5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ ...................................................................................... 9
1.1 Система управления персоналом ..................................................................... 9
1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом ........ 15
1.3 Современное состояние рынка ресторанного персонала ............................ 20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА
«ГРАНД» Г. КАСИМОВ .......................................................................................... 24
2.1 Характеристика ресторана «Гранд» .................................................................. 24
2.2 Особенности системы управления персоналом в ресторане «Гранд» ........... 27
2.3 Проблемы управления персоналом в ресторане «Гранд» ............................... 28
2.4 Анализ использования трудовых ресурсов ...................................................... 35
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «ГРАНД» ......... 43
3.1 Совершенствование системы подбора персонала .......................................... 43
3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала ................. 45
3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации ...... 57
3.4 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала ....... 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 73
ПРИЛОЖЕНИЕ
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы. Политика ресторанного бизнеса включает в себя
несколько направлений. Поскольку ресторанный бизнес создаётся людьми и для
людей, то политика управления персоналом является основным направлением и
должна полностью соответствовать концепции развития ресторана.
Управление персоналом на ресторанных предприятиях осуществляется
благодаря применению комплекса определенных методов управления.
Поскольку методы управления персоналом в ресторанном бизнесе
взаимосвязаны друг с другом, то они образуют систему работы с персоналом, в
которой при изменении в одном из методов, происходят изменения во всех
других, сопряженных с ним функциональных задачах и обязанностях.
Выбор методов управления персоналом определяется компетентностью
руководителя ресторана, его организаторскими способностями, управленческим
опытом, а также знаниями в области социальной психологии и теории
управления.
Цель данной выпускной квалификационной работы состоит в том, чтобы
изучить отраслевые особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления
персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
Разобрать систему управления персоналом
Рассмотреть персонал как ключевой фактор управления ресторанным
бизнесом
Выявить современное состояние рынка ресторанного персонала
Изучить характеристику ресторана «Гранд»
Разобрать особенности системы управления персоналом в ресторане
«Гранд»
7
Обосновать проблемы управления персоналом в ресторане «Гранд»
Провести анализ использования трудовых ресурсов
Выявить основные направления совершенствования системы
управления персоналом в ресторане
Методологическую основу исследования составляют: учения о теории
и методике управление коллективом (И.С. Барчуков, А.А. Николаев, В.И.
Евдокимов, В.Г. Семнов, С.В. Алексеев, Э. Майберг, и др.); диагностики
ресторанного бизнеса: обучающие методики в управлении персоналом (Б.Х.
Ланда, М.В. Зациорский, П.А. Виноградов, В.П. Губа, М.Я. Виленский, Ю.М.
Макаров, С.Е. Павлов, А.В. Царик, Ю.В. Окуньков и др.).
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе
является ресторан «Гранд».
В качестве предмета исследования в выпускной квалификационной
работе рассматриваются особенности управления персоналом в ресторанном
бизнесе.
При написании выпускной квалификационной работы были использованы
в качестве теоретической основы учебные издания, статьи отечественных
ученых, фундаментальные научные концепции, представленные в трудах
отечественных и зарубежных ученых, которые раскрывают методики
управления персоналом в ресторанном бизнесе.
Этапы исследования:
Первый этап - теоретико-методологический и проблемно- поисковой, на
котором изучалась методологическая, педагогическая и психологическая
литература по проблеме исследования, определялся научный аппарат, цели,
задачи, содержание исследования, уточнялись проблема, гипотеза и стратегия
исследования.
Второй этап – мониторинго - поисковой, исследовательский,
включающий разработку программы эксперимента, отбор диагностического
материала, сбор эмпирического материала, проведение констатирующего и
формирующего эксперимента.
8
Третий этап – обобщающе - результативный, заключительный, на
котором систематизировались и обобщались результаты исследования.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
1.1 Система управления персоналом
В сфере обслуживания сегодня ресторанный бизнес занимает одну из
ведущих позиций, поскольку является как высокодоходным, так и рискованным
видом экономической деятельности. В России начало использования
компетенций и связанных с ними технологий оценки совпадает с важнейшим для
страны событием – становлением рыночной экономики в 1990-егоды. Это было
обусловлено не только веянием моды на все «западное», но и объективными
обстоятельствами. В условиях ухода от плановой экономики появилась острая
необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не
вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например,
появилась такая должность, как начальник отдела приватизации, для которой не
было ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих
эту позицию, а оценка соискателей на данную должность стала на сущной
необходимостью. Традиционные ПВК или ЗУН не отвечали реалиям времени, а
содержание понятия «компетенции» в этой типичной для сегодняшнего дня
ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в
использовании.
Проводимая в России модернизация образования, активизирует
инновационные педагогические процессы, осуществляемые в связи со
вступлением страны в Болонский процесс и участием в общеевропейской
образовательной политике. Наиболее важный из них – расширение влияния
компетентностного подхода в профессиональное образование. В России начали
публиковаться первые работы отечественных авторов, посвященные
применению компетентностного подхода (Н.В. Сахарова, 1999; Шишов, 1999;
Шишов, 2000; Шишов, 2001; Агапов, 2000; Агапов, 2001). Дискуссии и полемика
10
по этому вопросу среди ученых и практиков продолжаются до сих пор. Следует
отметить важный и свершившийся факт: в России переход к компетентностной
модели регламентируется федеральными государственными стандартами
высшего образования; федеральные стандарты вступили в силу и реализуются с
определенными перечнями компетенций.
Сейчас повсеместное применение компетенций, особенно в коммерческом
секторе, является свершившимся фактом. Большинство крупных российских
компаний использует или внедряет модель компетенций. Многие
консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с
помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель
управления персоналом в организациях. Однако при всем внешнем успехе
компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не
согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно
отстает от красивых построений Дэвида Макклелланда и его последователей.
Большинство российских ученых рассматривают компетенции как
характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности и
включают в них: знания, навыки, но не учитывают понятие «способы общения».
В отличие от зарубежного, российское понимание компетенции включает
способности, прилагаемые усилия и стереотипы поведения.
Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными
показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель
включаются компетенции наиболее важные для компании на этом этапе ее
развития. Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить, насколько
тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его
компетенциях требует развития, так как возрастают квалификационные
требования к работникам и мера их ответственности [2].
Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам
и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения
сотрудников (рисунок 1).
11
Рисунок 1 Универсальность модели компетенций
В современных условиях наиболее успешные компании строят систему
управления персоналом, опираясь на модель компетенций, которые задают
систему координат, позволяющую выявить не только, и не столько наиболее
профессионально компетентных работников, но и работников, которые смогут
быть максимально эффективными в рамках конкретной организационной
культуры.
При разработке моделей следует формировать набор наиболее значимых
компетенций, которые объединяются в кластеры или функциональные блоки.
Такой подход особенно эффективен при решении задач обучения, потому что
компетенции оказываются не только способом анализа и описания профиля
специалиста, но непосредственной целью и содержанием учебного процесса.
Таким образом, компетентностный подход может и должен являться
основой управления персоналом в организации.
Рестораторам в процессе осуществления своей бизнес-деятельности
постоянно приходится решать проблемы, связанные с управлением ресторанным
персоналом, поскольку наличие квалифицированного и хорошо обученного
12
персонала является одной из важных составляющих успешности ресторанного
бизнеса.
Именно создание и применение жизнеспособной системы управления
персоналом ресторанного дела способно многократно повысить его
эффективность.
Благодаря функционированию системы управления персоналом
обеспечивается непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с
применением российских и иностранных научно-практических разработок в
данной сфере.
Сущность управления персоналом заключается в установлении
экономических, административных, организационно-распорядительных,
социально-психологических, информационно-интеллектуальных и правовых
взаимоотношений субъекта (собственника или управляющего ресторана) и
объектов (ресторанного персонала) управления. Основой данных отношений
служат методы воздействия и влияния на интересы, мотивы поведения и
трудовую деятельность сотрудников ресторанного бизнеса работников с целью
максимально продуктивного их использования.
Кабушкин Н.И. рассматривает управление персоналом как комплексное,
целенаправленное воздействие на коллективы или отдельных сотрудников в
направлении обеспечения оптимальных условий для творческого,
инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия [1, с.
113].
Шапиро С.А. считает, что объектом управления в ресторанном бизнесе
являются работники конкретной организации [2, с. 29].
Гриненко Т.Г. под персоналом организации понимает совокупность
физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в
отношениях, которые регулируются договором найма и обладают набором
определённых качественных характеристик, позволяющих обеспечить
достижение целей организации [3, с. 54].
13
Кибанова А.Я. считает, что персонал – это личный состав предприятия,
включающий всех наёмных сотрудников и работников, его работающих
собственников и совладельцев [4, с. 56].
А Веснин В.Р. полагает, что персонал или кадры могут рассматриваться
как основной штатный состав работников предприятия, за исключением
руководства, выполняющих разнообразные хозяйственно-производственные
функции [5, с. 49].
Поэтому управление персоналом в ресторанном деле требует большого
внимания от владельцев и управляющих, которое возможно качественно
осуществлять с помощью набора определенных методов управления.
Кабушкин Н.И. считает, что методы управления персоналом – это
совокупность приемов и способов воздействия на персонал предприятия для
достижения организационных целей [1, с. 93].
В основе любого метода управления персоналом лежат мотивы, которыми
руководствуется сотрудник в процессе своей трудовой деятельности. В свою
очередь, мотив является побудительной причиной действий и поступков
персонала. Именно мотивы влияют на поведение, интересы, потребности и
действия персонала.
Необходимо отметить, что для каждой категории персонала важны свои
потребности и методы воздействия могут отличаться. Так можно выделить
несколько категорий ресторанного персонала, с только им присущими
способами управленческого воздействия и мотивации:
1. Администрация ресторана – это специалисты, управляющий состав,
который обеспечивает финансово-административное управление рестораном
(управляющий рестораном, бухгалтерия, отдел кадров, маркетинговая и
рекламная службы, логистика и др.). Лучшей мотивацией для специалистов
высшего звена управления является возможность карьерного роста, социальное
положение, высокие уровни доходов, признание их значимости.
2. Специалисты кухни – это квалифицированные работники,
обеспечивающие высокое качество приготовления блюд и их широкий
14
ассортимент в ресторанном заведении (шеф-повар, повара, кондитеры, пиццеры,
сушисты и др.). Мотивацией для данной категории сотрудников будет признание
их талантов в приготовлении и оформлении блюд и значимости для ресторана.
Интересной социально-психологической мотивацией могут служить различные
конкурсы на звание лучшего профессионала. Элементом экономической
мотивации могут стать денежные бонусы за количество проданных тех или иных
авторских блюд.
3. Обслуживающий персонал в зале – это квалифицированные и
неквалифицированные работники, обеспечивающие непосредственный контакт
с посетителями и клиентами ресторана (бармены, официанты, менеджеры зала,
банкетные менеджеры, администраторы зала, метрдотель, сомелье и др.).
Главной экономической мотивацией будет являться размер чаевых, получаемых
от удовлетворенных клиентов.
4. Работники подсобных служб – это неквалифицированные работники,
обеспечивающие необходимые условия для функционирования и работы всех
других категорий ресторана (уборщики, доставщики продуктов, мойщики
посуды, подсобные работники на кухне и др.). Мотивацией для них будет
стабильная и достойная зарплата, четкий круг обязанностей, возможность
непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и
периодические моральные и материальные поощрения.
Однако, для ресторанного персонала характерен ряд специфических черт:
высокая текучесть кадров среди линейного персонала; отсутствие во многих
ресторанах отдела кадров или менеджера по управлению персоналом; нехватка
высококвалифицированных управленческих кадров; непрофессионализм
рядовых сотрудников ресторана.
Поэтому грамотное использование руководством ресторанного заведения
различных методов управления, способов воздействия, приемов влияния,
инструментов и видов мотивации, учитывая индивидуальных поход к каждой из
вышеперечисленных категорий ресторанного персонала, будет являться
важнейшим условием эффективного функционирования всей системы