13
стратегические планы компании. Важнейшие аспекты управления
человеческими ресурсами, которые связаны с выбором руководящей и
направляющей силы и формированием позитивных моделей трудовых
отношений, являются стратегическими вопросами любого современного
предприятия.
Область интересов стратегического управления человеческими ресурсами
включает в себя взаимосвязь и взаимозависимость управления человеческими
ресурсами и стратегического управления на предприятии. Стратегическое
управление человеческими ресурсами дает общий вектор движения
предприятия на пути к достижению поставленных целей за счет грамотного
управления людьми
10
. Как известно, человеческий капитал в современной
экономике служит мощным источником конкурентного преимущества фирмы,
и именно персонал компании претворяет в жизнь ее стратегические планы, в
связи с чем топ-менеджеры компаний должны полностью учитывать данные
факторы при формировании корпоративной стратегии.
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами
является неотъемлемой частью стратегических планов фирмы. Стратегическое
управление человеческими ресурсами включает в себя широкий круг
организационных вопросов касательно изменения организационной структуры
или корпоративной культуры, повышения производительности труда
персонала, подбора трудовых ресурсов для удовлетворения стратегически
важных потребностей фирмы, управления изменениями.
Значение стратегического управления человеческими ресурсами велико,
и, по мнению Хендри и Петтигрю, обуславливается четырьмя факторами
11
:
10
Федоров, М.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами /
М.В. Федоров // УЭкС. – 2015. – №11(59).
11
Kovalska, K. The components of the strategic human resource management’s system /
K. Kovalska // Вестник Киевского университета им. Тараса Шевченко. – 2014. – №137.
14
1. Применение планирования.
2. Целостный подход к разработке системы управления человеческими
ресурсами и управление ими, основываясь на политике в сфере трудовых
отношений и кадровой стратегии компании, ее «философии».
3. Согласованность деятельности и направлений политики управления
человеческими ресурсами с бизнес-стратегией фирмы.
4. Отношение к персоналу организации как к стратегическому ресурсу,
необходимому для достижения конкурентного преимущества.
Управлением персоналом указывает на общее направление движения
организации к достижению своих целей посредством управления людьми. Вся
стратегия управления персоналом компании должна отвечать такого рода
требованиям
12
:
по удовлетворению текущих и предугадыванию будущих
потребностей компании;
по обеспечению привлечения и развития людей с необходимым
квалификационным уровнем, а это предоставит возможность сделать крепче
уровень устойчивости компании в ходе достижения намеченных ею целей;
по соответствию существующей или желаемой культуре компании;
способствовать наиболее эффективным действиям компании в
противостоянии любого рода давлению извне и разным вызовам внешней
среды;
по способности отвечать на вопросы фундаментального характера:
«Что ограничивает компанию?», «Что компании мешает в достижении
желаемых результатов?»;
базироваться на проведении исследования детального характера, не
выдавая при этом желаемое за действительное;
12
Довлатян, Г.П. Инновационное управление в управлении персоналом /
Г.П. Довлатян, О.А. Ткачева, А.А. Сухова, А.С. Галушка // Международное научное издание
Современные фундаментальные и прикладные исследования. – 2016. – №20. – С. 128.
15
принимать во внимание опыт и коллективное мнение высшего
руководящего состава компании;
принимать во внимание потребности менеджеров линейного звена и
работников в общем, равно как и иного рода сторон, которые являются
заинтересованными
13
;
предусматривать проблемы реализации практического характера,
которые могут появиться в случае отсутствия некоторых приверженности,
нехватки определенного времени или квалификационного уровня у менеджеров
линейного звена для исполнения собственных ролей;
предусматривать определенного рода проблемы, которые могут
появиться по причине некоторой враждебности или безразличия персонала, или
их профсоюзов;
состоять из элементов, которые являются согласующимися между
собой и взаимоподдерживающими;
иметь определенного рода способность трансформироваться в
программы четких действий.
Таким образом, успех реализации всей бизнес-стратегии компании
зависит от грамотной организации работы системы управления персоналом и
внимания менеджмента к управлению человеческими ресурсами на
стратегическом уровне.
1.2. Технологии подбора и отбора персонала
В современных фирмах нередка ситуация, когда поиск и набор персонала
не планируются заранее и осуществляются только в момент, когда
администрация сталкивается с необходимостью закрытия тех или иных
13
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин,
И.А. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2016.
16
вакансий. В подобных случаях нелегко избежать таких ошибок, как набор
работников с недостаточной квалификацией, невозможность оценить
требования объективно, недостаточность средств отбора и др. В связи с этим
подбор персонала рекомендуется предварять грамотным планированием
потребности в персонале.
При планировании отбора кадров следует принимать во внимание как
количественную, так и качественную потребность в персонале на предприятии.
Количественная потребность в персонале представляет собой потребность в
конкретном числе работников различных профессий
14
. Качественная
потребность в персонале – это потребность в сотрудниках разного рода
специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения
качественной потребности в кадрах применяют разные подходы. Можно
выделить следующие подходы
15
:
профессионально-квалификационное разделение работ на базе
производственно-технологических документов;
анализ положений о структурных подразделениях, должностных
инструкций и описаний рабочих мест;
анализ документов, устанавливающих профессионально-
квалификационный уровень работника, претендующего на данную должность.
При определении потребности в кадрах следует также принимать во
внимание предполагаемое плановое (длительные командировки, переводы,
учебные отпуска) и естественное выбытие (декретные отпуска, болезни,
увольнение по собственному желанию) персонала.
14
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего
управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: Дело, 2015.
15
Либерман, И.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / И.А. Либерман. – 3-
е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016.
17
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно
представить в виде четырех крупных этапов
16
.
1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью
прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая
стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на
конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой
квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных
потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих
ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание
сотрудников или нет.
4. Происходит процесс принятия решения: привлекать человеческие
ресурсы извне, переквалифицировать частично имеющихся сотрудников или
сократить персонала за неимением надобности.
Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования
потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо провести
анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы, учесть
краткосрочные и долгосрочные перспективы организации, а также
необходимость обучения персонала организации. При планировании
обязательно учитывают средний период закрытия вакансии по каждой
должности. Также, разрабатывая план найма, следует учесть ресурсы отдела
кадров, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на
подбор и отбор персонала.
Подбор персонала является важным этапом в работе с кадровыми
ресурсами. Существует два типа источников для подбора персонала:
16
Янковская, В.В. Планирование на предприятии: учебник / В.В. Янковская. – М.:
ИНФРА-М, 2017.
18
внутренние – подбор из числа работников самой организации – и внешние – из
числа кадровых ресурсов внешней среды.
В современной практике внешние источники более распространены, что
объясняется ограниченностью трудовых ресурсов компании. Выделяют
следующие разновидности внешних источников:
1. Привлечение кандидатов с опорой на рекомендации знакомых и
сотрудников, уже работающих в организации. Данный метод достаточно
эффективен и распространен в небольших фирмах.
2. «Самостоятельные» кандидаты – работники, которые занимаются
поиском новой должности самостоятельно: они сами делают звонки в
различные компании, рассылают свои резюме
17
. Самостоятельные кандидаты
часто обращаются в конкретную компанию, в которой хотят работать, что
преимущественно связано с ее стабильным и лидирующим положением на
рынке.
3. Реклама в СМИ. Одним из самых распространенных приемов
рекрутмента служит публикация рекламного объявления об имеющейся
вакантной должности. Публикация может быть как в печатных изданиях, так и
в сети Интернет, в особенности на специализированных HR-порталах.
4. Связи с учебными заведениями. Множество крупных компаний
ориентированы на подбор талантливых выпускников вузов. Для этого
предприятие-работодатель организует презентации в профильных вузах города,
принимает участие в ярмарках вакансий.
5. Государственные службы занятости. В таких службах, также
называемых биржами труда, имеются базы данных о людях, находящихся в
поисках работы. Но подобный метод не дает широкого охвата кандидатов,
17
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-
практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.
19
поскольку в настоящее время далеко не все соискатели проходят регистрацию
на биржах труда
18
.
6. Кадровые агентства. Такое агентство ведет свою базу данных и
осуществляет поиск подходящих кандидатов в соответствии с требованиями
заказчиков – работодателей. Агентства внимательно изучают требования,
которые предприятие предъявляет к кандидатам, подбирают людей, проводят
собеседования и тестирования. В случае приема кандидата на работу компания
оплачивает услуги агентства в размере 30-50% годовой заработной платы
нанятого работника
19
.
Окончательное решение в ходе отбора персонала формируется на
нескольких этапах, которые претендентам необходимо пройти. На каждом
этапе часть претендентов отсеивается либо они отказываются от должности,
принимая предложения других фирм.
Обычно до принятия организацией решения о приеме кандидата на
работу он должен пройти следующие этапы отбора
20
:
Этап 1. Предварительная отборочная беседа.
Предварительная беседа с кандидатом может быть проведена разными
способами. В некоторых фирмах предпочитают, чтобы кандидаты лично
приходили на потенциальное место работы и общались с линейным
менеджером, в других компаниях это не имеет такой важности, и беседу
проводит специалист службы персонала, в том числе посредством Skype.
Ключевой целью беседы является оценка внешнего вида кандидата, его речи,
образованности и доминирующих личностных качеств претендента. Для этого
HR-специалистам целесообразно применять общие правила оценки кандидата
на предварительном этапе.
18
Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин,
Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. – М.: ИНФРА-М, 2016.
19
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-
практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.
20
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин,
И.А. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2016.
20
Этап 2. Заполнение бланка заявления.
Претенденты, которые успешно прошли предварительную беседу,
заполняют специальный бланк заявления.
Этап 3. Интервью.
Интервью можно назвать самым распространенным методом оценки
претендентов на вакантную должность. При этом в ходе интервью не только
работодатель узнает сведения о кандидате, но и сам кандидат может получить
информацию об условиях труда и организационной культуре компании и
сделать вывод о своей совместимости с ней
21
.
Этап 4. Тестирование, профессиональное испытание, деловые игры.
Этот этап дает работодателю информацию о профессиональных знаниях,
умениях, навыках и личностных особенностях кандидата, его способности к
профессиональному росту, специфике индивидуальной мотивации и стиля
деятельности
22
.
Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Данные из рекомендательных писем и бесед с людьми, которых кандидат
указал в качестве рекомендателей, позволяет уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы.
Этап 6. Принятие решения.
На последнем этапе происходит сравнение кандидатов, представление
результатов пройденных этапов на рассмотрение начальству, принимающему
решение. Затем происходит принятие и исполнение решения о найме
сотрудника на работу.
Таким образом, можно заключить, что в современном мире внешние
источники привлечения персонала наиболее распространены и представлены
разными видами, что позволяет компаниям успешно осуществлять подбор
21
Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие /
А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2015.
22
Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. –
10-е изд. – СПб.: Питер, 2015.
21
персонала. Отбор сотрудников происходит в несколько этапов, на каждом из
которых специалисты по персоналу проводят оценку кандидатов и собирают
информацию для принятия взвешенного решения о найме сотрудника на
вакантную должность.
1.3. Адаптация и мотивация персонала
На сегодняшний день профессиональная адаптация рассматривается как
процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии,
включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и
достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя
рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает
также приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения,
действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества
работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают
эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных
потребностей обеих сторон
23
.
Другими словами, трудовую адаптацию персонала можно определить как
взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на
постепенном включении работника в процесс производства в новых для него
профессиональных, психофизиологических, социально-психологических,
организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических
и бытовых условиях труда.
23
Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин,
Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. – М.: ИНФРА-М, 2016.
22
Сегодня почти многие крупные компании имеют собственную систему
адаптации персонала, ориентированную на новых сотрудников. Цели работы
системы адаптации персонала следующие
24
:
снижение издержек, так как пока новый работник плохо знает свое
рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных
затрат;
уменьшение уровня озабоченности и неопределенности у новых
сотрудников;
снижение текучести кадров, так как если новые работники
чувствуют себя некомфортно на новой работе, то они могут отреагировать на
это увольнением;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
работой у новых сотрудников.
Система адаптации персонала в организации – важная часть общей
системы управления персоналом. Система адаптации персонала включает
меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную,
технологическую, организационную и социально-психологическую. За период
адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым
коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее
корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и
становится его частью.
Не менее важна и мотивация персонала в организации. Впервые слово
«мотивация» было упомянуто в статье А. Шопенгауэра «Четыре принципа
достаточной причины» (1900-1910 гг.). Затем это понятие прочно вошло в
психологию для объяснения причин поведения человека.
В настоящее время мотивация как явление наиболее распространено в
менеджменте и трактуется следующим образом: «мотивация – побуждение
24
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин,
И.А. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2016.