48
увеличением оборотных активов предприятия. Но следует уделить внимание
сбору задолженностей с клиентов, поскольку гостиница может испытывать
дефицит денежных средств, которые можно было направить на погашение
обязательств или вложения в нематериальные активы.
Проанализируем источники формирования имущества гостиницы
(Приложение 2).
Из приведенной таблицы (Приложение 2), следует, что имущество
гостиницы на начало 2015 года сформировано за счет 52% собственных
средств и 47,92% заемных, что является почти идеальным соотношением,
принятым в экономике.
К концу 2016 года соотношение собственных средств и заемных в
общей стоимости имущества составляет уже 68,8% и 31,2% соответственно.
Это является положительной тенденцией, т.к. увеличивает финансовую
устойчивость предприятия и возможность покрытия финансовых
обязательств.
Увеличение собственных средств происходит, главным образом, за
счет высокого темпа роста нераспределенной прибыли, 161,1%. К концу 2016
года ее удельный вес в составе собственных средств увеличился с 22,03% до
42%. С одной стороны это является положительной тенденцией, т.к. говорит
об увеличении собственного капитала, и возможности реинвестирования
гостиницы.
Собственные оборотные средства появляются к концу 2016 года, что
является положительной тенденцией. Несмотря на это, собственных средств
не хватает для финансирования оборотных активов гостиницы.
Заемные средства гостиницы сформированы в основном за счет
краткосрочных кредитов и займов и кредиторской задолженности, 45,48% и
42,35% на начало 2015 года соответственно. К концу 2016 года темп
снижения краткосрочных займов составил 42,7%, что стало основной
причиной снижения доли заемных средств в имуществе гостиницы. Темп
роста кредиторской задолженности составил 105,5%, и удельный вес в доле
49
заемных средств увеличился до 70,82%, что отрицательно влияет на
финансовую устойчивость предприятия. Подобный рост был вызван
увеличением себестоимости, предоставляемых услуг, а так же нехваткой
денежных средств, для расчета с поставщиками, подрядчиками и другими
кредиторами.
Долгосрочные обязательства состоят из отложенных налоговых
обязательств, удельный вес в доле заемных средств составил 0,77% на начало
2015 года и 4,06% к концу 2016 года. Долгосрочные кредиты и займы на
предприятии отсутствуют. Темп роста отложенных налоговых обязательств
составил 187,9%, и был вызван обновлением основных средств.
Сумма средств по статье «прочие краткосрочные обязательства»
уменьшилась, темп снижения за анализируемый период составил 86%, что
является положительной тенденцией. Доля в составе заемных средств
увеличилась на 1,25% и составила 12,66% к концу 2016 года. Возможно, это
было вызвано ориентацией предприятия на погашение краткосрочных
кредитов, вследствие чего и произошло увеличение кредиторской
задолженности и прочих краткосрочных обязательств.
В целом, за анализируемый период, гостиница повысила финансовую
устойчивость. Это было вызвано увеличением доли собственного капитала в
имуществе предприятия, за счет нераспределенной прибыли. Долгосрочных
займов предприятие не имеет, а краткосрочные снизились на 81,7%, что
значительно уменьшило долю заемных средств. Однако, отрицательный
характер несет темп роста кредиторской задолженности, невыплата которой
повлечет наложение на гостиницу штрафов и пенни.
В результате анализа состояния и движения имущества и источников
его формирования, финансовой устойчивости, платежеспособности,
прибыльности, структуры и динамики кредиторской и дебиторской
задолженностей, был проведен комплексный анализ финансового состояния
гостиницы «Союз» за 2015-2016 гг. В целом на предприятии наблюдаются
положительные тенденции в повышении финансовой устойчивости.
50
Увеличивается доля собственного капитала в имуществе предприятия до
69%, что ведет к повышению финансовой независимости предприятия.
Постепенно выплачиваются краткосрочные кредиты и займы, что уменьшает
концентрацию заемных средств и положительно характеризует финансово-
хозяйственную деятельность гостиницы. Это является следствием усилий
руководства, направленных на отказ от привлечения заемных средств. К
концу 2016 года, появляются собственные оборотные средства для покрытия
запасов на 58%. Уровень собственных оборотных средств еще недостаточно
велик, но присутствует положительная тенденция к росту. Однако, низкий
коэффициент маневренности говорит о не мобильности собственных средств.
Растет коэффициент автономии, за счет погашения краткосрочных кредитов
на 42%. Это положительно сказывается на финансовой устойчивости. Так же
повышается платежеспособность гостиницы, она способна погасить
краткосрочные обязательства за счет всех оборотных активов. Это позволяет
говорить о нормальном финансовом состоянии на предприятии и низком
уровне банкротства. Наблюдается положительная тенденция в росте
оборачиваемости дебиторской задолженности на фоне снижения
оборачиваемости кредиторской. Это позволяет покрывать кредиторскую
задолженность за счет дебиторской на 46%. Но, не смотря на все
положительные тенденции и укрепление финансовой устойчивости, ситуация
близка к неустойчивому положению, так как выручка растет а чистая
прибыль снижается. Анализ прибыли выявил превышение темпа роста
себестоимости над выручкой, а так же рост управленческих, коммерческих,
операционных и внереализационных расходов. И как результат снижаются
быстро все показатели рентабельности: рентабельность продаж,
собственного капитала, производственных фондов. Очень снизилась
рентабельность собственного капитала на 1 рубль собственных средств
приходится 11 копеек чистой прибыли, а было 18. Снижение рентабельности
в целом по гостинице говорит о неэффективном использовании своих
ресурсов и ведении деятельности, что может привести к
51
неплатежеспособности, как результат – неустойчивому финансовому
положению – банкротству. Поэтому следует пересмотреть стратегию ведения
предпринимательской деятельности предприятия, обратить внимание на
оптимизацию расходов, а так же совершенствовать систему управления и
контроля управленческой деятельности в гостинице «Союз».
2.2. Анализ системы управления персоналом гостиницы «Союз»
Организационная структура гостиницы «Союз» линейно-
функциональная. Однако, назвать ее полностью рациональной и
эффективной нельзя, что связано с ее перегруженностью, наличием большого
количества уровней управления. Кроме того, руководство несколькими
фактически невзаимосвязанными отделами поручается одному сотруднику
(кадровая и правовая служба, служба охраны и хозяйственная служба). Это
приводит к ухудшению контроля над подчиненными сотрудниками, и как
следствие снижение эффективности системы управления в целом.
Данная ситуация сложилась в связи с реорганизацией гостиницы,
старая организационная структура осталась с советских времен, ее
реорганизация заняла достаточно много времени, внедрение новых служб
(как например охрана) потребовали назначения руководителей данным
внедренным отделам. Руководство поручалось функционирующим
менеджерам путем «увеличения нагрузки».
Для оценки эффективности управления, важное значение имеет
определение соответствия системы управления и ее организационной
структуры объекту управления. В данном случае соответствия нет.
Наблюдается дисбаланс состава функций и целей управления, соответствие
численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и
быстродействию, что также негативно сказывается на качестве управления
и контроля на предприятии.
Предметом контроля в гостиничном комплексе «Союз» является не
только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная
52
информация используется в процессе регулирования. Однако говорить об
объединении планирования и контроля в единую систему управления на
предприятии «Союз» несколько преждевременно. Контроль осуществляется
лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Таблица 1
Изменение численности работников Союз
Годы
2014
2015
2016
Среднесписочная численность работающих
249
247
245
Как видно, из данных таблицы Союз склонена к сокращению кадров.
Среди освобожденных от должности 2 рабочих, 1 служащего, и 1 лицо,
которое занимало руководящую должность. Поскольку предприятие в 2017
году стремится активизировать свою деятельность, то количество его
работников безусловно вырастет и учитывая изменения, которые
планируются на этот период будет представлять 255 человек.
Охарактеризовав количественно персонала Союз перейдем к
показателям качества использования работников в организации.
Согласно данных таблицы выше в 2016 году численность работников
представляла 245 лиц. В соответствии с функциями, которые выполняются,
их можно разделить на следующие категории:
Руководители - 32 человека;
Специалисты - 53 человек;
Служащие - 34 человека;
Рабочие - 126 человек.
Изобразим данную структуру графически на рисунке 2.3.
53
Рис. 5 Качественный состав работников Союз
С целью дальнейшего анализа рассчитаем удельный вес руководителей
в общем количестве работающих, а также количество рабочих, которые
приходятся на одного руководителя.
Удельный вес руководителей в общей численности работающих
представляет:
λк
%2.23%100
126
32
Данный показатель является несколько выше нормативного(12-18%,
при общей численности 100-500 человек), что безусловно является
негативным фактором, учитывая и то, что такое достаточно высокое
количество работников не обеспечивает нормальное управление
предприятием.
Рассчитаем количество рабочих, которые приходятся на одного
руководителя:
Κр =
32
126
= 3,9 чел.
Эта величина также не находится в пределах нормы(5-10 человек).
Такую ситуацию можно объяснить тем, что в предыдущем периоде при
уменьшении численности рабочих и специалистов, количество
руководителей оставались практически неизменным. За целесообразное в
данной ситуации считаю уменьшение количества работников, которые
13%
22%
14%
51%
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
54
занимают руководящие должности. Для этого следует провести изменения в
организационной структуре предприятия. Например, объединить отдел
снабжения и отдел сбыта в один.
Возрастной состав предприятия наведем в таблице ниже.
Таблица 2
Возрастной состав предприятия
Возраст
Численность
18-34
121
35-49
76
50-54
34
55-59
11
60 и больше
3
Как видно, наибольшую часть представляют работники, которым 18-34
годов(47%), что говорит о омолаживании работников предприятия. Это
свидетельствует в пользу предприятия, поскольку такое отношение к
молодым специалистам положительно отобразится на предприятии в
будущем. В таблице 7 представлено распределение сотрудников гостиницы
Союз по полу.
Таблица 3
Распределение персонала по полу
Половой состав
2014
2015
2016
Мужчины
80
84
81
Женщины
169
163
164
Всего
249
247
245
Таким образом, на основании таблицы 7 можно сделать вывод о
преобладающей доли сотрудников женского пола, что объясняется
спецификой гостиничного бизнеса. Кроме того, проведенный анализ показал,
что динамика полового состава сотрудников организации сохраняется на
всем протяжении представленного анализа. Между тем, необходимо
отметить, что преобладающая доля сотрудников женского пола, накладывает
существенные условия на ряд управленческих элементов, к числу которых
необходимо отнести условия труда и вопросы мотивации. Так как данные
аспекты имеют гендерные особенности и должны быть учтены в системе
управления персоналом гостиницы Союз.
Проведем классификацию персонала Союз по стажу работы.
Необходимые данные занесем в таблицу 8 ниже и изобразим на рисунке 10.
56
К пл.2015=
247
2
*100%=0,81% Кпл.2016=
245
2
*100%=0,82%
Как видим значение данного показателя свидетельствует о
стабильности кадров в компании и положительно влияет на
производительность труда, а также на морально-психологический климат в
коллективе. В 2017-2018 планируется проведение набора персонала в связи с
расширением гостиницы благодаря чему текучесть кадров должна
уменьшиться.
Что касается трудовой дисциплины, то в 2016 году за ее нарушение
было привлечено к ответственности 1 человек в Союз.
За нарушение производственной дисциплины привлечено к
дисциплинарной ответственности 2 работника. Объявлен выговор 1
работнику.
Следовательно, коэффициент нарушения дисциплины представляет:
Кдис.=
445
4
*100%= 0,9%
Показатель является низким и потому не нужно проводить работы по
уменьшении дисциплинарных нарушений.
Руководство Союз понимает, что именно персонал является ведущим
фактором успеха, что именно его интеллектуальный потенциал
организационно сочетает все составляющие в одно целое, обеспечивая
эффективную деятельность компании.
В результате проведенного исследования установлено, что кадровый
потенциал предприятия полностью соответствует целям деятельности
гостиницы. Установлен состав персонала и выявлены основные особенности
динамики движения рабочей силы. В последние три года штат гостиницы
неуклонно расширяется, кроме того запланирован существенный набор
сотрудников в 2016-2017 годах, что обусловлено развитием цепочки отелей в
57
РФ. Возраст сотрудников и их стаж работы позволяет охарактеризовать
кадровый состав как молодой (наибольшая доля сотрудников 18-35 лет).
Стаж работы в компании, по усредненным значениям менее 3-х лет, однако
данный показатель является нейтральным с учетом общих изменений в
организации. Проанализируем систему мотивации в гостинице.
Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Союз» основано
на следующих принципах:
1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда
комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-
четырех основных мотивирующих факторов.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям.
Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под
влиянием внешних условий.
Система стимулирования гостиницы «Союз», как и во многих других
сервисных организациях, состоит из административных, экономических и
социальных методов.
Данная система стимулов характеризует систему менеджмента
организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то
же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции
направлений деятельности гостиницы «Союз» потребуется существенный
пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.
Важно отметить, что создание и трансформация системы
стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во
времени. Представленная в таблице 9 история внедрения в практику
гостиницы «Союз» элементов системы стимулирования свидетельствует о
планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению
мотивированности персонала.
58
Таблица 5
История внедрения элементов системы стимулирования в
гостиницу «Союз»
Элемент стимулирования
2014
2015
2016
2016
Общие условия труда
– гарантии согласно ТК РФ (больничный,
отпуск 28 дней через 6 мес., пособия,
фонды) всем сотрудникам
– безопасность, охрана труда и здоровья
(медицинский страховка)
– организация питания, создание условий
для отдыха
– поздравления и подарки от компании
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Имидж, культура организации
– миссия, система общих для организации
и персонала ценностных ориентации,
логотип, форма сотрудников
– корпоративные мероприятия, праздники
+
+
+
+
+
+
+
+
Информирование работников
– регулярное информирование
сотрудников о делах, принимаемых
решениях в компании, о своих
возможностях и правах
– доступность общих положений,
инструкций
-
+
-
+
-
+
-
+
Системы стимулирования и материальные
поощрения, бонусы, доплаты,
компенсации, нематериальные поощрения:
звания и т.п.
+
+
+
+
Оценка труда работников, аттестации и
учет полученных результатов при
управлении карьерой сотрудников
-
-
+
+
Развитие кадров: адаптация, обучение
сотрудников, повышение квалификации
+
+
+
+
Организация рабочего места:
расположение, и оснащение рабочего
места
+
+
+
+
Систематический контроль
удовлетворенности персонала своей
работой, анализ причин текучести кадров
-
-
+
+
С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу,
усредненные личные оценки значимости для работников гостиницы «Союз»
отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой
группы) исследование было проведено службой управления персоналом
гостиницы «Союз» в 2014 году. Результаты выглядят следующим образом:
физиологические потребности – 80%;
потребность в безопасности – 90%;