65
ООО «Марриотт» нужно выделить следующие:
1) Первая проблема связана с тем, что на предприятии не занимаются
адаптацией, мотивацией и обучением сотрудников, делегируя эти
обязанности руководителям функциональных отделов.
2) Прием на работу осуществляется по результатам собеседования и
анкетного опроса, однако данных методов, на наш взгляд, не достаточно,
чтобы достоверно оценить кандидата на должность.
3) Отсутствие автоматизации процессов оценки персонала при
приеме, которая могла бы оптимизировать всю работу с кадрами.
4) Предприятие сталкивается с некоторыми трудностями с
обеспеченностью трудовыми ресурсами, а именно с персоналом
необходимой квалификации и необходимым образованием.
Главные проблемы связаны со значительным объемом работы и
недостаточным уровнем квалификации руководителей. Персонал теряет
стимул к деятельности в связи с формированием жестких условий
деятельности со стороны руководства и малой материальной и
нематериальной поддержкой.
66
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ СЕТИ ОТЕЛЕЙ МАРРИОТТ
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управления
персоналом сети отелей Марриотт
Во второй главе были выявлены проблемы в найме, адаптации и
обучении персонала, в связи с этим мы предлагаем рассмотреть
совершенствование трех направление:
1) Первым мероприятием будет найма специалиста на должность
менеджера по обучению и развитию персонала. Его основной задачей на
первое время будет решение проблемы неподготовленности
функциональных руководителей в сфере адаптации и мотивации новых
сотрудников.
В обязанности менеджера по обучению и развитию персонала входит
планирование, координирование, контроль обучения и развития персонала в
компании. Кроме того, в его обязанности входит курирование групп
новичков в прохождении ряда обязательных мероприятий. Специалист
выявляет потребность в обучении, разрабатывает образовательные
программы, подготавливает материалы по обучению, разрабатывает
технологии обучения и транслирует их наставникам и руководителям,
проводит тренинги.
Перед размещением объявления на тематические сайты и в другие
истопники привлечения сотрудников, важно установить и зафиксировать
необходимые требования, обязанности, условия труда, а также тип занятости
для кандидатов. Заявки на открытие вакансий заполняет сам директор.
Требования к менеджеру по обучению и развитию персонала:
- организация и проведение тренингов;
- разработка плана обучения персонала;
- разработка и проведение внутренних программ обучения и развития
персонала;
67
- развитие корпоративной культуры (организация корпоративных
мероприятий, внутренние коммуникации, написание статей во внутренние
средства информации);
- ведение внутренней отчетности.
Основные обязанности:
- высшее образование (психология, менеджмент, социология);
- опыт работы от 3-х лет;
- коммуникативные и организаторские навыки;
- гибкость и креативность.
Тип занятости:
- полная занятость, полный день.
Условия:
- Рабочий день - пятидневная рабочая неделя с 10:00 до 18:00
Заработная плата - 30000 руб. + бонусы.
Именно менеджер по обучению и развитию персонала должен быть
ответственен за обучение руководителей подразделений в сфере мотивации,
адаптации новых сотрудников. Специалист должен провести ряд тренингов
или нанять извне тренеров для того, чтобы рассказать о важности работы с
персоналом в организации и выработать единую и обязательную для всех
структуру адаптации, обучения и мотивации подчинённых. Главной
причиной необходимости этих мероприятий является то, что руководители
различных подразделений подходят с разной долей ответственности к
кадровым процедурам. Если один руководитель придает большое значение
работе со своими подчинёнными, то другой может считать, что нет
необходимости в разработке и реализации дополнительных мероприятий по
обучению новых сотрудников. Разобщённость подразделений может
приводить к непониманию и конфликтам в организации. Поэтому очень
важно выработать общеорганизационную стратегию управления персоналом.
Но для успеха тренингов, менеджер по обучению и развитию персонала
68
должен разработать план мотивации для самих руководителей. Для самых
активных и способных к обучению управленцев, показывающих
положительные результаты после окончания тренингов, полагается
материальные подарки или же всеобщее признание заслуг, например,
вручение памятных призов и грамот на корпоративном мероприятии.
2) Вторая рекомендация также, как и предыдущая, касается
повышения эффективности системы адаптации сотрудников. Речь идет о
внедрении системы наставничества. Причин для создания этой системы
несколько. Во-первых, опыт накапливается годами, и уход одного человека
способен проделать значительную брешь во всем процессе. Деятельность
компании постоянно расширяется вместе со штатом компании. Когда на
одного сотрудника приходится 3 молодых специалиста, он физически не
успевает передать опыт каждому в отдельности, а менеджер по обучению и
развитию не всегда способен обучить новичка специфическим моментам,
связанным с работой конкретного отдела.
Наставничеством называют обучение па рабочем месте, его цель
заключается в оперативном вовлечении нового сотрудника в деятельность
компании и в его должностные обязанности. Наставник на личном примере
показывает новичку, как нужно выполнять работу, а тот наблюдает,
повторяет и задает вопросы. По истечению срока адаптации, наставник еще
какое-то время курирует процесс выполнения работы сотрудником. Главным
требованием к наставнику является полное знание предмета обучения,
содержания обязанностей, нормативов и положений. Другими словами,
наставник должен быть профессионально компетентным.
Одна из характерных особенностей наставничества в том, что
наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет
весь крут задач по обучению подопечных без освобождения от основы
работы.
Следующее мероприятие касается повышения эффективности системы
69
адаптации и отбора персонала из внутренних источников. Создание системы
наставничества позволит делегировать часть обязанностей менеджера по
обучению и развитию персонала на отобранных наставников. Поэтому очень
важно, чтобы наставник удовлетворял определённым требованиям. Для того,
чтобы определить, подходят ли сотрудники под роли наставников,
рекомендуется использовать Лист оценки социально-психологических
качеств потенциального наставника.
«Положение о наставничестве» регламентирует деятельность
наставника. В положении определены права, обязанности, задачи наставника,
оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний
договор между организацией, в лице генерального директора или президента,
наставником и новым сотрудником. Для успешности процесса, важен
системный подход. А значит, помимо создания института наставников,
менеджеру по персоналу предстоит разработать и внедрить:
1) систему подбора и мотивации наставников;
2) систему планирования адаптации «новичков»;
3) систему контроля результатов программы наставничества.
Основной способ поощрения наставника - материальная оплата, 30 %
надбавки к заработной плате. Помимо финансовой мотивации, необходимо
включить нематериальную поддержку наставников: публичное признание
значимости работников для организации, внутрикорпоративные знаки
отличия, грамоты и подарки.
Таким образом, система наставничества используется для:
- повышения качества подготовки и квалификации новых
сотрудников;
- развития у новых работников позитивного отношения к работе и
лояльного отношения к компании;
- экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
- снижения текучести кадров, уменьшения количества работников,
70
увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;
- предоставления сотрудникам карьерного роста;
- включения сложных механизмов мотивации (нематериальной - в виде
уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной -
дополнительные выплаты и льготы).
Представим на схеме:
Рисунок 12. Адаптация персонала
3) Целесообразно введение испытательного срока в течение месяца
для всех принятых или переведенных на другую должность работников. За
данный период руководство организации сможет составить компетентное
мнение о соответствии кандидата занимаемой должности.
С другой стороны, необходимо регулярно проводить программы
обучения и подготовки работников, что в рассматриваемой организации
отсутствует. Подготовительный этап включает овладение работниками
навыками для повышения производительности труда. Также возможно
повышение квалификации и переподготовка персонала, что позволит
работникам быть более универсальными, а это является актуальным для
ООО «Марриотт».
Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и
лояльность сотрудников к организации. Нередко ведущих специалистов
можно удержать на предприятии только перспективой получения
71
дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их
продвижения по карьерной лестнице. Построение эффективной системы
обучения позволит снизить уровень текучести кадров в организации. Этот
фактор может повысить конкурентоспособность предприятия, ведь чем
лучше работает персонал, тем больше прибыли он приносит.
Необходимо выявить потребности, которые вытекают из ее стратегии,
целей и задач. Ориентируясь на эти потребности, можно разработать
программу обучения персонала на длительную перспективу:
1) Скорректировать должностные инструкции, описав в них задачи,
возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с целями организации.
2) Оценить кадровые ресурсы и понять, насколько полно
существующий персонал соответствует новым требованиям. Для этого
необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям
организации сформировать объективный взгляд на достижения и
возможности каждого сотрудника.
3) Разработка плана организации повышения квалификации и
переподготовки персонала.
4)Кадровые перестановки.
Желательно организовать обучение в организации как минимум по
трем направлениям:
Рисунок 13. Обучение персонала
Опыт служб управления персоналом доказывает эффективность
72
обучения непосредственно в рабочее время. Это можно объяснить
нежеланием человека тратить свой досуг на дела, связанные с работой.
Несмотря на то, что во время учебы работник не будет выполнять свои
должностные обязательства, в будущем все затраты на обучение окупятся
более квалифицированным трудом. Вложения в знания и навыки
сотрудников - это прямые инвестиции в бизнес.
4) Следующее мероприятие призвано оптимизировать всю систему
подбора персонала в «Марриотт». Речь идет о внедрении
автоматизированной системы подбора кадров.
Ответственным за ведение автоматизированной программы по подбору
кадров следует назначить рекрутера.
«Рекрутер» - специализированная программа автоматизации подбора
персонала. Используя, Рекрутер, можно выиграть время и свести к минимуму
вероятность ошибки при выборе лучшего специалиста. Ниже перечислены
некоторые особенности Рекрутера.
Учитывая то, что в последнее время популярность интернета, как
средства поиска работы, резко возросла, внедрением «Рекрутер», можно
выиграть дважды. Во-первых, база данных будет пополняться сама по себе,
во-вторых, потенциальные кандидаты на работу высоко оценят современный
уровень технологий, используемых и при подборе персонала.
«Рекрутер» легко устанавливается на компьютер, удобен и прост в
работе. Календарный план внедрения новой информационной системы
представлен в рисунке 13.
С целью выявления эффективности действующей системы мотивации
сотрудников ООО «МАРРИОТТ» был проведен анализ удовлетворенности
различными аспектами работы сотрудников. В опросе приняли участие все
работники предприятия. Далее приведем результаты экспертного
анкетирования работников ООО «МАРРИОТТ» за 2016- 2018 гг.
73
Рисунок 14. Календарный план автоматизации
Из проведенного экспертного анкетирования можно сделать
следующие выводы. Основная причина неудовлетворенности трудом
персонала это низкий уровень заработной платы и отсутствие перспектив
профессионального и карьерного роста (рис. 15).
Рисунок 15. Основная причина неудовлетворенности трудом
работников ООО «Марриотт»
Большинство работников ООО «Марриотт» считает, что он выполняет
работу больше, чем получает за него вознаграждение. В результате считает
основным стимулом к труду - это деньги. Затем продвижение по службе и
социальные блага.
74
Рисунок 16. Соответствие оплаты труда выполняемой нагрузке
персонала ООО «Марриотт»
По результатам исследования выявлено, что большинство не знает
ничего об организационной культуре своей фирмы.
Рисунок 17. Основные направления улучшения использования
трудовых ресурсов ООО «Марриотт»