45
Задействовав профессиональных рекрутеров, можно получить высокое
качество услуг, сэкономленное время и гарантированный результат. Обычно
кадровые агентства предоставляют гарантии на подобранных специалистов,
поэтому риски сотрудничества с недобросовестными работниками минимальны.
Плюс ко всему вы можете обратиться в подобное агентство для поиска
временного сотрудника, например, если у вас в компании кто-то заболеет или
уходит в декрет. Единственный минус сотрудничества с агентством по подбору
персонала – это довольно дорогая стоимость услуг.
3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала
Конкурентоспособность организации типа ресторан напрямую зависит от
качества обслуживания, т.е. от обслуживающего персонала, поскольку это
детерминирует качество выпускаемой продукции, а, следовательно, ее
востребованность у потребителей ресторанного сервиса и уровень спроса.
Ключевой составляющей качества деятельности предприятия ресторанных
услуг является качество персонала, который осуществляет закрепленные за ним
функции, необходимые для производства продукции (услуги): планирует,
организует, обеспечивает, выполняет, контролирует, анализирует, корректирует,
улучшает и т.д.
В состав функций замкнутого управленческого цикла, выполняемого
применительно к повышению и обеспечению качества (так называемый цикл
Шухарта-ДемингаPDCA) входят:
Р – планирование работы;
D – реализация, выполнение работы в соответствии с планом;
С – проверка соответствия реального результата с запланированным;
А – принятие мер при наличии отклонений фактического результата от
запланированного, улучшение[31].
Определив основные функции при разработке системы управления
компетентностью персонала предприятия (УКПП), следует выбрать методику,
46
позволяющую смоделировать подобную систему. В качестве оптимальной
модели используем процессный подход к управлению качеством персонала.
Под управлением качеством персонала на производстве понимают
комплекс управленческих воздействий, направленных на формирование
(развитие) качеств (свойств) персонала, а также на изучение интересов,
поведения и деятельности работников для максимального использования их
потенциала в процессе реализации поставленных организацией целей.
Специфика деятельности по управлению персоналом заключается в
свойстве дуальности: с одной стороны, это часть общей системы управления
предприятием, с другой стороны – это многогранный и исключительно сложный
процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. В связи с
этим при разработке системы УКПП необходимо использовать накопленный в
области международной стандартизации опыт, в частности процессный подход.
Желаемый результат будет продуктивнее, в случае если деятельностью и
соответствующими ресурсами управлять как процессом.
В соответствии с представленным подходом, общая процессная модель
управления компетентностью персонала предприятия, построенная на основе
цикла PDCA и ориентированная на удовлетворение требований
заинтересованных сторон, может быть представлена в виде схемы (рисунок 17).
Рисунок 17 Процессная модель системы УКПП
47
Из рисунка 3.1 видно, что деятельность персонала (трудовая, социальная,
интеллектуальная и др.) должна ориентироваться на выполнение требований
заинтересованных сторон.
В качестве заинтересованных сторон выделяют внутренних и внешних
потребителей результатов деятельности персонала организации. К внутренним
потребителям относится организация – поскольку качество персонала во многом
определяет степень конкурентоспособности организации. К внешним относятся
потребители ресторанных услуг, поскольку они могут предъявлять
определенные требования к качеству предоставляемых услуг, срокам
производства и т.д.
Следующим этапом при рассмотрении системы УКПП с позиции
процессного подхода является применение статистических методов контроля
качества для выявления несоответствий при оказании ресторанных услуг.
Компетентность–способность, необходимая для решения рабочих задач и
для получения необходимых результатов работы[2]; способность применять
знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в
определенной области [29].
Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой
компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке) [29].
Модель компетенций – термин для обозначения полного набора
компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения [29]. Модели
могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала
конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению
специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения,
разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности,
направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей.
Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от
предполагаемого практического применения конкретной модели.
Множество компетенций сводится к 3 основным задачам, которые
представлены на рисунке 18.
48
Рисунок 18 Общая модель компетенций ресторана «Гранд»
Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами.
Однако само по себе введение модели компетенций еще не гарантирует, что это
новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели
компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия
нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей.
Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и
правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в
хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое
оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и
правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим
инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций
49
может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и
согласованность деятельности сотрудников внутри организации.
В ходе выполнения исследования была сформирована модель компетенций
для персонала ресторана «Гранд».
После выявления основной причины не качественного обслуживания, при
помощи общей модели компетенций (рисунок 18), было проведено
анкетирование среди потребителей и руководителей предприятий, для
выявления необходимого набора компетенций, удовлетворяющие ту и другую
стороны.
Для этого была использована анкета, которую предложили заполнить ее
нескольким посетителям ресторана «Гранд» и руководителям 3 предприятий
общественного питания типа ресторан: «Кофе БИН», «Причал», «Джон
Сильвер», результаты опроса представлены на рисунке 19.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая
модель компетенций:
1. Привлечение людей. Привлечение к разработке модели людей, которые
будут использовать эту модель.
2. Предоставление информации. Предоставление сотрудникам полной
информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Создание релевантных компетенций. Стремление к тому, чтобы
стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем
пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали
корпоративным интересам.
50
Рисунок 19 Модель компетенций для работников ресторана «Гранд»
Важно тщательно подходить к процессу разработки модели компетенции,
т.к. она служит основой и после внедрения модели в действие важно поддержать
актуальность модели. Если же модель компетенций составлена неправильно, то
и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в
устранение разочарований пользователей, а в худшем – придется ликвидировать
повреждения организации. Управление персоналом на основе хорошо
отработанных компетенций способствует упорядочению поведения всех
сотрудников организации. Модель компетенций можно использовать, как при
отборе персонала на должность, так и при оплате и грейдинге.
Использование модели компетенций при оценке персонала. Оценка на
рабочем месте. Все можно подсчитать, в том числе и профессиональный
потенциал сотрудников. Процедура оценки как раз создана для того, чтобы в
конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Ее
результаты влияют на систему мотивации, обучения и продвижения персонала
[27].
Процедур оценки существует довольно много: тесты, интервью,
ассессмент - центр, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует
под себя самый приемлемый вариант.
51
Рисунок 20 Кластер общих компетенций специалиста
Для управления и оценки персонала ресторана «Гранд» лучше
использовать ассессмент-центр, так как он наиболее прост и эффективен.
Из приведенной выше модели компетенций можно выделить кластер
общих компетенций как входной контроль (рисунок 20), а кластер специальных
компетенций – управление персоналом (рисунок 21).
Рисунок 21 Кластер специальных компетенций специалиста
Ассессмент-центр. Метод представляет собой оценку компетенции
участников с помощью наблюдения их реального поведения в деловых играх.
Как и в тренинге, предлагаются задания, но их цель-не развитие умений и
навыков, а предоставление равных возможностей для проявления сильных и
слабых сторон сотрудников. За каждым участником закреплен эксперт, который
52
подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, относящееся
к наблюдаемой компетенции [11].
Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6-0,7) обеспечивается
целой системой процедур. Во-первых, игры разработаны под конкретные
компетенции и в идеале прошли в алидизацию. Во-вторых, на оценку каждой
компетенции предлагается несколько заданий, что мешает участникам
замаскировать реальный уровень своего развития. В-третьих, в разных заданиях
участвуют разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов.
Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые
дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть, созданы
такие условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя.
Ассессмент-центррационально использовать как метод оценки персонала на
предприятии, используемый для выявления потребностей в обучении,
определения эффективности персонала, формирования кадрового резерва.
Одним из способов оценки уровня сформированности компетенций можно
использовать таксономию Б. Блума, представленную в таблице 9.
Таблица 9
Уровни облученности и степень усвоения по Блуму
№
Уровень
облученности
Признак уровня
Оцен
ка
1
2
3
4
5
6
Знание
Понимание
Применение
Анализ
Синтез
Оценивание
Специалист владеет основной
информацией.
Специалист понимает и может объяснить
концепцию.
Специалист может применять концепцию
или информацию в разных ситуациях и
разных контекстах.
Специалист может играть с данной
концепцией, делить ее на части.
Специалист может создавать новые
варианты.
Специалист может оценивать глубину
проникновения в концепцию.
1
2
3
4
5
6
№
Степень
эмоционального
усвоения
Признак степени
1
2
Восприятие
Отклик
Специалист может кратко обобщить
основные моменты занятия.
3
4
53
3
Ценности
Специалист чувствует себя удобно и
работает с полной отдачей.
Специалист верит, что изученный
материал полезен и поможет в решении
проблем.
5
Для усиления эмоциональной составляющей вводятся три степени
эмоционального усвоения и шесть познавательных уровней, которые даны в
таблице 9 [31]. Эксперт выносит оценку на основе бланка наблюдений (методика
Б. Блума), где подробно описано как разные уровни анализируемой компетенции
проявляются в том, или ином задании (таблица 10).
Таблица 10
Матрица компетентности (методика Б.Блума)
№
п/п
Компетенции
Познавательный уровень
знание
пониман
ие
прим
енени
е
анализ
син
тез
оцени
вание
1.1
Способность к
обучению
-
-
-
●
●
●
1.2
Креативность
мышления
-
-
-
●
●
●
2.1
Средства труда
-
-
-
●
●
●
2.2
Основные
трудовые
операции
-
-
-
●
●
●
2.3
Критерии
эффективной
работы
-
-
-
●
●
●
2.4
Обязанности
специалиста
-
-
-
●
●
●
2.5
Несоответствие
качеству
выполняемой
работы
-
-
-
●
●
●
3.1
Доброжелатель
ность
-
-
-
●
●
●
3.2
Умение
осуществлять
эффективную
коммуникацию
-
-
-
●
●
●
3.3
Толерантность
-
-
-
●
●
●
3.4
Мобильность
-
-
-
●
●
●
4.1
Способность
рассчитать
затраты
-
-
-
●
●
●
54
4.2
Способность
рассчитать
прибыль
-
-
-
●
●
●
4.3
Способность
рассчитать
свой доход
-
-
-
●
●
●
-- уровень, которого должен достичь специалист ●- уровень, которого может достичь специалист
Для проведения самооценки персоналом своей компетентности была
использована матрица (таблица 10) и следующая шкала оценки:
0 – компетенция не сформирована,
0,5 – компетенция не полностью сформирована,
1 – компетенция полностью сформирована.
Шкала перевода количественной оценки в качественную:
От 6 до 4,5 – компетентен в своей области деятельности;
От 4,5 до 2,5 –требуются корректирующие действия;
От 2,5 до 0 – не компетентен.
Проведя самооценку среди обслуживающего персонала, был выявлен
фактический уровень его компетентности (таблицы 3.3, 3.4).
На рисунке 3.6, 3.7 показано отношение фактического уровня
компетентности персонала к заданному, где можно определить какую именно
компетенцию, группу компетенций необходимо актуализировать посредством
проведения обучения.
На рисунке 22 графически представлены результаты проведения
самооценки поварами уровня выделенных компетенций.