54
в 2016г. С 2017 г. доплаты отменены. Более того, если в 2014-2016гг. тренинги
прошли все вновь принятые в организацию работники, то в 2017г. лишь 7 из 9
работников прошли обучение. Остальных работников приняли на работу уже с
опытом продаж и для них обучение не проводилось. Новые сотрудники
получили папки с материалами необходимыми для их введения в должность.
На основании исследования, проведенного в организации, было
установлено, что обучение в виде наставничества проводится фиктивно.
Начальники отделов не имеют специально разработанных программ обучения,
незнакомы с методологией. Обучение сводится к ответам на вопросы
новичков по возникающим проблемам.
Анализ структуры затрат на обучение на одного работника
свидетельствует об их сокращении в 2017г. (Таблица 9)
На протяжении четырех лет удельный вес менеджеров среднего звена,
прошедших обучение, по отношению к общему количеству работников
предприятия, прошедших обучение увеличивается (с 75% до 100%).
В 2014г. количество обученных сократилось на 2 человека по сравнению
с 2014г., в 2016г. – на 4 человека по сравнению с 2015г., в 2017г. –
увеличилось на 1 человека по сравнению с 2016г.
Таблица 9
Профессиональное обучение кадров в гостинице «Тула Марио» в
2014-2017гг.
№
Наименование
Кол-во обученных, чел.
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
1
Число работников, прошедших
обучение
в том числе:
12
10
6
7
1.1
менеджеры среднего звена
9
9
6
7
1.2
менеджеры высшего звена
3
1
0
0
2
Число работников, повысивших
квалификацию всего,
в том числе:
9
11
7
8
2.1
в тренинговых, консалтинговых
агентствах
9
11
7
8
2.1
на предприятии
9
9
6
7
Повышение квалификации менеджеров высшего звена проводилось по
договору с консалтинговой фирмой «Кадры». Организацией проводились
55
тренинги по темам: «Командообразование», «Власть и лидерство»,
«Повышение эффективности продаж». Также менеджеры участвовали в
конференциях.
Обучение менеджеров среднего звена проводится при принятии на
работу. В дальнейшем гостиница «Тула Марио» предпочтение отдаёт
обучению менеджеров и администраторов непосредственно на предприятии в
форме наставничества, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Продолжительность тренингов для менеджеров среднего звена
составляет не менее 16 часов, для начальников отделов – 12 часов.
Таблица 10
Образовательная структура персонала в гостинице «Тула Марио»
в 2014-2017гг.
Образование
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
Кол-во
работни-
ков, чел
Удель-
ный
вес, %
Кол-во
работни-
ков, чел
Удель-
ный
вес, %
Кол-во
работни-
ков, чел
Удель-
ный
вес, %
Кол-во
работни-
ков, чел
Уд.
вес,
%
среднее и
неполное
среднее
9
30
6
18,75
7
19,44
11
31,43
средне-
специальное
13
43,33
18
56,25
19
52,78
15
42,86
Высшее
8
26,67
8
25
10
27,78
9
25,71
Итого
30
100
32
100
36
100
35
100
Из таблицы 10 видно, что наибольшую долю в образовательной
структуре персонала организации занимают сотрудники со средним
специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим
образованием в 2017г. уменьшилась.
Также в 2017 году на 9,92% по сравнению с 2016г. сократилась доля
персонала со средним специальным образованием и на 11,99% выросла доля
сотрудников со средним и неполным средним образованием. Это говорит о
неэффективной работе с персоналом: реализации стратегии предприятия по
обучению и повышению квалификации персонала.
При расторжении договора менеджер гостиницы «Тула Марио» должен
возместить затраты предприятия за пройденное профессиональное обучение в
следующем порядке: если сотрудник проработал после обучения до 6 месяцев
– 80% потраченной на него суммы; от 6 до 9 месяцев – 50%; от 10 месяцев до
56
1 года – 25%; 1 год – сумма потраченная на его обучение, считается
отработанной.
Характеристика затрат на обучение персонала в гостинице «Тула
Марио» может осуществляться на основе анализа следующих показателей,
характеризующих соотношение денежных затрат на обучение и практических
результатов деятельности персонала.
1. Доля общего числа сотрудников организации, прошедших
профессиональное обучение в течение периода, рассчитывается как
отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в
течение периода, к численности организации. Это важный показатель,
демонстрирующий, какая часть сотрудников повысила квалификацию в
течение года, т.е. характеризующий масштабы профессионального обучения.
С помощью этого показателя можно также определить, как часто, в среднем
сотрудник организации повышает свою квалификацию с отрывом от
производства.
2. Количество часов, затраченных на профессиональное обучение, в
общем балансе времени организации показывает относительные масштабы
программы профессионального обучения организации. В современных
условиях глобальной конкуренции компания обязана следить за этим
показателем, соотнося его с аналогичным показателем в других организациях,
в противном случае она рискует потерять свою конкурентоспособность.
3. Среднее количество часов профессионального обучения на одного
обученного рассчитывается как отношение всех затраченных на
профессиональное обучение часов к числу прошедших обучение сотрудников.
4. Общая величина издержек на профессиональное обучение.
Поскольку абсолютный показатель величины издержек не является
достаточно информативным, организации используют относительные
показатели.
57
5. Доля издержек в объеме реализации показывает, какая часть валового
дохода компании расходуется на профессиональное обучение, или сколько
копеек от одного рубля реализации тратится на обучение персонала.
6. Величина издержек по обучению на одного работника организации
рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности
сотрудников. Данный показатель дает представление о том, сколько
организация тратит средств на одного сотрудника, и широко используется при
сравнении с конкурентами.
В 2017 г. 7 менеджеров гостиницы «Тула Марио» прошли
профессиональное обучение, что составило 20% рабочей силы. При таких
масштабах профессионального обучения каждый сотрудник организации
пройдет повышение квалификации раз в 5 лет.
В 2017 году бюджет времени профессионального обучения гостиницы
«Тула Марио» составил 168 часов, а общее число отработанных часов 1993ч.
Доля затрат времени на профессиональное обучение равнялась 8,43%. Эта
доля снизилась по сравнению с 2016г. на 0,03%, что говорит о том, что
организация стала меньше внимания уделять профессиональному обучению.
В 2017 г. бюджет времени профессионального обучения гостиницы
«Тула Марио» составил 168 часов, среднее число часов на одного
обучавшегося сотрудника составило 24ч, т.е. три рабочих дня. Этот показатель
снизился по сравнению с 2016г. на 4 часа. Т.е. масштабы обучения сотрудника
организации сократились.
В 2017 г. общие издержки на профессиональное обучение составили 30
900 руб., что на 35,49% меньше, чем в 2016г.
В 2017 г. объем реализации гостиницы «Тула Марио» составил 20 289
600 руб., издержки на обучение 30 900 руб. Доля издержек в объеме
реализации - 0,15%. В 2017 г. прибыль гостиницы «Тула Марио» составила 5
580 240 руб. Доля издержек в прибыли - 0,5537%. Доли издержек в объеме
реализации и прибыли снизились по сравнению с 2016г. на 0,11% и 0,46%
соответственно.
58
Доля издержек на обучение в фонде оплаты труда организации
составляет 0,62% в 2016г., в 2017г. данный показатель сократился на 0,27% и
составил 0,35%.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие
значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты
являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от
которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е.
увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Таблица 11
Затраты гостиницы «Тула Марио» на обучение и повышение
квалификации работников
Показатель
2016г.
2017г.
Изменение
Абсолютн.
%
1. Доля общего числа сотрудников
организации, прошедших
профессиональное обучение в
течение периода, %
16,67
20
-
3,33
2. Количество часов, затраченных на
профессиональное обучение, в
общем балансе времени организации,
%
8,46
8,43
-
-0,03
3. Среднее количество часов
профессионального обучения на
одного обученного, ч
28
24
-4
-14,29
4. Общая величина издержек на
профессиональное обучение, руб.
47 900
30 900
-17 000
-35,49
5. Доля издержек на обучение в
объеме реализации, %
0,2626
0,1523
-
-0,11
6. Доля издержек на обучение в
прибыли, %
1,0097
0,5537
-
-0,46
7.Доля издержек на обучение в
фонде оплаты труда, %
0,62
0,35
-
-0,27
8. Величина издержек по обучению
на одного работника, руб.
7
983,33
4
414,29
-3 569,04
-44,71
Для гостиницы «Тула Марио» в 2017 г. величина издержек по обучению
на одного работника составила 4 414,29 руб., что на 44,71% меньше, чем в
2016г.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых
обучает гостиница «Тула Марио», должны быть мотивированы. Они должны
59
понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей
работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для
обучаемых (поощрения, поддержка).
При построении мотивационного профиля сотрудников прежде всего
необходимо определить цель разработки мотивационного профиля. Целью в
нашем случае будет являться выявление степени мотивированности персонала
на обучение и повышение квалификации. В последнем случае критериями
оценки станут определенные показатели деятельности, такие как
производительность труда и др.
Рассмотрим, как предложенный алгоритм используется для мотивации
сотрудников торгового отдела и отдела закупок.
Для определения мотиваторов предлагаем обратиться к теории
мотивации Литвинюка, согласно которой они делятся на 5 групп:
приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения, энергосбережения.
Для оценки мотивационного профиля в данной теории используется
специальный тест «Мотивация».
Мотивационный профиль менеджера гостиницы «Тула Марио»,
полученный по результатам тестирования, представлен на рисунке 7.
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
Безопасности
Удовлетворения
Подчинения
Приобретения
Энергосбережения
Мотивы трудовой деятельности в процентном отношении
Рис. 7. Мотивационный профиль менеджера гостиницы «Тула
Марио»
60
Идеальная сила воздействия группы мотивов отмечена нулевым
уровнем. Норма заключается в пределах от «–5» до «+5»; допустимы
отклонения от «–20» до «+20». Влияние мотивов в рамках этих значений
снижает эффективность труда, однако не приводит к существенным
изменениям в поведении работников, поэтому при получении
удовлетворительных результатов деятельности такая система мотивации
может быть использована. Выход за указанные пределы означает
патологическое отклонение, чреватое в перспективе разрушением системы
управления персоналом.
На исследуемом предприятии для мотивационного профиля персонала
характерно сильное воздействие мотивов приобретения при ослабленном
влиянии мотивов безопасности и подчинения. Такое соотношение, согласно
теории Литвинюка, влечет следующие явления:
наличие интереса к работе, ее ревностное выполнение;
перемещение цели деятельности от избегания неудач к достижению
успеха;
активное отношение к творческим идеям;
увеличение интереса к личностному развитию, мотивация на
карьерный рост;
радушное отношение к новым сотрудникам.
Такой мотивационный профиль менеджеров гостиницы «Тула Марио»
способствует построению в нем эффективной системы обучения и повышения
квалификации.
На основании проведенного анализа трудовых ресурсов организации
следует отметить следующее:
показатели движения персонала свидетельствуют о неустойчивом
психологическом климате, разобщенности сотрудников, снижении
общего уровня их квалификации;
61
учитывая специфику работы организации, а также политику в области
управления персоналом, необходимо отметить, что выявленный в
гостинице «Тула Марио» уровень текучести является неприемлемым;
существует определенный резерв трудового потенциала для
дальнейшего развития предприятия.
На основании проведенного исследования системы управления
персоналом в гостинице «Тула Марио» можно сделать следующие выводы.
Снижение числа обученных работников в 2017 г., сокращение затрат на
персонал и снижение среднего числа часов обучения на одного обучавшегося
сотрудника свидетельствует о том, что организация стала меньше внимания
уделять профессиональному обучению, сократила масштабы обучения
сотрудников.
Доля издержек на обучение в фонде оплаты труда организации является
неприемлемо низкой (0,27-0,62%) по сравнению с 2-10% данного показателя у
ведущих организаций России.
Учитывая, что процесс обучения включает ограниченное числа методов
обучения, а также такие негативные моменты, как неэффективность
наставничества, не распространенность перспективного обучения на
менеджеров среднего звена и администраторов, а также отказ от обучения
некоторых категорий персонала, отсутствие системы контроля за
результатами обучения, отношение к затратам на обучение как к ненужным
тратам, система обучения персонала и повышения его квалификации
гостиницы «Тула Марио» требует совершенствования.
Анализ мотивационного профиля персонала и самообследование
эффективности использования трудового потенциала организации показали
наличие у персонала интереса к работе, ее ревностное выполнение,
увеличение интереса к личностному развитию, мотивацию на карьерный рост.
Таким образом, исследование подтверждает необходимость построения
в организации эффективной системы обучения персонала и повышения его
квалификации персонала.
62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «ТУЛА
МАРИО»
3.1 Разработка программы обучения персонала и повышения его
квалификации в гостинице «Тула Марио»
На основании проведенного во второй главе работы исследования были
выявлены следующие недостатки системы управления персоналом в
гостинице «Тула Марио»:
Использование ограниченного числа методов обучения.
Неэффективность обучения на рабочем месте.
Перспективное обучение и повышение квалификации работающего
персонала распространяется исключительно на менеджмент высшего звена.
В программу обучения не включены бухгалтеры.
Отсутствие системы контроля за результатами обучения.
Сокращение затрат на обучение.
Руководству гостиницы «Тула Марио» не следует забывать, что
обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда
человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работника назначают на
новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда
проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для
эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические
методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к
требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования,
обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели
программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем
самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе
63
обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на
вопросы.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются
сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.
Участник программы должен иметь возможность отработать на практике
навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем
двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к
результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление
пройденного материала.
Входное обучение, применяемое в гостинице «Тула Марио», по мнению
его руководства наиболее эффективно. И с этим можно согласиться, если
говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к
решению текущих, оперативных задач. К достоинствам данной формы
обучения относится низкая стоимость.
Однако руководству организации рекомендуется разработать систему
перспективного обучения. С точки зрения стратегического развития компании
или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом
необходимо отметить высокую стоимость перспективного обучения.
Компании необходимо рассматривать затраты на обучение в качестве
долгосрочных инвестиций и учитывать своеобразную «капитализацию»
знаний, умений, навыков и опыта сотрудников.
Обучение в виде наставничества не эффективно. Это может
свидетельствовать о том, что данный метод обучения направлен на
поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По
оценкам исследователей, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те,
кто сами участвуют в производственном процессе. В этой связи эффективно
обучение консалтинговыми фирмами и частными преподавателями.