45
внутренние объявления по данному вопросу. Вне всякого сомнения, все
пришедшие по подобным каналам кандидаты проходят стандартную и
достаточно жесткую систему отбора.
2. Внешний поиск посредством размещения объявлений в средствах
массовой информации.
Это является одним из самых распространенных из используемых
методов в ресторане «Сан-Жак». Формулируются конкретные сведения о
требуемом специалисте, о требованиях к уровню его образования, стажу
работы по специальности, возрасту и т.п. После этого информация об
имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа
для Вас», «Ваша работа», а также на Интернет-ресурсах www.rabota.ru/,
www.superjob.ru/.
Использование данного метода позволяет сократить количество
обращений кандидатов, не отвечающих выдвигаемым требованиям.
Управляющий рестораном уже по телефону старается выяснить, насколько
данный кандидат подходит для работы в ресторане. Для этого заранее
готовится список вопросов, которые задаются в ходе телефонной беседе.
Кандидат предупреждается о том, какие документы кандидат должен
представить на собеседование.
Оценка кандидатов осуществляется на основании резюме,
предоставляемого кандидатом на работу. По результатам оценки производится
первичный отсев тех кандидатов. Которые не подходят по целому ряду
очевидных параметров, в частности: образовательному уровню, опыту работы,
возрасту и др.
Собеседование с кандидатами проходит несколько этапов. Так, на
первичное собеседование приглашаются соискатели, в резюме которых
наиболее полно отражены основные требования к должности. Основные
требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так,
к примеру, кандидат на должность официанта должен отвечать таким
критериям, как:
46
— социально-демографические требования — возраст 18 — 25 лет;
— профессиональные знания, навыки, умения, опыт работы, при этом
желателен опыт работы;
— особенности характера и личные качества, а именно:
коммуникабельность, стрессоустойчивость, дисциплинированность, честность,
грамотная речь;
— дополнительные данные, в частности, приятная внешность.
С отобранными на первом этапе соискателями проводится вторичное
собеседование. Проводится оно руководителем того подразделения, в котором
кандидат на должность будет работать. Второй этап направлен на более
детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания
работать. Окончательное решение о приеме на работу применяется также
руководителем подразделения.
В качестве обязательного этапа отбора кандидата можно отметить
проверку рекомендаций и послужного списка. Кандидата просят предоставить
рекомендательное письмо с предыдущих мест работы. Изучается также список
его предыдущих мест работы.
На завершающем этапе — формальное собеседование и принятие
решения — обычно приходится вести диалог максимум с двумя-тремя
кандидатами на ту или иную должность, а нередко и с единственным лицом,
вышедшим в финал собеседования. На данном этапе управляющий рестораном
принимает окончательное решение о найме сотрудника, либо об отказе ему в
приеме на работу.
Руководитель подразделения, кроме того, представляет кандидату
подробную детальную информацию о своем подразделении, вакантной
должности и функциях, которые придется исполнять кандидату в случае его
приема на работу.
Руководитель подразделения на основании анализа результатов
собеседования выбирает кандидата, который, по его мнению, в наибольшей
степени подходит для данной вакантной должности. Далее кандидат на
47
должность знакомится с условиями будущей его работы, т.е. с датой начала
работы, с названием должности, с подчиненностью, с размером заработной
платы, с режимом работы, продолжительностью отпуска, с предоставляемой
рестораном льготами и пр.
Если кандидат соответствует предъявляемым к данной должности
требованиям и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества,
то, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, он по факту
прохождения медицинской комиссии принимается на работу.
Прием на работу и оформление нового сотрудника включает в себя
заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании
заключенного трудового договора отделом кадров издается приказ о приеме на
работу. Содержание издаваемого приказа в полной мере должно
соответствовать условиям трудового договора. На основании изданного
приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника.
При приеме на работу, кроме того, работодателя, а в нашем случае — это
руководитель подразделения, обязан ознакомить вновь принятого сотрудника
под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и также в 3-
дневный срок под роспись с приказом о приеме на работу. Наблюдение за
соблюдением всех этих процессуальных предписаний осуществляется
управляющим рестораном.
Важная функция в работе с персоналом ресторана «Сан-Жак»
заключается в организации адаптации вновь принятого сотрудника.
В ресторане «Сан-Жак» были отмечены некоторые проблемы
организационной адаптации у сотрудников, впервые устраивающихся на
работу. У таковых сотрудников отсутствует еще опыт организационного
поведения, в связи с чем нередко имеют место сложности в общении с
коллегами. Вновь принятый сотрудник, как правило, не решается обратиться к
коллегам с целью получения информации. Администратору в результате
приходится лично разъяснять и демонстрировать, контролировать правильность
выполнения работы нового сотрудника. Вследствие этого процедура адаптации
48
происходит не целостно и достаточно медленно.
Дабы не возникало подобных проблем адаптации, следует ознакомить
новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой организации,
служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой
документооборота организации. Ему следует рассказать об истории развития и
становления ресторана, его миссии и личной миссии сотрудника, о клиентах и
партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре
предприятия и положением об отделе, должностной инструкцией.
В контексте рассматриваемой проблемы предлагается совершенствовать
программу ориентации и адаптации нового сотрудника, в частности:
— разработать инструкцию по введению нового работника в
должностные обязанности;
— после того, как новый сотрудник приступает к выполнению своих
обязанностей для него необходимо назначить наставника из числа опытных
представителей персонала.
При анализе отбора персонала не было выявлено никаких значимых
недостатков и технологий отбора персонала.
Но все-таки его можно улучшить посредством включения одного пункта
— тестирование кандидата. Предлагается дополнить технологию отбора
внедрением психологических тестов в практику отбора соискателей.
2.5 Анализ существующей системы мотивации в ресторане «Сан-Жак»
В ресторане «Сан-Жак» применяются виды материальной мотивации
персонала, представленные ниже.
1. Оплата труда.
Оплата труда в ресторане «Сан-Жак» — важнейший мотивационный
стимул к труду и имеет важнейшее значение. Заработной плате отводится
ведущее место.
Оплата труда сотрудникам ресторана «Сан-Жак» определяется, согласно
тарифным ставкам и должностным окладам, которые действуют на
49
предприятии, однако, не ниже установленных органами государственного
управления.
В отношении руководителей и специалистов применяется система
должностных окладов, т.е. абсолютный размер заработной платы,
определенный в соответствии с занимаемой должностью.
2. Премии.
Ежемесячные премии сотрудникам начисляются по результатам работы
подразделения в целом, исходя из личного вклада каждого сотрудника.
Кроме того, в числе неденежных материальных стимулов или
внутрифирменных льгот можно назвать следующие:
— бесплатное питание во время смены;
— скидки на все реализуемые в ресторане «Сан-Жак» блюда;
— материальная помощь неденежного характера в кризисных и трудных
ситуациях, например, в связи с болезнью, потерей близких родственников и
т.п.;
— подарки ко дню рождения, поздравления работников с 23 февраля, с 8
марта, с Новым годом;
— юбилейные торжества, корпоративные вечеринки, совместное
проведение досуга, которые организуются руководством ресторана.
В целях соблюдения производственной и трудовой дисциплины имеет
место административная мотивация в виде наложения взысканий,
предупреждений, выговоров, строгих выговоров, а также увольнения с работы в
отношении некоторых сотрудников, которые не выполняют требований,
которые предъявляются к их должностным обязанностям, нарушают правила
внутреннего трудового распорядка, например, опоздания сотрудников на
работу. При проявлении недисциплинированности и нарушения требований,
которые предъявляются к работе, на сотрудников ресторана налагаются
штрафные санкции, либо они получают выговор. Подобный вид мотивирования
создает в организации неблагоприятный психологический климат. Одним из
результатов подобного мотивирования является сокращение численности штата
50
сотрудников, а равно снижение эффективности трудовой деятельности.
Для оценки общей степени удовлетворенности персонала системой
материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников
ресторана «Сан-Жак». Сотрудникам предлагалось ответить на 10 вопросов
(Приложение 7). В опросе приняли участие 20 сотрудников.
Результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала
ресторана «Сан-Жак» системой материального стимулирования были изучены
и представлены в приложении 8.
По результатам проведенного исследования была определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования. По результатам
опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 5 параметров,
средний — 2 параметра, низкий — 4 параметра.
Исходя из результатов проведенного анкетирования, представляется
возможным сделать некоторые выводы. Так, большинство сотрудников
ресторана «Сан-Жак» полагают, что работают достаточно хорошо, исполняют
свои должностные обязанности правильно и от руководства ожидают
справедливого вознаграждения за результаты собственного труда. Однако,
степень удовлетворенности системой вознаграждения, имеющей место в
ресторане, достаточно низкая. Это можно проследить по данным таблицы.
Многие сотрудники высказывают недовольство размерами получаемой
заработной платы и считают получаемое вознаграждение несправедливым,
относительно результатов труда. Отсюда можно сделать вывод, что система
материального стимулирования на предприятии оценивается, как
неудовлетворительная.
В целях оценки мотивации труда персонала с позиции неэкономических
факторов проводилось исследование условий труда и взаимоотношений
коллектива, а равно восприятия работниками собственного труда. Изучая
мотивацию, проводилось анкетирование сотрудников ресторана «Сан-Жак»
(Приложение 5). В анкетировании принимали участие 20 сотрудников. В анкете
затрагивались вопросы, относящиеся к моральному стимулированию, а именно:
51
психологические, моральные и социальные качества трудовой деятельности
персонала.
Оценка степени удовлетворенности персонала системой морального
стимулирования проанализирована и сведена в таблицу, представленную в
приложении 6.
Из данных таблицы можно увидеть, что имеет место общая
неудовлетворенность персонала предприятия разными сторонами их трудовой
деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 3 параметра; средней степени удовлетворенности соответствуют
5 параметров; низкой степени удовлетворенности соответствует 1 параметр.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями
труда в ресторане «Сан-Жак» можно оценить, как среднюю.
Данные степени удовлетворенности свидетельствуют о неэффективной
организации труда в ресторане «Сан-Жак», о неэффективной системе
морального стимулирования и мотивирования труда, а также о необходимости
ее совершенствования (Рисунок 8).
Рисунок 8 — Дерево проблем системы мотивации ресторана «Сан-
Жак»
Система материального
стимулирования
Система нематериального
стимулирования
Неудовлетворительное
состояние системы
организации труда
Неудовлетворительное
состояние системы
отношений между
персоналом и
администрацией
Неудовлетворительное
состояние системы
оплаты труда
Неудовлетворительное
состояние системы
дополнительного
вознаграждения
Проблемы системы
мотивации
52
Исходя из данных имеющейся системы управления персоналом ресторана
«Сан-Жак», представилось возможным выявить некоторые проблемы.
1. Недостаточное развитие материального стимулирования труда:
а) отсутствие каких бы то ни было систем поощрения, бонусов и
премирований;
б) система материального стимулирования не способствует развитию
персонала и, как следствие названных проблем, имеет место текучесть кадров.
2. Не уделяется достаточного внимания системе нематериальной
мотивации персонала:
а) неэффективная система мотивирования труда и морального
стимулирования;
б) напряженный психологический климат в организации, обусловленный
определенными причинами, в частности:
— со стороны руководства отсутствует доверительное отношение к
работникам;
— отсутствует систематическая работа, направленная на укрепление
корпоративной культуры;
— интересы линейного персонала во внимание не принимаются,
насаждение в ресторане правил и порядков, которые отражают ценности,
установки и приоритеты высшего руководства;
— сложившаяся практика управления, которая ориентирована больше на
контроль и поддержание дисциплины, нежели на формирование
заинтересованного отношения к делу.
3. Отсутствие программы обучения сотрудников в целях устранения
ошибок в работе персонала.
4. Отсутствует четко разработанная программа адаптации для новых
сотрудников ресторана «Сан-Жак».
В целом, по результатам аналитической главы можно отметить
следующие аспекты, а именно:
– ресторан «Сан-Жак» является достаточно привлекательным и
53
перспективным местом проведения досуга в городе;
– на предприятии как таковом отсутствует специалист, который
непосредственно занимался бы вопросами управления персоналом на данном
предприятии. Эти функции выполняет руководитель предприятия и главный
администратор, отсюда можно сделать вывод что данный аспект не является
приоритетным, так, как и один и другой имеют свои основные функции и
обязанности, а управление персоналом проходит «параллельно», «по
касательной», то есть ему не уделено должного внимания;
– на предприятии достаточно высокий уровень текучести кадров (более
20%) что свидетельствует о том, что персонал не держится за свои рабочие
места, не дорожит занимаемой должностью, а это все последствия
недостаточной работы руководства в области управления персоналом;
– что касается отбора и найма персонала предприятия, а также адаптации
то по данным направлениям предприятие работает по «классической» схеме,
можно сказать особо не учитывая специфику своей деятельности, работают
«как все» – а в данном случае это не верно и приводит к текучести. Адаптация
так же «хромает», так не кому и не когда ею заниматься – отсутствует
специалист который это бы совершал;
– что касается мотивации персонала то здесь тоже существует ряд
вопросов, таких как низкий уровень оплаты труда и премирования
(материальные стимулы минимальны) и моральные стимулы не имеют веса,
который бы позволил работникам оставаться на предприятии и работать на его
и свое «благо».
Иными словами, отсутствие специалиста в сфере менеджмента персонала
негативно сказывается на системе управления персоналом и на результатах
деятельности ресторана.
54
Глава 3 Мероприятия, направленные на совершенствование
системы управления персоналом
3.1 Разработка программы дополнительного обучения в ресторане «Сан-
Жак»
С целью дальнейшего усовершенствования системы управления
персоналом ресторана «Сан-Жак» можно рекомендовать комплекс следующих
мероприятий:
1. Разработать и внедрить в практику программу дополнительного
обучения персонала в виде различных тренингов (которая призвана будет
адаптировать работников).
2. Сформировать и адаптировать программу-систему материального
стимулирования с целью повышения заинтересованности сотрудников в
получении наилучшего результата конечной деятельности, а именно: систему
поощрений сотрудников; систему взысканий; разработка разветвленной
платежной матрицы бонусов; процент от продаж; разработать и ввести новую
систему премирования; премии за профессионализм и за выслугу лет.
3. Доработать и улучшить систему нематериального стимулирования
работников предприятия, а именно: награда лучшему работнику месяца, в том
числе, лучшему официанту; оформление доски почета; поощрение и
стимулирование инновационных предложений персонала; периодические
встречи управляющего с персоналом ресторана за круглым столом; проведение
ежемесячного опроса персонала по вопросам удовлетворенности работой;
конкурсы на выявление лучшего работника подразделения ресторана.
4. Усовершенствование программы ориентации и адаптации вновь
прибывших сотрудников.
Применительно разработки программы дополнительного обучения на
исследуемом предприятии, нужно обратить внимание на следующие
немаловажные направления.
1. Определение значения и размера потребностей во внутрифирменном
обучении для предприятия общественного питания.