55
В данном случае программа дополнительного обучения персонала и
профессионального развития сотрудников будет направлена на повышение
качества обслуживания посетителей, а отсюда может появиться возможность
сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в
конечном результате производственной деятельности. Все финансирование
дополнительного обучения персонала будет произведено за счет средств
ресторана «Сан-Жак».
В данном случае целью тренинга будет являться развитие у персонала
навыков эффективного взаимодействия с посетителями ресторана, а также
внутри коллектива сотрудников для максимально слаженной работы всех
служб.
Следует отметить, что в ходе организации обслуживания посетителей
ресторана «Сан-Жак» наблюдались некоторые недостатки. Например, при
предложении гостям блюд не всегда применяется метод убеждения. Причина
заключается в недоработанной системе обучения персонала, отсутствие
тренингов и семинаров. С целью устранения данного недостатка, необходимо
проводить тренинги, в ходе которых официанты будут обучаться приемам
успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как более
эффективно вступать в контакт с гостем, задавать правильно вопросы с целью
выяснения его, как гастрономических, так и алкогольных предпочтений,
рассказывать о предложениях ресторана, в том числе к данному визиту и не
относящихся, например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.
2. Наметка (выбор) курса и разработка программы.
Принимая во внимание специфику ресторана и возможности
внутрифирменного обучения специалистами была разработана примерная
учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ресторана «Сан-
Жак». Разработанный тренинг имеет 5 ступеней.
Первой ступенью является разминка. Так как практически любая
составленная грамотно тренинговая программа начинается с разминки,
представляющей собой непродолжительное упражнение, которое позволяет
56
каждому участнику тренинга проявить активность и нацеленное на управление
групповой динамикой. Как и все упражнения, разминки могут быть
двигательными, устными и письменными. Продолжительность разминки
составляет не более 10 минут.
Второй ступенью выступает рассказ или мини-лекция о технике в целом.
Представление новой для участников тренинга информации, зачастую
сознательно ограничиваемое во времени. Она почти всегда проводится после
разминки либо «мозгового штурма», предваряя деловую игру или упражнение.
Третьей ступенью является упражнение, другими словами это проведение
тематического упражнения по отработке одного простого элемента конкретного
навыка. В упражнениях, как правило, принимают участие все участники
тренинга; очередность выполнения заданий определяется в случайном порядке
с использованием мяча, перебрасываемого от одного участника другому. Все
предстоящие к выполнению упражнения предваряет инструкция, которая
объясняет его задачи, и заканчивается в большинстве своем небольшой
дискуссией.
Четвертая ступень — это «мозговой штурм», который представляет собой
метафорическую игру или групповую дискуссию, и позволяет отработать
комплекс элементов. «Мозговой штурм» применяется для сбора мнений
участников по определенному вопросу и представляет собой разновидность
групповой дискуссии
23
.
Пятой ступенью является моделирование с помощью ролевой игры
ситуации, наиболее близкой к реальности. Отработка полученных во время
тренинга навыков и умений, как правило, завершает ту или иную тему. В ходе
ролевой игры участниками осознаются важные правила и закономерности,
которые ведут к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих
установок и действий, иными словами нового поведения.
Разработанная программа обучения официантов будет включать в себя 4
23
Институт ресторанных технологий. Мастерская тренинга. [Электронный ресурс] – Режим доступа:
www.reste.ru/
57
модуля, а именно.
1. В первую очередь это тренинг профессионального общения, или
тренинг коммуникации с гостями. Целью данного тренинга является освоение
навыков грамотного общения с гостями, решение конфликтных ситуаций и
умение выстраивать доверительные отношения с посетителями ресторана.
2. Затем следует прибегнуть к тренингу презентации меню, цель и задачи
которого заключаются в эффективном продвижении гастрономических либо
алкогольных предложений ресторана «Сан-Жак», а также в обучении
официантов информированности гостей ресторана о возможности заказать те
или иные блюда и напитки.
3. В-третьих, тренинг продаж. Главная его цель и задача – это освоение
навыков продаж, применимых в процессе обслуживания гостей ресторана, а
также обучение навыкам предложения гостю более интересных и дорогих
блюд, предложение дополнения к избранным позициям меню, увеличение
средней цены чека.
4. Ну и в итоге, тренинг командообразования, цели и задачи которого –
сплочение коллектива.
В целом, курс данного обучения должен составлять не более 10 дней или
32 академических часов. Продолжительность тренинга – 8 часов.
Что касается помещения, то для проведения тренинга участникам в
количестве 20-25 человек потребуется требуется помещение площадью не
более 20-25 м
2
.
В нашем случае процесс обучения предлагается осуществлять с отрывом
от работы, однако непосредственно в ресторане «Сан-Жак» в банкетном зале,
это делается для того что бы обучаемый не отрывался от места своей работы,
при этом не работал в это время а обучался.
Оборудование помещения по правилам должно в себя включать как
минимум: искусственное освещение или дневной свет; кондиционер,
создающий в помещении температуру 18
o
С; 24 стула с планшетами; флич-чарт;
24 шариковые ручки; 2 маркера.
58
Таблица 3
Расходы на разработку программы обучения
Статья бюджета
Цена (руб.)
Количество
(шт.)
Стоимость
(руб.)
Заработная плата тренера
20000
1 чел.
20000
Разработка программы тренинга
20000
1 шт.
20000
Раздаточный материал
210
24 шт.
5040
ИТОГО
—
—
45040
Как свидетельствуют расчеты полная стоимость внутрифирменного
обучения составит 45040 рублей, для одного же участника стоимость
внутрифирменного обучения составит – 1875 рублей.
Целесообразным будет далее провести сравнение затрат на внешнее
обучение и внутреннее, иными словами – сколько было бы затрачено
финансовых средств на тренинг, если его проводить вне ресторана, и какова
будет стоимость внутрифирменного тренинга.
В соответствии с данными Интернет-источников, стоимость внешнего
обучения по программе «Тренинг для обслуживающего персонала» составляет
около 9500 рублей на одного человека и проводится лишь при условии
присутствия обучаемого в учебных центрах обучающей компании.
Тогда, эффективность проведения внутрифирменного тренинга, в
сравнении с внешним будет оцениваться следующим образом: 9500 / 1875 =
5,06. Отсюда следует, что внутрифирменный тренинг более выгоден и
эффективен внешнего в 5,06 раз.
Надо отметить тот факт, что преимущество проведения
внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных
средств, но и в том, что обучение осуществляется именно в ресторане без
отрыва от производства, что немаловажно как отмечалось выше.
Как показывает теория определение плана тренинга включает в себя: дату
тренинга; список участников тренинга по профессии; распределение
участников по тренировочным группам; список тренингов; время проведения
тренинга; стоимость тренинга; назначение администратора тренинга.
Всегда дата тренинга устанавливается тренерами, производящими
59
тренинг. Список участников тренинга, тренеров и администратора будет
готовить и утверждать в нашем случае управляющий рестораном.
Затем следует такая позиция, как перенос обучения, иными словами –
применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе
деятельности в целях улучшения бизнеса. При этом перенос будет признаваться
успешным только в том случае, если участниками будут использоваться
полученные навыки и знания естественным образом, умело, грамотно и
практически.
3.2 Разработка системы материального стимулирования персонала
ресторана «Сан-Жак»
Как показывает практика деятельности заведений сферы услуг для
таковых сотрудников ресторана, как официанты и бармены, в отличие от иных
сотрудников технического подразделения, сам должностной оклад
непосредственно не должен рассматриваться в качестве мотивационного
фактора. По причине того, что данные категории работников должны быть
заинтересованы не только в получении чистого оклада. Они должны быть
мотивированы на премии и бонусы. По этой причине стоит задача
мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых будет
выступать прибыль ресторана.
Это возможно и действенно, во-первых, с помощью системы поощрений.
В данном случае начисление премий официантам происходит по результатам
выполнения плана по ряду установленных и намеченных показателей, таких
как, к примеру — средний чек и новинка меню.
По причине того, что не всегда представляется возможным определить
вид новинки на год вперед, в данном случае просто следует определить такой
показатель, и спланировать его на месяц либо ближайший квартал. В таком
случае лучший результат работы за месяц (либо лучший работник) будут
определять такие показатели как качество обслуживания, возможные
опоздания, имеющиеся жалобы клиентов, либо написанные клиентами
благодарности.
60
Таблица 4
Система поощрений работников ресторана «Сан-Жак»
Основания для поощрения
Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»
Премия в размере 15%
За выполнение плана «новинки меню»
Премия в размере 10%
Лучший результат работы за месяц
Премия в размере 20%
Надбавка к заработной плате за выполнение
наставнических функций
Премия в размере 10%
Также во-вторых, следует уделить внимание системе взысканий,
применяемых в данный момент к сотрудникам ресторана «Сан-Жак» (Таблица
5). Как свидетельствует практика данного рода предприятий список мер
дисциплинарных взысканий за различные недоработки может содержать в себе:
у официантов — нарушение правил обслуживания; для поваров — претензии
по качеству приготовленных блюд; для барменов — качество приготовленных
напитков; нарушения правил внутреннего трудового распорядка,
выражающиеся в виде опозданий, использования в торговом зале мобильного
телефона, курения в неположенном месте, нахождение на рабочем месте в
нетрезвом состоянии, пререкания с руководством; несоответствующий
внешний вид; наличие жалоб со стороны посетителей; нарушение требований
охраны труда и пожарной безопасности и тому подобное.
Таблица 5
Система депремирования персонала ресторана «Сан-Жак»
Основания для взыскания
Размер взыскания
За нарушение правил обслуживания
10% от премии
За грубое общение с посетителями
5% от премии
За нарушение правил внутреннего распорядка
10% от премии
За нарушение требований охраны труда и
пожарной безопасности
5% от премии
В связи с этим, в случае имеющихся нарушений к персоналу могут
применяться следующие меры воздействия, такие как: лишение премий
частично либо в полном объеме; ограничение (либо полное лишение) ранее
примененных видов социальной и моральной мотивации.
Ну и нельзя обойти стороной – в-третьих, разработку разветвленной
61
платежной матрицы бонусов.
Как правило любые бонусы на предприятиях не зависимо от вида
деятельности и формы собственности представляют собой достаточно
распространенный стимул, основным достоинством которых является то, что
сумма выплаты является строго фиксированной. Но данное достоинство может
в действительности обернуться и недостатком, в случае, когда система бонусов
будет проработана недостаточным образом, другими словам в случае, когда
сотрудник понимает, что даже если им будет увеличен объем продаж в 3 и
более раз, размер его вознаграждения не изменится (останется прежним). Это,
как показывает практика, способно привести к тому, что сотрудник на рабочем
месте будет выкладываться ровно настолько, чтобы заработать бонус, и не
более того. Выходом из данной ситуации может и должна стать разработка
разветвленной платежной матрицы бонусов (Таблица 6).
В данном случае, применительно к работникам ресторана, матрица
должна быть выстроена таким образом, чтобы максимально возможный бонус
являлся на самом деле труднодостижимым.
Таблица 6
Матрица бонусов для официантов ресторана «Сан-Жак»
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. руб.
1-1,5
1,5-2
2-3
3-4
4-5
5 и
выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
В данном случае в соответствии с матрицей официант подлежит
премированию за каждый принятый им заказ, который будет превышать 1 тыс.
рублей.
Работники должны знать, что минимальный уровень, с которого
начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на
каждой ступени рассчитываются, в соответствии со средней и максимальной
закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам,
желаемого размера фонда оплаты труда и тому подобного.
62
Нельзя забывать, в-четвертых, и про процент от продаж. Нужно помнить,
что основное преимущество процента от выручки в качестве стимула состоит в
том, что официанту не определяется предел в его заработке, а. значит, и объем
продаж, который официант в состоянии выполнить, ограничивается, главным
образом, его воображением и умением.
Таблица 7
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и
выше
Процент от продаж, %
1,5
3
4
5
7
10
Практика деятельности подтверждает тот факт, что процент как основа
расчета премии в целом, предоставляет различные возможности для
мотивирования различных видов трудового поведения персонала сферы
общественного питания. Однако, достаточно часто процент применяется для
расчета премии, которая подлежит выдаче смене.
Руководству исследуемого предприятия следует принять к сведению, что
премирование на основе расчета дельты между средними заказами клиента
являет собой инструмент, который достаточно редко находит применение в
качестве стимула. Он представляется очень эффективным для мотивирования
официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на
повышение уровня их обслуживания. Данный способ премирования может
сочетаться с депремированием при наличии отрицательной дельты. Дельта
рассчитывается, как правило, за квартал.
Ну и нельзя обойти вниманием, в-пятых, систему премирования
персонала ресторана.
Самая распространенная премия персонала ресторана – это премия за
профессионализм. Так как ресторан «Сан-Жак» имеет ориентацию на
постоянное и неуклонное профессиональное развитие, и совершенствование
персонала, поэтому целесообразным представляется применение премии за
профессионализм. Предлагается данную премию назначать по результатам
63
аттестации работников ресторана. Оценке в данном случае должно подлежать
соответствие сотрудника формальным требованиям, которые предъявляются к
его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных
клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности,
а также размер среднего оклада.
Оценка должна в данном случае происходить один раз в полгода, в
соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально
важных качеств. Подвергаться проверке должны уровень развития таких
качеств. В таблице 8 приведен вариант платежной матрицы, которая увязывает
средний, набранный на аттестации, балл с процентом надбавки за
профессионализм. Расчет баллов был осуществлен следующим образом — для
каждой должности образуется профиль компетенций: набор необходимых
компетенций и степень их выраженности, с целью занять должность, а равно
максимально необходимый уровень выраженности данных компетенций. После
этого вычислен был средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 8
Расчет премии за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл,
полученный на
аттестации
(аттестация по 4-х
балльной шкале от 0
до 3)
0%
5%
10%
15%
Бармен
0,44
0,82
1,2
1,6
Официант
1,27
1,51
1,75
2
Повар
1,55
1,84
2,13
2,44
Администратор зала
1,55
1,84
2,13
2,44
Управляющий рестораном
1,9
2,2
2,5
2,8
В отличие от первой премии премия за выслугу лет представляет собой
достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (Таблица 9).
В данном случае премирование выстраивается таким образом, что в первые
годы работы работник достаточно быстро наращивает процент надбавки. Это
связано с тем, что в первые годы работник генерирует максимум новых идей,
он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, работник, который
проработал менее 5 лет на одном месте, еще не приобрел неформальных связей
с коллегами и достаточно легко меняет место работы при появлении более
выгодного предложения. Как правило, по истечении 5 лет работы на одном
64
месте работник менее склонен менять место работы; его навыки и умения тем
сильней приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на
нем работает. Таковой сотрудник достаточно много времени, энергии и сил
посвятил развитию и процветанию компании, в связи с чем после 5 лет работы
надбавка за выслугу лет снижает темп роста, однако достигает внушительного
размера
24
.
Таблица 9
Расчет премии за выслугу лет
Работа в ресторане, полных
лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
В итоге можно отметить, что при формировании системы мотивации на
исследуемом предприятии важно осуществлять расчет стимулов таким образом,
чтобы они:
— всегда непреклонно опирались на цели предприятия и его стратегию;
— вызывали и призывали сотрудников к такому поведению, которое
ожидается от них;
— были для управленца и работника понятными, прозрачными и
объективными;
— возможны были в достижении, при этом, достижимыми не без особого
труда и стараний.
Только в случае соблюдении всех четырех названных критериев
одновременно разработанная система мотивации будет реально работать и в
состоянии будет принести ожидаемую выгоду и пользу.
3.3 Разработка системы нематериального стимулирования персонала
ресторана «Сан-Жак»
В случае низкой степени удовлетворенности потребителей в вопросах
оплаты труда, как происходит в ресторане «Сан-Жак», большое значение всегда
придается удовлетворению высших потребностей таких, как: признание,
24
Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях. [Электронный ресурс] – Режим
доступа: www.zhuk.net/