53
Рисунок 11 – Удовлетворенность сотрудников работой
в ООО «Оливия»
56
Из этого можно заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников
ООО «Оливия» своей работой средняя, что не является хорошим показателем
для предприятия, стремящегося к развитию и заботе о своем трудовом
коллективе.
Далее сотрудники были опрошены на предмет того, какими являются их
карьерные планы на ближайшие 1-2 года. Распределение ответов на этот вопрос
иллюстрирует рисунок 12. Из него можно заключить, что 11 сотрудников бара
планируют продолжать работать в заведении на прежней должности, что
говорит об их лояльности к организации. Однако еще 9 сотрудников планируют
уход: 6 из них хотят перейти в другую организацию без смены специальности, а
значит уйти к конкурентам, и 3 работника хотят уйти из бара, сменив сферу
деятельности. Последнее может быть связано с тем, что студенты заочного
отделения закончат обучение в вузе и, получив высшее образование, найдут
работу, более соответствующую их профилю.
56
Составлено автором по результатам проведенного опроса.
1
4
7
6
4
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 10%
(чел.)
Удовлетворенность сотрудников работой
в ООО "Оливия"
54
Рисунок 12 – Карьерные планы сотрудников ООО «Оливия»
57
Стоит заметить, что всего два сотрудника планируют повышение и хотят
продвинуться по карьерной лестнице в ООО «Оливия». Это весьма малый
показатель. Нежелание остальных сотрудников вырасти в должности
обусловлено тем, что рост обязанностей при повышении в ООО «Оливия» не
соразмерен росту заработной платы.
И наконец, 1 работник ответил «иное», а именно одна официантка
планирует уход в декретный отпуск в ближайшие 1-2 года.
57
Составлено автором по результатам проведенного опроса.
11
2
1
6
3
9
Карьерные планы сотрудников ООО "Оливия"
на 1-2 года
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
иное
перейти в другую организацию без смены специальности
перейти в другую организацию со сменой специальности
55
Далее сотрудники оценивали по шкале от 0 до 5:
1) в какой мере их удовлетворяют различные аспекты работы в баре;
2) насколько эти аспекты важны для них и влияют на удовлетворенность
трудовой деятельностью.
Средние величины по всем ответам сотрудников показаны на рисунке 13.
Рисунок 13 – Удовлетворенность сотрудников отдельными
аспектами работы в ООО «Оливия»
58
58
Составлено автором по результатам проведенного опроса.
2,86
2,78
1,98
2,47
3,3
2,5
2,56
4,02
4,11
4,37
5
4,88
3,89
4,33
4,88
4,13
4,04
5
4,5
4,57
0 1 2 3 4 5
Величина заработка
График, режим работы
Перспектива карьерного роста
Самостоятельность в работе, возможность
проявления инициативы
Отношения с непосредственным
руководителем
Корпоративные мероприятия и совместный
отдых
Возможность обучения и развития
Отношения с коллегами, морально-
психологический климат в коллективе
Разнообразие работы
Санитарно-гигиенические условия
Удовлетворенность и важность для сотрудников отдельных
аспектов работы в ООО "Оливия"
Удовлетворенность
Важность
56
Наибольший интерес на данном рисунке представляет разница между
этими двумя оценками (удовлетворенность и важность) по каждому аспекту
работы. Если разрыв сильный, то это – индикатор того, что данному аспекту
уделяется недостаточно внимания в системе мотивации персонала
ООО «Оливия».
Так, наибольший разрыв между важностью аспекта и
удовлетворенностью им наблюдается в отношении следующих параметров (в
порядке убывания):
1) Величина заработка;
2) График, режим работы;
3) Перспектива карьерного роста;
4) Самостоятельность в работе, возможность проявления инициативы;
5) Корпоративные мероприятия и совместный отдых;
6) Возможность обучения и развития.
Именно на эти аспекты стоит обратить внимание при улучшении
мотивационной политики ООО «Оливия».
Таким образом, по результатам анализа мотивации персонала можно
заключить, что в целом удовлетворенность сотрудников ООО «Оливия» своей
работой средняя, что не является хорошим показателем для предприятия,
стремящегося к развитию и заботе о своем трудовом коллективе. Кроме этого,
сотрудники бара не стремятся к карьерному росту в данном заведении, и
достаточно много работников планируют скорое увольнение и переход в
конкурирующее заведение. Наибольшее внимание при улучшении
мотивационной политики ООО «Оливия» следует обратить внимание на
величину заработной платы сотрудников, режим работы, перспективы
карьерного роста, возможность проявления инициативы сотрудниками,
корпоративные мероприятия, а также возможность обучения и развития
персонала.
57
3.2. Характеристика персоналом организации внутреннего
микроклимата
В идеале команда сотрудников, работающая совместно относительно
долгий период времени, становится не просто собранием людей для решения
конкретных задач, а представляет собой коллектив. Согласно критериям,
выведенным советским психологом Львом Ильичом Уманским
59
, коллектив
достигает социально-психологического единства, выражающегося в трёх
аспектах:
1. Интеллектуальное единство – важные решения принимаются в ходе
развернутой групповой дискуссии. Члены группы легко находят общий язык.
2. Эмоциональное единство – коллектив способен регулировать свое
эмоциональное состояние, в группе царит благоприятный психологический
климат, взаимопомощь является одной из основных групповых норм.
3. Волевое единство – коллектив противостоит внешним трудностям,
стрессоустойчив, люди готовы общими усилиями решать возникающие
проблемы.
Достижение такого единства, безусловно, усиливает эффективность
совместной работы и делает ее более комфортной для всех членов команды.
Как видно из приведенного описания, благоприятный психологический
климат (микроклимат) является одной из важнейших элементов единства,
которого должен достигнуть поистине эффективный трудовой коллектив.
В связи с важностью социально-психологического климата в коллективе
для изучения внутреннего микроклимата в ООО «Оливия» был проведен опрос
(анкетирование) сотрудников. Анкета представлена в Приложении 4.
Анкета представляет собой опросник, состоящий из 14 утверждений,
каждое из которых характеризует один из двух типов внутреннего
59
Уманский, Л.И. Психология организаторской деятельности школьников: учеб.
пособие / Л.И. Уманский. – М.: Просвещение, 1980.
58
микроклимата: благоприятный и неблагоприятный. Ознакомившись с
утверждениями, респонденты оценивали каждое утверждение на предмет того,
подходит оно им или нет. После прохождения опроса ответы респондентов
сопоставлялись с ключом (см. Приложение 5), в результате чего
подсчитывалась сумма баллов по каждому набору вопросов, характеризующих
определенный тип внутреннего микроклимата. В зависимости от количества
набранных баллов, согласуясь с ключом, была определена оценка
микроклимата в организации ООО «Оливия» для каждого сотрудника. В опросе
участвовали все сотрудники бара, за исключением управляющего и заместителя
управляющего, итого – 23 человека.
После подсчета результатов было выявлено, что большинство (74%)
сотрудников определяют микроклимат в ООО «Оливия» как благоприятный,
что показано на рисунке 14.
Рисунок 14 – Оценка микроклимата в коллективе ООО «Оливия»
60
60
Составлено автором по результатам проведенного опроса.
74%
26%
Оценка микроклимата в коллективе ООО "Оливия"
Благоприятный Неблагоприятный
59
Однако при этом более четверти сотрудников (26%), что достаточно
много, определили микроклимат в коллективе как неблагоприятный. В
комментариях к опросу респонденты указывали, что основными
неблагоприятными факторами, ухудшающими микроклимат в коллективе,
являются следующие:
стрессовая обстановка, которая царит в коллективе из-за
напряженной работы и строгих правил дисциплинарной политики;
нет ощущения, что работники являются командой, единым целым,
отсутствует «мы»-чувство;
не все работники соглашаются помогать друг другу, «подменяя»
коллег на сменах;
недостаточно корпоративных мероприятий и неформального
совместного отдыха.
Таким образом, большинство сотрудников определяют микроклимат в
ООО «Оливия» как благоприятный, однако более четверти сотрудников думает
иначе и считает его неблагоприятным. Основные неблагоприятные факторы,
указанные этими респондентами, необходимо учитывать при разработке
мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия
ресторанного бизнеса ООО «Оливия».
3.3. Выработка системы мероприятий по улучшению процесса
управления персоналом
Система управления персоналом каждой организации имеет свои сильные
и слабые стороны, которые влияют на эффективность и результативность
деятельности фирмы. В связи с этим задача менеджеров в процессе
совершенствования системы управления персоналом сохранить, поддержать ее
достоинства и сильные стороны, сделать их надежной опорой для всей
60
системы. А слабые стороны системы управления персоналом необходимо
улучшать и развивать. Общая суть совершенствования системы управления
персоналом в организации отражена на рисунке 15.
Рисунок 15 – Совершенствование системы управления персоналом
в организации
61
Из приведенного выше рисунка видно, что для совершенствования
системы управления персоналом в ООО «Оливия» необходимо разработать
программу мер по улучшению и развитию слабых сторон управления
персоналом в организации.
При этом важно опираться на основную идею современной концепции
управления персоналом, которая трактуется следующим образом: «персонал –
главный потенциал предприятия»
62
.
Мероприятия, предлагаемые для предприятия ресторанного бизнеса
ООО «Оливия», приведены в таблице 1.
61
Составлено автором.
62
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин,
И.А. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Совершенство-
вание системы
управления
персоналом
Сильные
стороны
Сохранять,
укреплять,
поддерживать
Слабые
стороны
Улучшать,
развивать,
модернизировать
Система
управления
персоналом
61
Таблица 1
Проблемы ООО «Оливия» в области управления персоналом и
мероприятия по их решению
63
Проблема
Решение
1. Неудовлетворенность
сотрудников размером
заработной платы
Поскольку заработная плата сотрудников
находится в прямой зависимости от объема продаж,
то рекомендованы тренинги продаж, а также меры
стимулирования и поощрения выполнения плана
продаж.
2. Низкая лояльность
персонала к
ООО «Оливия»
Повышение заработной платы (см. предыдущий
пункт), усиление заботы о социальных аспектах
жизни сотрудников, тренинги для знакомства с
историей компании, ее миссией и целями,
концепцией.
3. Слабое стремление
сотрудников к
карьерному росту
Привести в соответствие рост обязанностей при
повышении в должности и рост заработной платы
сотрудника.
4. Нехватка
самостоятельности в
работе и возможности
проявить инициативу
Предоставить сотрудникам возможность
придумывать темы пятничных вечеринок в баре,
делать фото-анонсы и приходить на тематические
вечеринки в костюмах.
5. Редко организуются
корпоративные
мероприятия и
совместный отдых
Проводить корпоративные мероприятия, сочетая их
со стимулированием продаж: к примеру, если
сотрудники бара сообща в течение 3 месяцев
выполняют план продаж, то им выделяется бюджет
на корпоративное мероприятие.
6. Персоналу не хватает
обучения и развития
Использовать адаптационные тренинги для новых
сотрудников и тренинги по мотивации, обучению
продажам в ресторанном бизнесе для официантов и
барменов, повышение квалификации и
кулинарного мастерства для поваров и т.д.
Введение системы наставничества для обучения
стажеров.
7. Неблагоприятные
факторы, ухудшающие
микроклимат. Слабое
взаимодействие в
коллективе
Тренинги командообразования, введение системы
наставничества для усиления взаимопомощи в
рабочем коллективе. Проведение неформальных
коллективных мероприятий.
63
Составлено автором.
62
Поясним подробнее некоторые из предложенных мероприятий.
Во-первых, было рекомендовано введение системы наставничества для
обучения стажеров: из числа опытных сотрудников выбирается наставник,
который на время стажировки нового работника закрепляется за ним и обучает
его всем особенностям работы в заведении. Стимулирование работы
наставника заключается в том, что при удачном обучении стажера и сдачи им
экзамена наставник получает 5 000 рублей.
Также предусмотрено усиление заботы о социальных аспектах жизни
персонала:
на свой День рождения сотрудник получает сертификат на 3 000
рублей;
в случае смерти близкого родственника выделяется 10 000 на
погребение;
на свадьбу сотрудника предусмотрен подарок – сертификат на 10 000
рублей, который он может потратить на проживание в отеле или поход в спа-
салон;
при рождении ребёнка подарок – покупка детских принадлежностей и
средств по уходу за детьми на сумму 10 000 рублей.
Для привлечения новых сотрудников рекомендуется выдавать премию
2 000 рублей работнику, который привел своего друга на работу в компанию.
Для стимулирования продаж и активной работы сотрудников
рекомендуются следующие меры:
если сотрудник выполнил план продаж на день (к примеру, продал
пять стейков), то он может выбрать себе блюдо или алкогольный напиток за
счёт компании;
если сотрудники бара сообща в течение 3 месяцев выполняют план
продаж заведения, то им выделяется бюджет на корпоративное мероприятие
(вечеринку);