69
прачечная и горничные такими критериями будут: качество уборки или
стирки, срок исполнения работ; для административного отдела – качество и
объем оказанных услуг.
Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы
ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление связано
непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить
расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на
рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной концепции, есть возможность использовать
следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как
основополагающей составляющей системы мотивации Союз.
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и
переменную.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов
деятельности предприятия на основе выполнения работником своих
функциональных обязанностей.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать
следующий подход в определении постоянной составляющей:
определить квалификационные уровни работников в рамках их
должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с
интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных
уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим
показателям:
1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4.Ответственность
5. Овладение смежной профессией
70
6.Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется
средний показатель, который и позволяет определить квалификационный
уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно
связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе,
сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только
вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более
эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и
рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение
постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного
уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является
пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих
должностных квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с
достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагаю
за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить
следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение
издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к
увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия
материалов и энергии при сохранении качества и количества),
психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с
экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
71
- не выход на работу
- нарушение технологии работы
- поломка техники
- нарушение дисциплины
- нарушение принципов организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале
( 0 ¸ 2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной
составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не
менее 30%. В данном подходе можно разделить результаты исследования Ф.
Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Таким образом, целью получить экономическую выгоду по зарплате
Цель – платить высокую зарплату.
Цель предложения – показать, что рациональный подход к
формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной
концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам,
приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с
наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для
совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/,
где, П – постоянная составляющая;
КДУ – оклад по ставке;
П/ - переменная составляющая;
ЗП – зарплата;
соотношение П/П/ - 70% - 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при
максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами
о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих
72
работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к
формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл
использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна
состоять из трех частей:
1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного
должностного уровня);
2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так
называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности
предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада
участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и
начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его
отношении к делу, стремлении увеличить загрузку гостиницы, качество
услуг, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки
непосредственным начальником (управляющим) по итогам года по шкале (0
до 5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с
КДУ. Данный подход отображен в таблице 8:
Таблица 8
Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК
Оценка
качества
Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
V
IV
III
II
I
5
12%
12%
18%
18%
0
4
12%
12%
16%
0
0
3
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
2
Перевод на более
Низкий КДУ
Увольнение
1
73
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты
происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с
целью стимулирования более качественного выполнения работы и
стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – связать
эффективную работу работника отдел и гостиницы.
Управляющий определяет процент от прибыли на формирование
переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – отделу на
основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела
на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный
управляющий , сотрудники отдела, контрагенты ( потребители и т.п.))
определяет долю работника. Мнение потребителей принимается к основанию
по изучению и проведенному анализу «книги отзывов и предложений» а так
же отзывов на гостевой странице сайта гостиницы.
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли
предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности
предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его
полномочий;
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной
деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного
подразделения и работника в составе данного подразделения (%загрузки
гостиницы и ее дохода соответственно).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что
обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых
заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью
улучшения показателей в рамках его функционала;
74
1. Заинтересованность работника в проявлении инициативы,
обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в
целом для получения дивидендов.
3.2. Экономическая оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и
размещения гостиницы «Союз», администратор, был стимул приносить
предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную
плату на несколько частей, таблица 9.
Таблица 9
Составные части заработанной платы
Наименование частей
заработной
платы
Доля в общей
сумме
заработанной
платы
Основная (базовая) часть
50%
Надбавки за выработку
40%
Надбавки за выслугу лет
5%
Коллективные премии
15%
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение
определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал,
повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени
использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины.
Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем
интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за
выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или
понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной смены
администратора (в месяц).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку
с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.
Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за
выработку понижается на 5%.
75
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда
директора.
Для определения оптимального размера данной премии можно
использовать метод «Дельфи».
Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного
интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное
понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на
основании которых должны приниматься решения в современном обществе,
в значительной степени основываются на личных предположениях
отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих
наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается
равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о
предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное
свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои
суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений
экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации
обратной связи необходима много туровая процедура. Экспертизы по методу
«Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.
Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение
аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение,
обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Благодаря данному методу, руководство гостиницы Союз может
определить величину материального вознаграждения, которая оптимально
повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также
окажется приемлемой для доходности самого предприятия.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние”
точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе,
усредненное мнение экспертов — медиану (М
е
), верхний и нижний квартили
(Q
0,25,
Q
0,75
) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых
76
расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между
квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым
характеризует согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется
усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов,
высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно,
без указания давших их экспертов. После получения дополнительной
информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую
группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными
аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому
участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают
предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно
выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной
аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация
и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое
мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение
оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение
пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает
практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования
был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов.
Опрос проводился в 3 тура.
Первый тур.
Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.10.
Таблица 10
Результаты первого тура
Экспертн
ые
данные
(тыс.руб.
)
100
0
290
0
150
0
250
0
210
0
120
0
170
0
260
0
110
0
220
0
120
0
110
0
240
0
260
0
77
Ранжиро
ванный
ряд
100
0
110
0
110
0
120
0
120
0
150
0
170
0
210
0
220
0
240
0
250
0
260
0
260
0
290
0
Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1
(1)
Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле
2
(2)
где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х
i
– оценка
эксперта.
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3)
Нижний квартиль Q
0,25
=1200
Верхний квартиль Q
0,75
=2500
Вторуй тур.
Таблица 11
Результаты второго тура
Экспертн
ые
данные
(тыс.руб.
)
950
200
0
190
0
110
0
900
200
0
260
0
150
0
220
0
100
0
1200
110
0
120
0
130
0
Ранжиро
900
950
100
110
120
120
130
140
150
190
2000
200
220
260
n
x
x
i
3,1864
14
29002600260025002400220021001700150012001200110011001000
X
n
n
i
x
i
x
1
6,60 7
1
n
n
i
x
i
x
%100
x
v
,
%0,35%100
3,1864
6,607
%100
x
78
ванный
ряд
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Среднее значение оценки: =1517,8
Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16
Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q
0,25
=1100
Верхний квартиль: Q
0,75
=2000
Третий тур.
Таблица 12
Результаты третьего тура
Экспертн
ые
данные
(тыс.руб.
)
120
0
135
0
110
0
100
0
130
0
120
0
100
0
145
0
120
0
150
0
100
0
120
0
140
0
110
0
Ранжиро
ванный
ряд
100
0
100
0
100
0
110
0
110
0
120
0
120
0
120
0
120
0
130
0
135
0
140
0
145
0
150
0
Среднее значение оценки: =1221,4
Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9
Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q
0,25
=1100
Верхний квартиль: Q
0,75
=2000
Таблица 13
Общие результаты экспертизы по турам
Тур
Интервал
(тыс.руб.)
Средняя оценка в
туре (тыс. руб.)
Вариация,%
1
1200 – 2500
1864,3
35
2
1100 – 2000
1517,8
33,6
3
1100 - 1350
1221,4
13,1
Так как после третьего тура достигнута высокая степень
согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать
экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы
стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами
приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального
X
X