44
Экономические показатели предприятия приведены в таблице 1.
Таблица 1
Экономические показатели гостиницы
№
п/п
Наименование
ед. изм
2016
год
2017
год
1.
Объем предоставленных услуг
тыс. руб.
15853
16005
2
Себестоимость предоставленных
услуг
тыс. руб.
13877
13039
Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в таблице
2.
Таблица 2
Анализ прибыли гостиницы
Наименование показателей
2017 г.
тыс.руб.
2016 г.
тыс.руб.
Изменение
в тыс.руб.
Темп
роста(%)
1.Выручка от реализации
16005
15853
1523
101
2.Себестоимость реализации
товаров
13877
13039
8382
106,4
3. Коммерческие расходы
2945
0
2945
4. Управленческие расходы
0
0
0
5.Прибыль (убыток) от
реализации
1833
2813
-980
-34,84
6. Проценты к получению
0
0
0
-
7. Проценты к уплате
0
0
0
-
8.Доходы от участия в других
организациях
0
0
0
-
9.Прочие операционные расходы
674
625
49
7,89
10.Прочие операционные
доходы
109
92
17
18,49
11.Прибыль (убыток) от
хозяйственной деятельности
1268
2280
-1012
-44,40
12.Прочие внереализационные
доходы
348
415
-67
-16,22
13.Прочие внереализационные
расходы
0
0
0
-
14.Прибыль (убыток) отчетного
периода
1616
2696
-1080
-40,06
15. Налог на прибыль
614
1291
-677
16. Отвлеченные средства
887
327
559
17.Нераспределенная прибыль
114
1077
-962
Необходимо отметить, гостиница имеет один номер, класса «Эконом». В
номере есть все необходимое: современная и функциональная мебель, новая
сантехника, ЖК телевизор и мини-бар, беспроводной интернет.
Цена:
2800 р - 1 человек.
45
3100 р - 2 человека.
Учредительные документы разработаны в полном соответствии с
законодательством Российской Федерации.
За прошедший после открытия период гостиница «Тула Марио»
наращивает объем представляемых услуг
Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года
значительно снизилась – на 1080 тыс.руб., или на 40,06 процентов
Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от
реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия.
Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с
доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли
от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема
реализации.
2.2 Анализ состава, структуры и обеспеченности персоналом в
гостинице «Тула Марио»
Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий,
в первую очередь, её экономический потенциал и успех деятельности всей
организации.
Основными задачами анализа трудовых ресурсов для гостиницы «Тула
Марио» являются следующие:
• изучение количественных и качественных характеристик персонала
организации;
• определение и изучение показателей движения кадров;
• анализ фонда оплаты труда;
• самообследование эффективности использования трудового
потенциала работников.
Источниками информации для анализа являются: статистическая
отчетность по труду ф. № 1-т «Отчет по труду», приложение к ф. №1-т «Отчет
46
о движении рабочей силы, рабочих мест», ф. № 2-т «Отчет о количестве
работников в аппарате управления и оплате их труда», данные табельного
учета.
Штатное расписание гостиницы «Тула Марио» представлено в таблице
3.
Таблица 3
Штатное расписание гостиницы «Тула Марио»
Штатная единица
Кол-во чел.
Генеральный директор
1
Менеджер гостиницы
4
Маркетолог
1
Главный бухгалтер
1
Бухгалтер
1
Администратор
4
Дежурный по этажу
4
Кассир
1
Горничная
6
Водитель
3
Работники склада, грузчики
2
Дворник
1
Сотрудники мини-кафе
6
ИТОГО:
35
Рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры
по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям.
Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами
планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва,
профессионального обучения, компенсации.
Специфика деятельности гостиничного предприятия обусловливает
структуру персонала. Доля сотрудников в возрасте 18-25 лет составляет
большую часть персонала - 42,86%, доля сотрудников 25-30 лет составляет
37,14% от общей численности персонала. Основная часть работников
предприятия (48,57%) имеет стаж работы 1-3 года. Высшее образование
имеют лишь 25,71% персонала, 42,86% имеют средне-специальное
образование, 31,43% - среднее и неполное среднее. Следовательно, можно
47
сделать вывод, что качественный состав кадров предприятия находится на
среднем уровне.
Анализ социальной структуры персонала представлен в таблице 4.
Таблица 4
Социальные характеристики работников предприятия
Группа работников
Среднесписочная
численность
работников, чел
Удельный вес,
%
По возрасту:
18 – 25 лет
25 – 30 лет
30 – 40 лет
15
13
7
42,86
37,14
20
Итого
35
100
По образованию:
среднее и неполное среднее
средне-специальное
Высшее
11
15
9
31,43
42,86
25,71
Итого
35
100
По трудовому стажу:
1 – 3 года
3 – 5 лет
6 – 10 лет
17
11
7
48,57
31,43
20
Итого
35
100
На предприятии используется окладно-премиальная (для генерального
директора, отделов, менеджеров, администраторов) и окладная системы
оплаты труда. Анализ фонда заработной платы персонала представлен в
таблице 5.
В структуре годового фонда оплаты труда основную часть (36,75% в
2016 г., 35,91% в 2017 г.) занимают премии. Постоянная часть оплаты труда
составляет 18,4% в 2016 г. 20,77% в 2017 г. На предприятии ежегодно
происходит рост средней заработной платы, так если в 2016г. она составляла
26746 руб., то в 2017 г. – 30388 руб.
Размер заработной платы менеджеров складывается из постоянной части
(оклада) (О) и переменной части (премии). Размер премии зависит от
поступивших денег (V) с учетом установленного для данной категории
персонала коэффициента трудового вклада (К), а также с учетом выполнения
48
показателей результативности, каждый из которых имеет свой удельный вес
при расчете (R).
Таблица 5
Анализ фонда заработной платы
Вид оплаты
2016 г.
2017 г.
Изменение
руб.
%
руб.
%
руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
Оплата по окладу
1 410 635
18,37
1 809 617
20,74
398 981
28,28
Ежемесячная премия
2 817 871
36,69
3 128 078
35,85
310 207
11,01
Отпускные
418 643
5,45
486 129
5,57
67 485
16,12
Компенсация отпуска
при увольнении
19 523
0,25
26 428
0,30
6 904
35,37
Единовременные
премии по итогам
работы за год
1 418 373
18,47
1 463 423
16,77
45 050
3,18
Итого: годовой фонд
з/пл до уплаты
налогов на социальное
обеспечение
6 085 047
-
6 913 676
-
828 628
13,62
Расходы на
социальное
обеспечение
1 594 282
20,76
1 811 383
20,76
217 100
13,62
Итого: годовой фонд
з/пл
7 679 329
100
8 725 059
100
1 045 729
13,62
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Название диаграммы
Расходы на социальное обеспечение
Единовременные премии по итогам работы за год
Компенсация отпуска при увольнении
Отпускные
Ежемесячная премия
Оплата по окладу
Рис. 6.Структура годового фонда заработной платы в 2016-
2017 гг.
49
Фонд заработной платы персонала за год увеличился на 13,62%.
ЗП = О + V * К * R, (22)
Например, начальник отдела получает оклад (28000руб.), 0,106% от
поступивших денег (V). Показателями результативности (R) для него
являются:
1. Выполнение плана прихода денег.
2. Объем дебиторской задолженности.
3. Прирост клиентской базы данных.
4. Результативность отдела.
Таким образом, З/п = V*0,106%*R
Менеджер получает оклад (24000руб.), 0,082% от поступивших денег
(V). Показателями результативности (R) для него являются:
1. Выполнение плана, рентабельность.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
5. Выполнение стандартов обслуживания.
Администратор получает оклад (24000руб.), 0,048% от поступивших
денег (V). Показателями результативности (R) для него являются:
1. Выполнение плана, ассортимент услуг.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
5. Стандарты обслуживания.
Достоинством системы стимулирования в гостинице «Тула Марио»
является использование комплекса показателей для оценки деятельности
персонала, а не одного, как чаще всего встречается. Установлено оптимальное
количество показателей результативности (4-5).
Коэффициент оборота по приёму работников:
50
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
персоналаработунапринятоговоКол
Кпр
, (23)
Кпр 2016=0,17, Кпр 2017=0,26
Коэффициент оборота по выбытию работников:
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
работниковяуволившихсвоКол
Кв
, (24)
Кв2016=0,22, Кв 2017=0,26
Коэффициент текучести кадров:
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
цииадминистраинициативепоижелансобственпояуволившихсвоКол
Кт
, (25)
Кт 2016=0,22, Кт2017=0,23
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:
персоналаьчисленносточнаяСреднеспис
годвесьшихпроработавработниковвоКол
сКп
,
.
, (26)
Кпс 2016=0,81, Кпс2017=0,74
Текущая потребность в новом персонале в гостинице «Тула Марио» в
среднем составляет не менее 30%, а коэффициент текучести кадров находится
в пределах 22%-23% в 2016-2017гг., что значительно выше естественного
уровня текучести 3-5%. Коэффициент текучести кадров свидетельствует о
низкой степени удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда,
заработной платой.
Коэффициент постоянства кадров свидетельствует о том, что только
81% персонала в 2016 г. и 74% персонала в 2017 г. проработали в организации
весь год, а 19% и 26% персонала в 2016 г. и 2017 г. соответственно были
приняты или уволены. Такая ситуация влечет неустойчивый психологический
климат, разобщенность сотрудников, снижение общего уровня их
квалификации.
Учитывая специфику работы организации, а также политику в области
управления персоналом, необходимо отметить, что выявленный в гостинице
«Тула Марио» уровень текучести является неприемлемым.
В гостинице «Тула Марио» реализуется открытая кадровая политика.
Она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных
51
сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой
низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Таблица 6
Характеристика движения персонала
Показатель
2016 г.
2017 г.
Изменение
Численность персонала на начало года,
чел
37
35
-2
Принято на работу, чел
6
9
3
Выбыло, чел
в т.ч.:
- по собственному желанию
- по инициативе администрации
8
6
2
9
8
-
1
2
-2
Численность персонала на конец года,
чел
35
35
-
Среднесписочная численность персонала,
чел
36
35
-1
Коэффициент оборота по приёму
работников
0,17
0,26
0,09
Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,22
0,26
0,04
Коэффициент текучести кадров
0,22
0,23
0,01
Коэффициент постоянства кадров
0,81
0,74
-0,07
Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало
самообследование персонала организации на предмет эффективности его
использования. Для этого работникам была предложена к заполнению анкета.
Распределение ответов на нее представлено в таблице 7.
Результаты исследования показывают, что степень использования
трудового потенциала на предприятия находится на неприемлемом уровне. По
результатам самооценки работников лишь 14,28% из них считают, что их
трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования
предприятия и соответственно 31,43% работников отмечают, что у них есть
значительные резервы. При этом 54,29% работников считают, что
выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки.
52
Таблица 7
Самообследование эффективности использования трудового
потенциала работников гостиницы «Тула Марио» в 2017 г.
Ответ на вопрос
Число
работников,
выбравших
этот ответ
Их доля в
общей
численности
работников,
%
Мой трудовой потенциал используется:
- в полной мере
2
5,71
-большей частью
3
8,57
- не до конца
3
8,57
- далеко не до конца
8
22,86
- работа предполагает больших способностей
и умений, чем я располагаю
19
54,29
Наиболее существенной причиной недостаточно полного использования
трудового потенциала считаю (указать наиболее подходящие варианты
ответов)
- неэффективное использование рабочего
времени
4
0,11
- низкую мотивацию труда
21
0,6
- отсутствие возможности для обучения
18
0,51
- плохую организацию труда
3
0,09
- низкую трудовую дисциплину
3
0,09
- неблагоприятный социально
психологический климат (отсутствие
взаимопонимания, сотрудничества)
2
0,06
- недостаточно четкую постановку трудовых
задач
5
0,14
- ошибки моих коллег в работе, низкую
эффективность их труда
12
0,34
- плохие условия труда
2
0,06
- объективные причины
2
0,06
Доминирующими причинами сложившегося уровня неэффективности
использования трудового потенциала являются низкая мотивация груда,
отсутствие возможности для обучения, низкая эффективность труда коллег.
Высокая доля причины «отсутствие возможности для обучения» в выбранных
ответах указывает на то, что на предприятии существует проблема с
обучением и повышением квалификации персонала.
Таким образом, можно отметить, что уровень использования трудового
потенциала гостиницы «Тула Марио» определен текущими масштабами его
53
деятельности и существует определенный резерв потенциала для дальнейшего
развития предприятия. Эти выводы будут использованы как ключевые
установки в процессе разработки системы обучения и повышения
квалификации персонала организации.
2.3 Анализ системы обучения персонала в гостинице «Тула Марио»
Важным направлением кадровой работы является обучение и
повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в
гостинице «Тула Марио» проводится с 2014 года. Обучение проводится
только для менеджеров, администраторов и специалистов. Программой
обучения и повышения квалификации не охвачена бухгалтерия. На
предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне
рабочего места (таблица 8).
Обучение вне рабочего места проводится сторонней организацией КА
«Кадры». Обучение проводится только при принятии новых сотрудников на
работу. Программа обучения включает два тренинга по навыкам эффективных
продаж и навыкам коммуникаций.
Таблица 8
Затраты на обучение персонала в 2014-2017 гг.
Год
Кол-во работников,
прошедших
обучение и
повышение
квалификации
Затраты на
обучение и
повышение
квалификации, руб./
год
2014
12
67 800
2015
10
64 400
2016
6
47 900
2017
7
30 900
Обучение на рабочем месте проводится в форме наставничества,
обязанность по осуществлению которого возложена на начальников отделов.
За осуществление наставничества работникам в течение 3-х месяцев
(испытательный срок) доплачивали по 1200руб. в 2014-2017 гг, и по 1500руб.