65
уважение, причастность к делу, к организации, в общении и в успехе. В связи с
этим отмеченным фактом предлагается прибегнуть к нематериальным видам
стимулирования следующего характера.
Например, награда лучшему работнику месяца, либо лучшему
официанту. В таком случае для того что бы получить почетное звание «Лучший
сотрудник месяца» официант в полном объеме должен соответствовать ряду
определенных критериев. К ним относятся: 100% отличные показатели в труде;
забота о посетителе; инициативность; контроль качества; своевременность
выполнения заказов; надежность и дисциплинированность; умение работать в
составе команды; готовность оказать помощь коллегам; дружелюбие и
общительность.
Следующим нематериальным стимулом может являться доска почета. На
данной доске можно также вывешивать объявления, содержащие
положительные моменты работы тех или иных сотрудников ресторана «Сан-
Жак». Также целесообразным представляется оглашение отзывов клиентов, как
из книги отзывов и предложений, так и с сайта ресторана. Приветствоваться
должно, когда достижения работника связаны с целями и планом ресторана на
текущий год.
Не следует обходить вниманием и такого стимула, как поощрение и
стимулирование предложений персонала инновационного характера. Не
является секретом тот факт, что далеко не все в ресторане может быть охвачено
вниманием управляющего рестораном. Рядовой персонал на своих местах
гораздо глубже видит, где и что можно подвергнуть улучшению. По причине
этого каждый сотрудник должен быть уверен в том, что любая мысль, которая
пришла ему в голову, касающаяся улучшения работы будет внимательным
образом выслушана и не исключено, что реализована, однако, так или иначе
должна быть поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в
должностные обязанности. Любое предложение инновационного характера,
пусть даже и отклоненное, должно поощряться, как минимум, хотя бы лестным
словом при подведении итогов работы. Лишь в таком случае у сотрудников
66
будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и у сотрудников
изменится отношение к работе в целом.
Следующим стимулом нематериального характера, который может быть
действенным являются встречи управляющего рестораном с подчиненным
персоналом. В данном случае имеется в виду на регулярной основе проводить
встречи с представителями подразделений ресторана, так к, например, в одну
неделю на прием приглашается представитель от официантов, в другую неделю
— представитель от ресторанной кухни и так далее. Как правило,
приглашаемым представителем заранее составляется перечень вопросов,
предложений, вопросов, подлежащих обсуждению в управляющим рестораном.
Нужно отметить, что такого рода метод будет иметь положительный
эффект в сфере информированности руководителя о состоянии тех дел в
ресторане, о которых не представляется возможности узнать иными способами.
Одновременно персонал будет к себе постоянно ощущать внимание, заботу о
своих нуждах и проблемах, даже пусть и непроизводственного характера.
Так же необходимо проводить ежемесячный опрос персонала.
Особенностью данного метода является его значимость. Для проведения
периодического ежемесячного мониторинга мнения работников следует
разработать анкету, в которую должны быть включены вопросы, касающиеся
условий и содержания работы, оценки руководства и прочее. Вопросов должно
быть не менее десяти, иначе нет смысла в опросе. Анкета должна быть
сформирована таким образом, чтобы можно было выбрать вариант ответа по
каждому из предложенных вопросов и вписать свое мнение, если
предложенные варианты не устраивают опрашиваемого. Проводить можно, как
опрос ежемесячный всего персонала, так и опрос работников отдельных
подразделений ресторана.
Ну и в итоге не следует пренебрегать конкурсами. Для более
эффективного стимулирования к самообучению, и повышению мотивации и
лояльности к ресторану, предлагается среди контактного персонала в лице
официантов и барменов, а также персонала кухни в лице поваров
67
периодическое проводить с периодичностью примерно 2-3 раза в год конкурсов
внутри ресторана. К участию в конкурсах нужно будет привлекать персонал из
других ресторанов, как конкурирующих, так и взаимодействующих с
рестораном «Сан-Жак», что, вне всякого сомнения, будет способствовать
усилению состязательной составляющей. Участие в конкурсе, вне зависимости
от его результатов, в обязательном порядке должно подлежать поощрению (и
не всегда денежному). К примеру, победитель конкурса может быть назначен
наставником для вновь принятых на работу сотрудников и тому подобное.
Таблица 10
Расходы на внедрение новой системы нематериального
стимулирования труда в ресторане «Сан-Жак»
Мероприятие
Исполнитель
Сумма,
тыс. руб.
Разработка системы нематериального
стимулирования
Управляющий
рестораном
16000
Разработка и утверждение локальной
документации по системе
нематериального стимулирования
Бухгалтер
1500
Модификация АСОИ бухгалтера
Системо-техник (1С)
2500
ИТОГО
20000
Как показывает таблица 10 расходы на внедрение системы
стимулирования нематериального характера обойдется ресторану в достаточно
небольшую сумму, которая в случае добросовестного внедрения и выполнения
окупиться в разы в кратчайшие сроки, это доказывает практика деятельности
успешно функционирующих ресторанов.
3.4 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала
ресторана «Сан-Жак»
Как показывает практика и опыт предприятий сферы общественного
питания, учитывая специфику деятельности данных субъектов, огромное
значение имеет то с каким настроением и настроем вновь принятый работник
приходит на предприятие и как быстро он так сказать «вливается» в коллектив
и в интересы ресторана. В связи с этим важное значение возлагается на
68
грамотное проведение адаптации персонала. Поэтому рекомендуется
управляющему ресторана «Сан-Жак» уделить внимание данному мероприятию.
Рекомендуется на каждого принятого вновь работника составлять план
обучения с точным определением в нем тех навыков, умений и знаний, которые
должен получить сотрудник к окончанию курса своего обучения и которыми
должен владеть в процессе осуществления своих обязанностей. Однако, на
практике можно расширить данный план обучения до программы ориентации и
адаптации сотрудника. При этом разработанная программа в обязательном
порядке должна быть выдана каждому принятому вновь на работу сотруднику,
при этом следует отметить, что кроме перечня необходимых для последующей
работы знаний, навыков и умений программа должна содержать следующие
аспекты: условия прохождения периода; форму оценки результатов
прохождения периода; перечень вариантов перспектив сотрудника после
прохождения периода, в зависимости от полученных вновь принятым
работником результатов.
Преследуя целью благоприятную адаптацию нового работника должно
иметь место ряд документов с четким обозначением системы задач на период
адаптации сотрудника, критериев оценки работы в данный период, сроков
реализации той или иной цели, структуры самой организации, а также схемы
взаимодействия отделов.
Помимо разработки индивидуальной программы адаптации следует не
забывать про такой классический традиционный метод как наставничество,
которое может теснейшим образом связываться с программой ориентации и
адаптации и являться составляющей ее частью.
После прохождения программы адаптации, в процессе преступления к
выполнению своих непосредственных обязанностей, для работника может быть
назначен наставник, который избирается из числа наиболее опытных
представителей персонала, в роли которого должен выступать, к примеру,
наиболее опытный официант. Однако следует учитывать, что в данном случае
наставник при этом будет нести полную ответственность за результаты работы,
69
должен быть способным выполнять соответствующие функции. Однако,
помимо ответственности, наставник за свою деятельность по факту сдачи
экзамена обучаемым или стажером будет получать ощутимый денежный бонус.
Что касается внедрения наставничества в ресторане «Сан-Жак» может
быть предложена разработка положений о наставничестве с включением в него
определенных фиксированных обязанностей наставника, а именно: знакомить
новичков с компанией, с подразделениями ресторана; вводить в должность;
способствовать соблюдению учениками правил внутреннего трудового
распорядка, охраны труда и техники безопасности; формировать необходимые
для эффективной подготовки кадров условия, а при возникновении
необходимости выступать с ходатайством перед управляющим рестораном о
создании таковых; вместе с вновь принятым сотрудником разрабатывать
индивидуальный план на весь период испытательного срока; ставить
конкретные задания с определением точных сроков их исполнения;
осуществлять контроль за работой, а также оказывать необходимую помощь;
демонстрировать на собственном примере образец исполнения должностных
обязанностей и соблюдения организационной культуры; изучать личностные и
профессиональные качества стажера; подводить итоги периода стажировки:
совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового
сотрудника с вынесением заключения о результатах прохождения
испытательного срока, а равно с предложениями относительно дальнейшей
работы.
Таблица 11
Расходы на внедрение новой системы материального
стимулирования труда в ресторане «Сан-Жак»
Мероприятие
Сумма, тыс. руб.
Совершенствование системы
наставничества
Новая система наставничества
предполагает более внимательное
отношение к новичку, поэтому
оплачиваться это будет более высоко.
За наставничество сотрудникам будет
осуществляться доплата в размере 1500
руб. за одного человека.
Система наставничества рассчитана на
1 месяц. С учетом того, что в год будет
70
набрано 6 человек:
1500 х 6 = 9000
Разработка и утверждение локальной
документации программы адаптации
персонала
2000
ИТОГО
11000
В итоге можно наметить основные цели программы адаптации вновь
принятых сотрудников ресторана «Сан-Жак», а именно:
1. стремление к ускорению процесса вхождения вновь принятого
сотрудника в должность.
2. обеспечение достижения требуемой эффективности работы в
минимальные сроки.
3. минимизация количества возможных ошибок, которые связаны с
освоением функциональных обязанностей.
4. приветствие сокращения уровня текучести кадров, что предполагает:
снижение количества сотрудников, которые не прошли испытательный срок;
уменьшение количества работников, которые покинули компанию в течение
первого года работы; минимизация издержек, направленных на отыскание
нового персонала.
5. значительная экономия времени управляющего персоналом и рядовых
работников. Достаточно адаптировавшийся к работе в ресторане сотрудник
требует значительно меньшего количества времени на помощь в ходе
выполнения возложенных на него обязанностей.
6. отсутствие неуверенности, которую может испытывать новый работник
в первое время.
7. стимулирование развития у нового работника удовлетворенности своей
работой и самой обстановкой в ресторане, позитивного отношения к работе и
реализма в ожиданиях.
8. формирование кадрового резерва, поскольку наставничество
представляет собой возможность для опытного сотрудника получить опыт
руководителя, а для наставника разглядеть в новом работнике скрытые резервы
и нереализованные возможности.
71
Таблица 12
Общая сумма всех затрат, направленных на совершенствование
системы управления персоналом ресторана «Сан-Жак»
Мероприятия
Затраты, тыс. руб.
Программа мотивации персонала
20000
Программа дополнительного обучения персонала —
тренинги
45000
Совершенствование системы адаптации
11000
ИТОГО
76000
В итоге все предложенные на данном этапе мероприятия «выльются» для
ресторана в сумму 76000 тыс. руб., что оправданно в перспективе и достаточно
окупаемо в случае грамотного подхода и реализации.
3.5 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Как свидетельствует практика передовых предприятий проведение
кадровой работы с использованием семинаров и обучающих тренингов
обеспечивает рост производительности труда, как минимум, на 15%,
сокращение расходов на подбор персонала – на 50%. Кроме того, имеет место
снижение текучести кадров на 50%.
Таким образом, оценим экономическую эффективность данного
мероприятия применительно к ресторану «Сан-Жак» (Таблица 13).
Таблица 13
Оценка эффективности внедрения системы тренингов в ресторане
«Сан-Жак»
Показатели
2018 год
Прогноз
Изменение
Численность персонала, чел.
29
29
—
Принято
10
3
—
Уволено
6
3
—
Коэффициент текучести кадров, %
20,6
9,6
-11
Расходы на проведение программы
тренингов, курсов и семинаров
—
45
+45
Расходы на поиск и подбор
персонала, тыс. руб., всего
42
21
-21
ИТОГО РАСХОДОВ
42000
66000
24000
Производительность труда
6646,15
7643,07
996,92
Выручка, тыс. руб.
43200,00
49679,95
6479,95
Дополнительный доход за счет роста
производительности труда, тыс. руб.
—
6416,95
—
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
—
6413,95
—
72
Данные представленные в таблице 13, позволяют сделать определенный
вывод – имеет место прогноз сокращения увольнения работников на 3 человека
при условии сохранения численности будет принято на работу 3 человека.
В данном случае расходы на поиски персонала будут сокращены на 50%:
(3000 х 3 чел.) + 12000 = 21000 руб.
Расчеты показали, что расходы на проведение тренингов и семинаров
составят в среднем 45000 рублей. В таком случае, сумма расходов будет
составлять 66000 рублей.
Затем, можно предположить, что рост производительности труда
повыситься примерно на 15% – 996,92 тыс. рублей. Тогда, показатель
производительности будет составлять 7643,07 тыс. руб. на одного сотрудника.
Как следствие соответственно рост выручки будет составлять 6479,95
тыс. рублей, и выручка составит сумму 49679,95 тыс. рублей.
В целом, экономический эффект будет равен, таким образом, 6413,95 тыс.
рублей.
Надо отметить, что программа дополнительного обучения персонала
ресторана приведет к следующим результатам, а именно: предоставит
возможность сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность
работников в конечном результате производственной деятельности.
Оценку экономической эффективности внедрения новой системы
материального стимулирования работников представлена в таблице 14.
Таблица 14
Оценка эффективности внедрения новой системы материального
стимулирования в ресторане «Сан-Жак»
Показатели
2018 год
Прогноз
Изменение
Расходы на внедрение
—
20
+20
ИТОГО РАСХОДОВ
—
20
+20
Производительность труда, тыс. руб.
6646,15
7111,38
465,23
Выручка, тыс. руб.
43200,00
46223,99
3023,99
Дополнительный доход за счет роста
производительности труда, тыс. руб.
—
3003,99
—
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.
—
3003,99
—
73
Как свидетельствуют оценки экспертов, внедрение новой системы
материального стимулирования труда повысит производительность труда в
среднем на 7%, что окажет положительное влияние на рост выручки. Расходы
на внедрение при этом будут минимальными.
В соответствии с данными таблицы 14 видно, что рост
производительности труда предполагается в сумме 465,23 тыс. руб. на 1
работника в год. Рост выручки, соответственно, прогнозируется в размере
3023,99 тыс. рублей. Экономический эффект в целом составит:
3023,99 – 20,000 = 3003,99 тыс. руб.
Внедрение в практику деятельности ресторана «Сан-Жак» новой системы
материального поощрения представляется экономически выгодным и является
наиболее перспективным для усовершенствования системы мотивации.
Общий экономический эффект от проведения мероприятий.
Направленных на совершенствование системы управления персоналом будет
составлять 9417,940 тыс. рублей. Тот факт, что присутствует положительный
экономический эффект дает возможность утверждать, что предложенный
проект представляется эффективным.
По итогу можно отметить, что предложенные в выпускной
квалификационной работе мероприятия будут способствовать сокращению
текучести кадров, повышению производительности труда и эффективности
системы управления персонала, а в целом эффективной работе ресторана «Сан-
Жак».
Следует четко понимать тот факт, что эффекты от реализации будут
проявляться, как в экономической, так и в социальной сферах, а именно:
– снизиться текучесть кадров, и как следствие предполагается повышение
стабильности коллектива, удержание высококвалифицированных ключевых
специалистов на месте, снижение издержек на поиск и обучение новых
сотрудников;
– повыситься мотивация работников и, как следствие, предполагается
более качественное исполнение имеющимися в наличии работниками своих
74
обязанностей, более выгодное взаимодействие между сотрудниками и т.п.;
– вырастете мотивация работников к обучению за счет создания
благоприятных условий и, как следствие, ресторан будет владеть в своем
распоряжении более конкурентоспособным и максимально
квалифицированным персоналом;
– повыситься имидж ресторана, как надежного партнера и достойного
работодателя, то есть появиться возможность привлечения новых клиентов и
найма лучших специалистов отрасли общественного питания для работы в
ресторане «Сан-Жак».
Все перечисленное свидетельствует о том, что работа с персоналом на
предприятии независимо от его формы собственности и вида деятельности,
дает поразительные результаты, которые затрагивают все возможные сферы и
направления деятельности субъекта хозяйствования. В связи с этим
управлению персоналом следует уделять достаточное и достойное внимание,
которое в итоге окупиться «в двойне», а то и в «тройне».