66
маркетинга. Никогда нельзя приветствовать входящих словами: «Простите, у
нас нет свободных мест». Следует в таком случае сказать: «Подождите
минуточку, мы сейчас что-нибудь придумаем». Вы должны добиться от ваших
служащих, чтобы они постоянно создавали атмосферу гостеприимства. Нельзя
рассчитывать на благожелательность клиентов, на их желание потратить свои
деньги, если они почувствуют себя нежеланными и нежданными нарушителями
вашего покоя и благодушия»
86
.
Эти правила должны неукоснительно соблюдаться во всех типах
ресторанных заведений. Культура обслуживания посетителей должна быть на
первом месте.
Для усовершенствования процедуры оценки работы персонала
предлагается ввести новый элемент системы мотивации, предусматривающий
премирование в зависимости от качества обслуживания посетителей.
Изменение системы мотивации и ввод новых коэффициентов требует
грамотной разработки показателей качества работы и якорных значений. За
основу построения премирования/штрафов может быть взято колебание
посещаемости и прибыльности заведения. Это логичное видение, поскольку
основная цель состоит в конечном итоге в повышении продаж.
Добросовестность выполнения своей работы персоналом можно
возложить на посетителей
87
. Посетители пиццерии должны получить
возможность не только пассивно воспринимать оказанные услуги, но и
возможность дать свою оценку различным аспектам работы ее сотрудников.
Для индификации персонала, сотрудников необходимо обязать носить бейджеи
с именем и фамилией и должностью.
При расчете, каждому клиенту будет вручена небольшая карточка,
буквально с парой просьб- вопросов:
86
Эгертон, Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. / Т. Эгертон. -
[Электронный ресурс]: Пер. с англ. - М.: Москва, 2012. – 284 с. Режим доступа: http://itexts.net/avtor-kristofer-
egerton-tomas/
87
Мощенко А.В., Шипилов А.И. Πсихологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования
труда и удовлетворенности трудом / Инновации в образовании. - 2015. - № 12. - С. 77
67
- Остались ли Вы довольны посещением нашего ресторана? Оцените по
3-бальной шкале. Если есть комментарии, впишите пожалуйста их. Спасибо за
сотрудничество! Ваше мнение очень важно для нас.
Эти карточки посетители могут бросить в специальную урну,
расположенную у выхода. Таким образом, сотрудник не сможет изъять анкету с
нелесными отзывами о себе. Кроме того, у выхода можно повесить список
работников смены, для того, чтобы посетитель мог внести имя сотрудника, если
не успел запомнить по бейджею. Можно такие же мини-анкеты расположить на
столах и около выхода. В конце рабочего дня администратор будет вскрывать
урну, забирать оттуда все отзывы и обрабатывать полученные данные.
Необходимо разработать специальную бальную оценку данных отзывов,
например:
за каждую оценку «Отлично» официант будет получать + 1 балл;
за оценку «Средне» - 0 баллов;
за оценку «Плохо» - 1 балл (минус 1).
Тем самым, каждая заполненная анкета может дать официанту или
хостесу разбег от +3 до -3 баллов. По окончании месяца, в зависимости от
полученных оценок будет начисляться премия. Каждый отрицательный отзыв
должен быть проанализирован администратором, выявлена причина. В этом
ему помогут как личные наблюдения, так и комментарии, которые посетители
иногда оставляют в анкетах. В случае если, отрицательный отзыв был получен
по причине, не зависящей непосредственно от сотрудника (например,
отрицательный отзыв о качестве еды), должны быть разработаны пути
устранения данной причины. Если же причиной была невысокая культура
обслуживания, необходимо провести беседу с сотрудником и в случае
повторения- рассмотреть соответствует ли сотрудник требованиям занимаемой
должности.
Такая система контроля способна предупредить халатность и
стимулировать обслуживающий персонал к добросовестному труду и
68
вежливому, доброжелательному обращению с посетителями. Быстро
вынесенный счет и молниеносно вынесенная сдача – это показатель
гостеприимности и внимательности сервиса к своим гостям
88
.
Администраторы и управляющий прибегают к такому методу
стимулирования как штрафы на работе. Причем штрафы применяются
настолько регулярно, что уже и сами сотрудники воспринимают их как
должное. Руководство не согласится убрать полностью систему штрафов, но
можно провести ее дифференциацию.
Необходимо создать таблицу с возможными штрафными санкциями и
суммами, пример приведен в таблице 11.
Таблица 11
Система штрафов персонала в «Перцы на Октябрьской»
Направление
Размер штрафа
Неоднократное опоздание без
предупреждения
От 100 руб. в зависимости от времени опоздания
до 500 руб.
Не выход на смену без
предупреждения
1500 руб. при повторном нарушении- увольнение
Нарушение кассовой
дисциплины
В соответствии с нанесенным материальным
ущербом. Или 1000 руб. за нарушение отчетности
Недобросовестное отношение к
продуктам их перерасход
От 200 руб. при неоднократном нарушении.
Не поддерживается чистота
рабочего места в течение
рабочей смены.
От 200 руб. при неоднократном нарушении.
Примерно, таким образом должен выглядеть перечень штрафов, которые
сотрудник может понести. Если он будет заранее проинформирован, то он
постарается избежать вычетов и соблюдать правила, введенные в пицца-паста
бара «Перцы на Октябрьской».
88
Усанова Е. О главных людях в ресторанном бизнесе [Электронный ресурс] URL:
http://www.timeout.ru/msk/feature/436611
69
Штрафовать сотрудников необходимо при повторном нарушении правил.
Штрафы не должны касаться стандартов обслуживания. Стандарты
обслуживания должны оцениваться «желтыми карточками». Суть применения
«желтых карточек» заключается, в том, что если сотрудник в течение месяца не
выполнял стандарты компании и получил 6 желтых карточек, то он
отправляется на переобучение на неделю в обучающий центр. Это
переобучение не оплачивается, а также сотрудник повторно пересдает экзамен.
После этого он возвращается обратно в свой ресторан.
Кроме того, необходимо проводить регулярные тренинги с сотрудниками,
тема подбирается по результатам анкет посетителей и отзывам в социальных
сетях.
3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения
квалификации
Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников
приносят доход до 1000% в течение первых двух лет. К основным принципам
данной перспективы можно отнести: знание профильного рынка труда в своем
регионе; непрерывность совершенствования; документальное подтверждение
квалификации; целенаправленность; ориентация на обслуживание гостей;
разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового
сотрудника; наставничество, стажерство; 10–20-минутные тренинги; создание и
поддержка кадрового резерва; применение наглядных пособий;
заблаговременный подбор в профильных вузах; стимулирование самообучения
и т. д
89
.
Система обучения в холдинге разработана достаточно хорошо, но
обучение персонала является очень затратным, так как сам тренинг -центр
работает в убыток, его содержат за счет прибыльной работы всего холдинга.
89
Усанова Е. О главных людях в ресторанном бизнесе [Электронный ресурс] URL:
http://www.timeout.ru/msk/feature/436611
70
Методы обучения и план обучения имеют четкую структуру, но
отсутствует план мероприятий контроля за реализацией программы обучения.
То есть необходимо проводить проверки по работе самих тренеров. Это можно
сделать с помощью введения оценки профессиональной компетентности.
Оценку профессиональной компетентности может проводить менеджер по
персоналу. Оцениваться должны следующие критерии:
Знание истории «Перцев»
Знание истории компании холдинга.
Виды пиццы, кухонные новинки для производства пиццы.
Знание стандартов холдинга.
Знание ассортимента блюд пицца-паста-бара «Перцы»
Знание санитарных норм и прав потребителей.
Знание кассовой дисциплины.
Навыки активных продаж.
На основе данных критериев по каждому пункту выставляются балы и
выносится решение о компетентности. Дополнением к оценке может быть
метод, известный под названием «ассессмент-центр»
90
.
Суть этого метода состоит в том, что специально подготовленные
наблюдатели, в нашем случае менеджер по персоналу, следят за работой
тренеров в реальных условиях, пока те выполняют свои обычные обязанности,
или решают различные специально поставленные задачи. Эти задачи должны
отражать основные проблемы, присущие тому или иному направлению работ.
Оценка полученных наблюдений производится по стандартизированным
процедурам и показателям, которые ложатся в основу стандартов
эффективности.
90
Мощенко А.В., Шипилов А.И. Πсихологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования
труда и удовлетворенности трудом / Инновации в образовании. - 2015. - № 12. - С. 77
71
При отборе кандидатов отдел персонала должен предоставлять стартовую
информацию об этом кандидате для тренинг-центра, чтобы тренера могли
ознакомиться с тем, что для себя отметил менеджер по персоналу.
На стадии обучения в тренинг-центре кандидаты должны получить всю
необходимую информацию для дальнейшей успешной работы. Можно
проводить контроль путем наблюдения через камеры за ходом лекций и
проведением деловых игр, делать пометки на недостатках в проведении
обучения.
Анализировать работу тренеров может менеджер по работе с персоналом.
Проверка может проводиться 2 раза в месяц. Также для оценки обучения
необходимо собирать отзывы кандидатов, прошедших обучение.
Отзыв должен содержать: информацию о предоставленном обучении;
насколько оно было эффективным, какие дополнения можно было бы внести.
Также необходимо ввести отзыв о проходившем обучение, который
составляется тренером и отправляется непосредственному будущему
руководителю пицца-паста-бара «Перцы на Октябрьской».
Каждый сотрудник должен проходить соответствующее его должности
обучение. Например, обучение официантов, барменов и других сотрудников
ресторана, непосредственно общающихся с клиентами, направлено на
повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить
текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в конечном
результате производственной деятельности
91
. Обучение должно быть нацелено
на повышение мотивации обучаемого в процессе обучения, ведь, если работник
мотивирован, то эффективность его деятельности повышается.
Необходимо ввести отзыв о проходившем обучение, который
составляется тренером и отправляется непосредственному будущему
руководителю в заведение.
91
Усанова Е. О главных людях в ресторанном бизнесе [Электронный ресурс] URL:
http://www.timeout.ru/msk/feature/436611
72
Отзыв о проходившем обучение кандидате должен содержать
информацию:
Об успеваемости в обучении работника;
Его достижения за время обучения в тренинг-центре;
Его недостатки;
Сильные и слабые стороны;
На что стоит обратить внимание в процессе стажировки;
Необходимые корректировки в работе кандидата в процессе обучения
непосредственно на рабочем месте.
Важно получать обратную связь и после прохождения стажировки в
пицца-паста баре «Перцы на Октябрьской». То есть стажер должен приехать в
обучающий центр и рассказать о делах ресторана, об отношении в коллективе,
о предоставленном обучении, что ему понравилось, о управляющем, о стиле его
управления.
Менеджер по персоналу должен анализировать предоставленную
информацию, и делать выводы по системе управления персоналом на
различных точках.Таким образом, можно ускорить процесс обучения, обращая
внимание именно на пробелы стажера, а также ускорить адаптацию сотрудника
на рабочем месте.
3.4 Совершенствование методов мотивации и стимулирования
персонала
Как показали исследования, проведенные в предыдущей главе, в целом
результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности
сотрудников организации «Перцы на Октябрьской» условиями трудовой
деятельности является средним – необходимо продолжать работу по
дальнейшему совершенствованию методов мотивации и стимулирования
персонала.
В ресторане в должности официантов и барменов работают в основном
73
студенты, поэтому необходим правильный подход к их стимулированию.
Одним из стимулов является гибкий график работы, каждый месяц работники
оставляют свои пожелания, и администратор пытается составить график в
соответствии с этими пожеланиями. Есть небольшой недостаток,
администраторы составляют график, пытаясь угодить работникам, которые
работают давно в компании, поэтому новички страдают и во многих случаях им
сложно совмещать учебу с работой, поэтому мотивация к труду у них
пропадает. Гибкий график работы дает возможность студентам совмещать
работу с учебой. Есть 2 варианта графиков: полный рабочий день 12 часов и
неполный день 6 часов (утро или вечер) – дни так же можно выбирать.
Поскольку в анкете чаще всего фигурировало недовольство денежным
вознаграждением, рекомендовано улучшить систему морального и
материального вознаграждения сотрудников. Нынешняя система – оклад плюс
чаевые, является устаревшей. А использование устаревшей системы ведет к
падению мотивации, как следствие ухудшение имиджа и падение продаж.
Для того чтобы стимулировать работников к еще большим достижениям
можно разработать систему дополнительных вознаграждений, например,
установить увеличение процентов заработка по достижению
работником определенной денежной суммы в общей прибыли компании. Если
официант или бармен заработал более определенной суммы для компании - его
ждет премия или он получит лишний процент от общей прибыли лично для
себя;
при работе сверх нормы - оплачивать дополнительные часы по
двойному тарифу.
Что касается чаевых, то необходимо ввести частичное
перераспределение. Предложено ввести следующую схему: порядка 20
процентов от заработанных чаевых официантов перераспределять на
оставшийся обслуживающий персонал. Таким образом, весь персонал будет
больше замотивирован к тому, чтобы быть более усердными и
74
доброжелательными к посетителям.
Можно создать свою систему поощрений: премия самому быстрому
официанту месяца, награда повару, который придумает новое блюдо, которое
впишется в общую концепцию заведения или снизит себестоимость
существующих.
Управляющему необходимо поощрять независимость каждого работника
и быть снисходительным к ним. Это даст возможность персоналу попытаться
предложить или сделать что-то новое, и при этом не боятся неудачи. Особенно
это очень важно для команды на кухне. Шеф- повар может дать им шанс
изменить некоторые блюда или предложить новые. Пусть они помогут сделать
новое меню. Можно спросить у них мнение о концепте кухни и выборе
продуктов
92
.
Кроме того, в рамках программы мотивации можно использовать
социальный пакет
93
. На данный момент компания предоставляет каждому
сотруднику, проработавшему 1 год в компании, полис добровольного
медицинского страхования. Пакет данных полисов практически у каждого
сотрудника одинаковый, кроме топ-менеджмента. Однако можно разработать и
внедрить дифференцированную систему ДМС в качестве мотивационной
составляющей. Здесь можно разработать критерии или уровни, выполняя или,
достигая которые сотрудник переходить на другую ступень и получает более
продвинутый полис ДМС.
Производственные требования пицца-паста-бара «Перцы» (оговоренные в
коллективном договоре) таковы, что, отпуск работник может взять только
тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж -
весной). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно
вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое
право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще -
92
Усанова Е. О главных людях в ресторанном бизнесе [Электронный ресурс] URL:
http://www.timeout.ru/msk/feature/436611
93
Мощенко А.В., Шипилов А.И. Πсихологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования
труда и удовлетворенности трудом / Инновации в образовании. - 2015. - № 12. - С. 77
75
недовольством и скандалом). Как компромисс можно предложить работникам
следующий выход из положения: при выполнении плана в течение отчетного
периода, будет предоставлена возможность для выбора времени отпуска, Таким
образом, найден еще один неплохой стимул к работе и отличным показателям.
Еще один широко применяемый метод стимулирования персонала-
приобщение его к решению общей цели
94
. Предложено внедрить
производственное совещание, проводимое до начала обслуживания. Незадолго
до того, как придут первые посетители и после того, как завершена
подготовительная работа, в ресторанах можно проводить производственные
совещания с целью информирования персонала об особенностях предстоящего
рабочего дня (к примеру, о введении специального меню, проведении каких-
либо акций). Нужно настроить всю смену на положительную работу и внушить
работнику мысль, что от него зависит результат и он один из главных в цепочке
получения прибыли.
Для укрепления командного духа предложено руководству пицца-паста-
бара «Перцы на Октябрьской» не только участвовать в корпоративных
состязаниях и праздниках, проводимых холдингом, но и создать свои.
Например – выделить в каждом месяце определенный день – «День
именинника месяца» и поздравлять в этот день сотрудников, родившихся в
этом месяце – пусть шеф- повар испечѐт для них в этот день красивый торт, или
какое- то праздничное блюдо, соответствующее данному периоду года.
Таким образом в заключение главы можно сказать, что на основании
проведенного анализа системы управления персоналом пицца-паста-бара
«Перцы на Октябрьской» были выявлены проблемы, для решения которых
были разработаны следующие мероприятия:
1. Рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала:
94
Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR_менеджера в организации / Пер. с
англ. – М., 2016. – С.231