15
управления персоналом ресторанного дела, позволяющей сохранять
профессиональные и преданные кадры.
Чтоб этого избежать, необходимо брать за основу традиционные и
внедрять инновационные методы управления персоналом в ресторанном
бизнесе.
1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом
Хороший персонал, это практически девяносто процентов успеха для
любого предприятия. А в ресторанном бизнесе – персонал играет просто
важнейшую роль.
Персонал в ресторане должен быть так грамотно укомплектован и
подобран, чтобы работал как одно целое. Именно от сплоченности и понимания
друг друга без слов, зависит успех. Каждый, выполняя свою работу по
отдельности, тем не менее, делает одно большое целое.
Одни люди приходят в ресторан для того, чтобы насладиться
приготовленным блюдом от повара, который делает кулинарные шедевры.
Другие расслабиться и поболтать с барменом, который поддержит беседу
и не даст заскучать.
Кто-то просто восхищается обслуживанием официанта, который словно
тень появляется и исчезает. Придя в ресторан, в котором Вы ранее не бывали,
можно практически сразу определить, насколько хорошо и сплоченно работает
персонал.
Если нет суеты, все происходит, легко и не принужденно. Даже не смотря
на большое количество гостей. Значит, цель достигнута и персонал гармоничен.
Каким бы не было заведение будь это маленький ресторанчик или элитный
ресторан, без профессионального и сплоченного персонала у него нет будущего.
В своей работе при оценке персонала специалисты по персоналу (HR-
менеджеры) используют компетенции, т.е. не только результаты, достигнутые
сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких
16
результатов, что способствует более глубокому анализу способностей
работника. Наиболее часто применяют следующие типы компетенций (рисунок
2). Грамотно и логично прописанные компетенции для должностной позиции
позволяют оптимизировать проведение аттестационных мероприятий; напротив,
если же выбрана стандартная модель компетенций, не «привязанная» к
стратегическим целям и специфике организации, то модель, даже построенная
на компетентностной основе, не будет работать эффективно.
Рисунок 2 Типы компетенций
Многие организаций применяют компетенции с целью: получения
согласованности в деятельности своих специалистов; обмена информацией с
работниками и установления обратной связи; обеспечения взаимодействия в
группах; достижения высоких стандартов качества и эффективности; оказания
помощи работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной
деятельности; уточнения ожиданий от деятельности специалистов и т.д.
Следует отметить, что основой компетентностного подхода является
понятие модели компетенций. Оценку качества выполнения работы производят
в сравнении с принятым/заданным стандартом. В качестве стандарта может быть
принята разработанная модель компетенций для оцениваемой должностной
17
позиции. Дефиниция «модель компетенций» обозначает полный набор
компетенций и индикаторов поведения сотрудника, необходимых ему для
успешного выполнения его функций и обязанностей, проявляемых в
соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее
индивидуальными целями и корпоративной организационной культурой.
Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания,
описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей
могут включать от 10 о 12 индивидуальных компетенций. Если модель включает
большое количество компетенций, то очень сложно ее внедрить в
корпоративную практику. Эксперты в области управления персоналом считают,
что неэффективно включать в модельболее12компетенций, т.к. отличия между
отдельными компетенциями в такой модели мало уловимы. В условиях
динамично обновляющейся информации владение компетенцией не является
неизменным, законченным процессом, поэтому происходит постоянное
обновление имеющихся знаний и навыков, непрерывное приобретение новых.
Постоянное поддержание и обновление компетенций на требуемому ров не
определяет необходимость управления компетенциями и со стороны работника,
и со стороны организации.
Управление компетенцией со стороны организации представляет собой
процесс сравнения организации с имеющимися человеческими ресурсами и
выбором форм воздействия на персонал для приведения их в соответствие с
принятыми стандартными нормами (рисунок 3).
18
Рисунок3 Управление компетенциями в организации
Следующий этап применения компетентностного подхода на практике: я
оценка уровня компетенции специалиста по ее составляющим. Данный метод
используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих
компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи
собеседования как метода текущей оценки представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 Задачи собеседования
19
Внедрение данного метода осложнено тем, что участвуют в оценке не
только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы.
Трудности сохранились до настоящего времени, нов организациях проводятся
регулярные обучающие семинары с руководителями среднего уровня, с
«подборщиками» персонала для обучения их и стимулирования. Полученная
оценка специалиста является основой для формирования системы его
мотивации. На рисунке 5 представлена система мотивации на основании
компетентностного подхода.
Рисунок 5 Система мотивации на основании
компетентностного подхода
Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже–в денежные единицы,
хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник
хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг
целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот
сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо
20
план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько
реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым
организацией стандартам. Использование аттестационного собеседования как
метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые
ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его
деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам
деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он
поощряется, а за какие ему снижают баллы.
Рисунок 6 Метод оценки персонала на основе модели
компетенций
Как и у любого другого метода, метод оценки персонала на основе
компетентностного подхода в управлении персоналом также имеет ряд своих
достоинств и не достатков (рисунок 6).
1.3 Современное состояние рынка ресторанного персонала
21
Управление ресторанным персоналом требует высокой степени
ответственности от руководителей. Поэтому талантливое управление
персоналом в ресторанном бизнесе – это главный ключ к его успеху.
Работодатели сосредоточены на том, чтобы как можно быстрее найти
отличного управляющего и шеф-повара. Главное – это высокая квалификация
сотрудника, согласно которой будет рассчитываться выплата заработной платы.
Поскольку другой персонал интересует их намного меньше, т. к. отыскать
сотрудников, относящихся к нему, можно найти в течение нескольких недель.
Кроме того, работников с низкой квалификацией могут отбирать
администраторы и управляющие. По мнению доктора философии Роберта Рома,
методы управления – это способы взаимодействия, это путь достижения
взаимопонимания руководителя и сотрудника посредством обучения [8; 9].
Современные системы управления персоналом предлагают различные методы от
семинаров до онлайн бизнес-тренингов. Поэтому будет целесообразно
объединить различные виды методов управления в классификацию по
следующим группам (табл. 1).
Таблица 1
Классификация современных методов управления персоналом
ресторанного бизнеса: инновационный подход
1. Теоретические методы
1) обучающие семинары по
управлению персоналом;
2) круглые столы с участием всех
категорий персонала ресторана по
вопросам эффективного развития
бизнеса;
3) выступление на научно-
практических конференциях по
вопросам управления кадрами в
ресторанном деле;
4) тестирование и анкетирование
персонала;
5) открытые дискуссии по обсуждению
проблемных вопросов развития
ресторанного предпринимательства.
Методы управления персоналом
Влияние посредством
использования таких методов
обучения
22
2. Практические методы
1) привлечение сотрудников
ресторана к организации и
проведении практических
мероприятий, направленных на
улучшение качества обслуживания
клиентов ресторана;
2) участие в конкурсах бизнес-идей,
бизнес-проектов, бизнес-планов,
групповые творческие проекты;
3) решение ситуационных и расчётно-
аналитических задач, проблемных
ситуаций в ресторанном бизнесе;
4) изучение основ управления на
примере собственного ресторана;
5) экскурсии на предприятия
конкурентов с написанием отчёта по
улучшению деятельности ресторана;
6) проведение маркетинговых
исследований по изучению
потребностей и предпочтений
клиентов.
3. Интерактивные методы
1) презентации инновационных
проектов развития ресторана с
применением информационных,
цифровых, облачных технологий, а
также современного программного
обеспечения;
2) дистанционное обучение по
управлению ресторанным бизнесом с
применением онлайн технологий;
3) моделирование управленческих
решений;
4) деловые и ролевые игры;
5) метод «мозговой атаки» при
решении нестандартных
экономических и управленческих
задач ресторана;
6) кейс-метод;
7) виртуальная практика «Если бы я
был собственником или управляющим
ресторана».
4.Инновационно-индивидуальные
методы, направленные на
развитие практического
интеллекта руководителей
ресторана
1) самостоятельное прослушивание
дисков по успеху, бизнесу,
предпринимательству, выполнение
практических заданий, и
представление результатов на
обсуждение в коллективе ресторана;
2) практические упражнения по
управлению личным бюджетом;
3) упражнения по развитию
комплексного способа мышления,
стратегического видения и
прогнозирования;
23
4) тренинги по развитию ресторанного
бизнеса и личностному росту;
5) групповые обсуждения в
ресторанном коллективе
самостоятельно прочитанных книг по
управлению сознанием и
подсознанием;
6) просмотр видеороликов и фильмов
по успеху, управлению деньгами,
созданию и ведению ресторанного
бизнеса;
7) ведение дневника успеха;
8) привлечение узких специалистов в
области экономики, управления,
юриспруденции и бизнеса для чтения
отдельных тем в рамках развития
персонала ресторанного бизнеса;
9) изучение историй и принципов
успеха великих рестораторов;
10) применение функций
менеджмента в личной жизни;
11) создание коллажа мечты,
постановка 101 жизненной цели;
12) упражнения по определению
положительных и негативных качеств
своей личности, поиск способов
преобразования личных недостатков в
достоинства;
13) трансформационные тренинги по
избавлении от комплексов и страхов,
повышению самооценки и
приобретению уверенности.
Однако для лучшего эффекта, вышеперечисленные методы необходимо
применять наряду с традиционными методами управления персоналом
предприятия ресторанного дела.
24
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
РЕСТОРАНА «ГРАНД» Г. КАСИМОВ
2.1 Характеристика ресторана «Гранд»
В данной работе мы рассмотрим ресторан «Гранд». Который располагается
по адресу г. Касимов, 50 лет СССР улица, 20.
Ресторан «Гранд» вобрал в себя лучшие традиции татарской, русской и
европейской кухни. Уютная, доброжелательная атмосфера и достойный сервис –
это основные преимущества ресторана.
Проведение банкетов, свадеб, корпоративных вечеров и фуршетов. По
достоинству Вы оцените романтический ужин, проведённый в ресторане.
Именно, в ресторане «Гранд» многие туристы открывают для себя вкус
традиционных татарских блюд, и могут увидеть мастер-класс по приготовлению
национальной татарской выпечки «Ляваш».
Ресторан «Гранд» – небольшое заведение общей площадью 630м
2
, причем
торговый зал занимает большую часть помещения (420м
2
). Он находится в
центре города недалеко от крупного торгового центра, что обеспечивает
постоянный поток клиентов. Дизайн интерьера оформлен в соответствии с
тематикой ресторана, что представляет уют для клиентов. Просторный светлый
зал ресторана рассчитан на 120 посадочных мест.
Основная цель ресторана – привлечь людей всех возрастов, которым
интересны спортивная жизнь, хорошая кухня и развлечения, создав места, где
могут собираться люди любых интересов и направлений. Ресторан ставит перед
собой следующие задачи:
- создать обстановку, в которой люди могут общаться друг с другом без
помех окружающей среды;