14
2) Экономические (основаны на экономической мотивации это –
материальные поощрения, премии). Экономические методы – установление
целей и ограничений для работников, разработка единой модели их поведения,
поощряемой материальными вознаграждениями. Эти методы имеют свои
недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных
профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для
получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.
3) Социально психологические (основаны на нравственности, с целью
перевода заданий во внутреннею необходимость человека). Социально-
психологические методы управления персоналом направлены на побуждение
персонала к эффективной деятельности с помощью морального и социального
воздействия – формирования благоприятного морально-психологического
климата. Для организации эффективного рабочего процесса «топы» торговых
компаний используют такие инструменты управленческого консалтинга, как
тайм-менеджмент (управление временем), управление коммуникациями и
другие.
8
Этого можно достигнуть при помощи: развития коллектива, формирован
ия нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.
Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный
акт подлежит беспрекословному исполнению.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое
действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при
определении силы их воздействия и конечного эффекта.
При помощи экономических методов реализуется материальное
8
Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные
проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4-1. – С. 167.
15
стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы
построены на применении экономического механизма.
Социально-психологические методы управления равным образом
основаны на применении социального механизма.
9
Все виды методов неотъемлемо связаны между собой.
Основные функции управления персоналом:
1) подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего
достижения целей производства;
2) оценка персонала;
3) развитие организационной структуры и морального климата
предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого
работника;
4) наилучшее использование потенциала работников и его
вознаграждение;
5) обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед
каждым работником.
6) анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его
развития с учетом перспективы;
7) мотивация персонала,
8) оценка и обучение кадров,
9) содействие адаптации работников к нововведениям,
10) создание социально комфортных условий в коллективе,
11) решение частных вопросов психологической совместимости
сотрудников и др.
10
В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных
функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация,
продвижение по службе, оценка и вознаграждение.
9
Чекмарева К.В., Догадова А.А. Методы управления персоналом в современной организации // Актуальные
вопросы инновационной экономики. – 2015. – № 9. – С. 196.
10
Курамшина М.А. Исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе //
Современные научные исследования и инновации. – 2016. – № 4 (60). – С. 370.
16
К основным функциям управления персоналом относятся следующие
функции служб по персоналу компаний и организаций: функция обеспечения
кадрами; функция оформления трудовых правоотношений; функция развития
отношений с органами рабочего самоуправления.
Функции управления персоналом в организации представлены в
приложении 2.
11
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и
образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где
изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают
необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных
задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой
практике контрактной формы найма персонала привело к заметному
изменению функциональных обязанностей.
12
Таким образом, управления персоналом, в наши дни, должно содержать
инновационные элементы, во взаимодействии персонала активно использовать
креативный потенциал и инновационное мышление. Именно это становиться
основным условием выживания на рынке ресторанного бизнеса.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в
комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех
сторон, что помогает избежать просчетов.
Качественное управление персоналом в ресторане – это прежде всего
возможность:
- наладить отличные межличностные отношения с гостями;
- повысить уровень обслуживания;
- сделать работу ресторана более успешной и повысить его рейтинг.
При этом работать нужно со всей вертикалью сотрудников, начиная от
11
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: «Омега-Л», 2014. – С. 98.
12
Дребезова Ю.Н. Методы управления персоналом и решения конфликтов // Современные научные
исследования и инновации. – 2015. – № 2-3 (46). – С. 97.
17
управляющего и заканчивая специалистами и сотрудниками «контактной зоны»
– официантами, барменами и т. д. Каждый из них должен не только четко
представлять свои обязанности, но и знать определенные профессиональные
секреты, и научить им могут либо опытные специалисты, которые сами прошли
все ступени профессии, либо профессиональные тренеры.
Методы управления персоналом в ресторанном бизнесе, для каждого
члена команды нужно подбирать особую мотивацию:
1) Для специалистов низшего звена (посудомойки, уборщики, грузчики)
необходима стабильная и достойная зарплата и наличие премий и бонусов.
2) Для специалистов среднего звена (бармены, официанты) нужно
создать уверенность в том, что они могут получать и оставлять себе чаевые от
клиентов, а также регулярно участвовать в конкурсах на звание лучшего
профессионала.
3) Для специалистов высшего звена (повара, администраторы,
менеджеры) следует предусмотреть возможность карьерного роста и
поощрения в зависимости от уровня их квалификации.
13
Все это поможет не только наладить грамотное управление персоналом
в ресторанном бизнесе, но и станет главным фактором создания оптимальной
команды, которая будет работать безукоризненно. Это очень важно как для
самого заведения, так и для его клиентов, ведь чем лучше трудится персонал, и
чем ему комфортнее на работе, тем более притягательной будет атмосфера в
зале для гостей, и тем приятнее им будет в нем оставаться.
Таким образом, современные методы управления персоналом становятся
решающим фактором в способности компаний выжить и активно
конкурировать на рынке. От эффективности выбранного метода зависит успех
и конкурентоспособность персонала, эффективность труда.
1.3. Особенности управления персоналом организации ресторанного
бизнеса
13
Чекмарева К.В., Догадова А.А. Методы управления персоналом в современной организации // Актуальные
вопросы инновационной экономики. – 2015. – № 9. – С. 195.
18
Ресторанный бизнес считается одним из самых сложных форм бизнеса в
сфере обслуживания. Огромную роль в формировании будущего ресторана
будет играть именно персонал. Задача грамотного управления персоналом
является приоритетной задачей. Ранее в России управлению персоналом
уделялось недостаточное внимание, поэтому многие вопросы остаются
непроработанными.
Эффективное управление персоналом в ресторанном бизнесе – одна из
основных и сложных задач, стоящих перед менеджером. Начав заниматься
данным вопросом, руководители стали сталкиваться с множеством проблем:
низкий уровень дисциплины; нежелание нести ответственность;
отстраненность; незаинтересованность; пренебрежение основными целями
компании; безынициативность, и это еще не все проблемы, с которыми
сталкивается руководство при управлении персоналом ресторана.
Для того, чтобы на первых этапах формирования коллектива
сотрудников выбрать лучших, следует тщательно проводить отбор персонала.
«Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не
обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия
вакантной должности».
14
Необходимо адекватно оценивать объем работы и стараться не
перегружать персонал дополнительными обязанностями. Особенно это
относится к руководству: менеджеры, управляющие, метрдотели. Обычно их
работа носит интенсивный, динамичный характер. Они подвержены стрессу,
как никто другой, ведь именно перед ними стоит основная задача обеспечения
функционирования ресторана. Наличие высококвалифицированного персонала
является конкурентным преимуществом.
Необходимо грамотно сформировать систему мотивации, учитывая при
этом, что мотивация персонала на разных уровнях должна осуществляться
разными способами. «Проблема мотивации и мотивов поведения, и
14
Бусыгина Е.В. Особенности управления персоналом в сфере обслуживания // Современные научные
исследования и инновации. – 2015. – № 11 (55). – С. 579.
19
деятельности — одна из стержневых».
15
Персонал ресторана условно можно разделить на несколько уровней:
1) Работники низшего звена.
К ним можно отнести грузчиков, уборщиц, мойщиц посуды, работников
кухни. В большинстве случаев, такие должности занимают люди среднего,
часто уже приближающие к пенсионному, возрасту. Кроме решающего фактора
мотивации, такого как стабильная и достойная заработная плата, важными
факторами будут выступать: хорошая организация труда; питание в течение
рабочей смены; уважение. Людям, занимающим данные должности, очень
важно понимать, что их ценят. Чувствовать свою причастность к организации.
Для них играет существенную роль понимание того, что к ним относятся, как к
части трудового коллектива, а не как к дешевой рабочей силе или элементу,
необходимому для поддержания технического, хозяйственного процесса.
2) Линейный персонал.
Специалисты среднего звена – официанты, их помощники, бармены.
Обычно это студенты, молодые люди, которые устроились на такую работу с
целью получения дополнительного дохода. Они не заинтересованы в
профессиональном росте, работа для них носит временный характер. Их цели
далеки от основных целей и миссии ресторана, в котором они работают. Они
пассивны в своем поведении, незаинтересованны и отстранены от решения
насущных проблем, оперативных и тем более стратегических задач.
Зачастую их работа является низкооплачиваемой и основным стимулом к
работе, мотивацией выступает возможность получить хорошие чаевые от
посетителей.
Именно ради чаевых линейный персонал готов работать максимально
эффективно. В руках официанта лежит возможность сделать впервые
пришедшего гостя постоянным клиентом заведения. Хорошее обслуживание
может скрыть какие-то недостатки кухни или оформления зала. Вежливое
15
Бусыгин А.К. Теоретико-методологические основы стимулирования труда персонала на предприятиях //
Экономика и социум: современные модели развития. – 2014. – № 8-1. – С. 122.
20
общение с гостем, знание меню и грамотная подача блюд может произвести
хорошее впечатление на посетителя и, придя в следующий раз, возможно, гость
захочет, чтобы его обслуживал именно этот официант.
3) Специалисты высшего звена.
Администраторы, шеф-повара, метрдотели, управляющие. Люди,
занимающие данные должности, обладают определенным уровнем знаний,
опытом работы в данной сфере. Здесь уже идет речь не только о материальной
мотивации, так как в основном специалисты этого уровня получают достойную
заработную плату, но и о таком мотивационном инструменте, как возможность
карьерного роста. Проработав определенный период времени, сотрудник
начинает задумываться о профессиональном росте, о необходимости
дальнейшего развития. Для управляющих отличной мотивацией будет
возможность в дальнейшем перейти работать в заведении более высокого
уровня. Управляющему также важно понимать, что у него есть возможность
делегировать часть своих обязанностей администраторам, тем самым сокращая
объем решаемых ими задач, ведь не каждый может работать в столь
напряженном ритме. Передавая часть нагрузки перспективным работникам,
одновременно создаем мотивацию для администраторов. Предоставляя
администраторам возможность проявить себя и принять самостоятельно
управленческие решения. Тем самым администратор нарабатывает
соответствующий управленческий опыт, навыки, которые позволят в
дальнейшем продвинуться вверх по карьерной лестнице.
Несмотря на все те проблемы, с которыми сталкиваются руководители
при управлении персоналом в сфере обслуживания, стоит отметить, что уже
есть значительные сдвиги в данном вопросе. У руководителей есть
возможность заимствовать европейские модели, методы и способы управления
и, с учетом национальных особенностей, адаптировать их для российской
системы управления.
Если рассматривать модель управления рестораном как некую
иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые
21
профессиональными менеджерами-управленцами (рис. 2).
16
Рисунок 2. Модель управления рестораном
По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает
все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с
другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб
самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное
звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от
руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по
персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри
подразделений. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей
и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает
систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.
Существенным фактором успешного управления в ресторане является
четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо
установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и
специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций,
обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача
разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается
ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный
менеджер.
Определяя организационную структуру ресторана, необходимо
учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В
зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура
управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком
16
Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом (для бакалавров): учебно-практическое пособие. –
М.: КноРус, 2013. – С. 94.
Директор
Шеф-
повар
Менеджер
зала
Технический
директор
Менеджер
по закупке
Менеджер по
персоналу
22
руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой
полномочия.
17
На практике особенности юридической и правовой формы ресторана
меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента.
Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для
развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире.
Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми
работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать
ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и
конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке
приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и
трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных
специалистов, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы
лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры,
создания эффективного персонального менеджмента.
Рассмотрим проблемы управления персоналом в ресторанном бизнесе.
Престижность работы в сферы услуг, в России, считается под
вопросом. Считается, что работать менеджером или администратором еще
престижно, то работать официантом воспринимается окружающими и самим
сотрудником унизительно.
Кадры, которые приходят на работу в ресторан воспринимают её как
временную. Считается, что карьеру сделать в этой сфере не возможно и когда
достигается определенная цель, например, накопление денег кадры
увольняются.
Для работы в ресторане, в первую очередь, требуются молодые кадры и
в качестве официантов, и в качестве менеджеров. И тут возникает проблема,
что у кадров недостаточно жизненного опыта и благодаря этому серьезное
отношение к работе стоит под вопросом, что приводит к не желанию нести
17
Байтасов Р.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Феникс, 2014. – С. 214.
23
ответственность.
18
Кадры молодого возраста это также, эмоциональный возраст, поэтому
личные проблемы могут сказываться на настроение персонала, а это
предшествует не качественному обслуживанию. Также кадры, которые
устраиваются на работу в сфере обслуживания, могут не иметь норм морали и
понятия о честности, потому что считают эту работу не серьезной, а лишь
рассматривают возможность легкого заработка.
Отсутствие обученных профессионалов в сфере обслуживания,
выдвигает проблему обучения кадров, то есть траты дополнительного времени.
Приходят устраиваться и опытные сотрудники, но здесь тоже есть своя
проблема. Хоть их опыт и профессионализм не вызывает сомнений, но чаще
всего им тяжелее прижиться с новым персоналом и прижиться к новым
правилам в работе.
В управлении персоналом в общепите существует пониженный уровень
дисциплины, отсутствие инициативности и не выполнение главных целей
компании.
19
Благодаря всем, этим проблемам складывается самая первостепенная
проблема текучести кадров, которая обязательно проявляется во всей сфере
организации. Если внимание всем этим проблемам, в сфере обслуживания,
будет уделяться больше, влияние этих проблем можно будет снизить.
Все эти проблемы дают понять, что сотрудникам можно отдать
главенствующую роль в компании. Управляющие и руководители сейчас как
никогда ценят персонал, преданный организации. Большое внимание в
организации уделяют персоналу в самом процессе управления, а именно
организационной работе протекающей между всеми стадиями работы
сотрудников.
Таким образом, эффективное управление персоналом в ресторанном
18
Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал
современной науки. – 2015. – № 3 (11). – С. 164.
19
Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time. –
2016. – № 5 (29). – С. 665.