата
организации
тренинга,
оплата
рабочего
времени
сотрудника
Обучение
типовым
навыкам в
различных
ситуациях (ответ
на возражение,
презентация
услуг)
Внутренний
тренер опирается
на существующий
опыт компании, и,
как правило, это
не дает поток
«новым идеям»
Новые знания,
апробированные
технологии
Трудно
планируемый
бюджет
Непрерывный
процесс
обучения и
переобучения
Взгляд со стороны
Учитывание
времени
тренера и
участников
Индивидуальный
подход
Общение в своей
профессиональной
среде
Результат не
тот, который
ожидался
Корректировка
имиджа как
сотрудников, так
и компании.
Применение на
себе опыта друг
друга
Деловые и
неформальные
контакты
35
Руководители, имеющие возможность проводить обучение на местах,
играют немаловажную роль в процессе обучения персонала. В том числе, такие
же функции могут выполнять самые опытные сотрудники (не обязательно
руководители), ознакомленные с правилами и программой обучения или
тренинга.
Обучение – это всеохватный комплексный процесс, который состоит из
нескольких этапов (рис.2).
Рис.2. Процесс профессионального обучения
Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из
подхода к обучению персонала как персонал – технологии:
1. Выявление цели тренинга (обучения).
2. Выявление наличия потребности в обучении.
3. Определение методов обучения, его формы, подхода и контингента
обучаемых.
4. Выбор лекторов и преподавателей.
5. Комплекс мероприятий, в котором устанавливаются определенные
правила обучения: разрабатывается положение, инструкции, которые
регламентируют процесс обучения для каждой из групп персонала. Назначение
ответственных лиц и формирование учебных групп так же входит в этот
комплекс мероприятий.
Определение
потребностей
Формирование
бюджета обучения
Выбор
методов
обучения
Определение
содержания
программ
Определение
целей обучения
Обучение
Определение
критериев
оценки
Оценка
эффективности
обучения
Профессиональные
навыки и знания
36
6. Собственно проведение самого обучения.
7. Выявление и подведение результатов и оценка эффективности
обучения.
К целям обучения персонала можно переходить тогда, когда выявлены
цели самой организации в обучении. Преследуемые цели должны напрямую
относиться к конкретному предприятию. Основные цели обучения могут быть
следующими:
Выведение производительности и качества труда работников на
новый, более качественный уровень;
Положительное влияние на трудовую дисциплину и деятельность
компании вследствие проводимого обучения, итогом которого стало
повышение уровня профессиональных навыков и знаний;
повышение уровня трудовой мотивации персонала;
развитие взаимопонимания между аппаратом управления и
работниками, а так же повышения уровня приверженности к организации;
создание установок и целей, которые совпадают с целями
организации и способствуют их достижению;
донесение до каждого миссии, цели и политики данной
организации.
Цели обучения могут варьировать в зависимости от таких переменных,
как интересы компании, содержание профессиональной деятельности
слушателей, демографические или квалификационные характеристики
персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др.
Все это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания
обучения с потребностями компании.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации
определяется как требованиями работы и/или интересами компании, так и
индивидуальными характеристиками работников. Потребность в обучении
определяется возрастом, уровнем способностей, опытом и уровнем
37
способности к обучению. Так же потребность может быть выявлена по
результатам оценочных листов (Приложение 9) после того, как будут оценены
все работники и сделаны выводы.
Методы определения потребностей в обучении:
сбор и оценка информации о сотрудниках (трудовой стаж, опыт,
наличие образования);
выявление уровня профессионализма путем проведения аттестаций;
анализирование планов компании относительно каждого отдела
(департамента);
проведение работ, оценивающих трудовую деятельность и
выявление факторов, препятствующих достижению поставленных целей
компании;
если желание персонала обучаться сопоставимо с целями компании;
индивидуальные заявки и предложения работников;
работа отдела обучения персонала по подготовке кадрового резерва
на руководящие должности;
изменения во внешней среде, заставляющие компанию проводить
обязательное обучение.
Анкетирование гостей – один из способов выявления необходимости в
обучении. Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности
сервиса и его качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно
«отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном
соотношении.
Результаты, оцененные на «удовлетворительно», требуют немедленных
действий – организуется обучение в течении ближайшего месяца. Стандарты,
отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план
обучения.
Задачи обучения ставят на основании целей и категории обучаемого
персонала. Задачи обучения модно разделить на 4 группы: