63
менеджеров но дает позитивный но эффект.
Дополнительной но формой управления но лояльностью может но стать
конкурс но на лучший но дизайн значка и но другой символики. но Ношение единой
но корпоративной атрибутики но всеми работниками но на деле но демонстрирует
приверженность но принципам организации.
Д) но Интересный инструмент но укрепления лояльности - но ключевым
работникам но выдается «Паспорт но сотрудника организации», но изготовленный
типографским но способом и отвечающий но всем признакам
и но атрибутам данного
но типа документов. но Он становится но настоящим корпоративным но удостоверением,
дающим но привилегии: его но вручение подтверждает но заинтересованность ком-
пании в но человеке, признание но заслуг и гарантирует но прием в организацию,
но даже если но тот на но время уходит но из нее.
Лояльность позволяет снизить вероятность конфликтов внутри
коллектива.
К сожалению, компании часто теряют квалифицированных
специалистов из-за того, что они не ужились в коллективе.
Конфликт нередко порождает интриги и раздор. А противоречия
между управленцами особенно могут иметь серьезные последствия.
Во время противостояния усилия менеджеров будут, скорее,
направлены не на развитие бизнеса, а на борьбу друг с другом, часто с
применением средств, наносящих ущерб репутации компании.
Изменение восприятия организации не как технической структуры, а
как объединение людей определило актуальность исследования лояльности
персонала и, как следствие, повысило значимость социально-
психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению
с материальными факторами.
В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных
методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в
организации.
64
Подтверждением тому является внедрение различных
социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых
руководство организаций стремится получить объективное мнение
сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их
лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эф-
фективности работы персонала.
Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого
фактора в практике управления неформальные отношения со временем
трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и
руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно
рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют
укреплению лояльности сотрудников организации.
В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения
способствуют более эффективному функционированию организации.
Ослабление формализованности взаимоотношений означает, что
эффективность деятельности организации зависит не столько от её
формальной структуры, сколько от прочности и надежности
складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на
доверии между сотрудниками и руководством.
Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала
ресторана «Савва».
Трансформация неформальных отношений в новые формы
взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе
привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на
лояльность персонала.
При современных возможностях трудоустройства, выгодных и
благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения
недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные
условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором
минимальной лояльности сотрудников.
65
В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной
степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью,
диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными
отношениями с коллегами и главное с руководителем.
Сегодня неформальные отношения с руководством в основном
строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия.
Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где
наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и
управленцев, мы характеризуем как командные отношения.
Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин, который
раскрыл ее в своих двух книгах.
В связи с усилением роли неформальных отношений, между
сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую
организационную основу, и именно в современных условиях стали
реализовывать компании.
Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает
синергетический эффект взаимодействия ее членов.
Командные отношения базируются на сплоченности, взаимо-
поддержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном
сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений
определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых,
четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками.
Для формирования и поддержания таких отношений руководителю
недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности.
С современной точки зрения эффективное и продуктивное
сотрудничество строится не столько на формальном деловом
взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к
руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества
зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к
поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.
66
Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений
во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его
эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и
отношениями с другими людьми».
Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в
организации, необходимо регулировать неформальные отношения
сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях.
Именно на эмоциональных основах строится благожелательность
коллектива. Поэтому ценность современного руководителя заключается в
умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.
Идея делегирования построена на доверии и помогает повысить
лояльность сотрудников.
Действительно, предоставление служащим управленческих
полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им
доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела,
формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно
отразится на их лояльности.
В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению
договоренностей распространению информации, признанию и исправлению
ошибок, более высокой ответственности.
Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только
рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять поддерживать
сотрудников, внушать им надежду, заботится о них, выступая в роли
эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы
доверия и дружелюбия.
Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и
обеспечение видения цели сотрудниками.
Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает
понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их.
Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только
67
четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодуше-
вляющей, наполненной, содержательной.
Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего
организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью, а
также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего.
Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в
рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении
поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую
зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко
должны осознавать и одобрять.
В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная
деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к
организации, что укрепляет их лояльность компании.
Если ранее через вертикальные неформальные отношения
обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный
уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные
отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей
сотрудников, таких:
как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы,
пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем);
как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение
успеха), что укрепляет лояльность персонала организации.
2. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни.
Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь ресторана.
Организовать полноценные социологические исследования как реальный
инструмент получения обратной связи от работников ресторана. Выступая в
качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в
выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно
проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим
в ресторане «Савва», управленческим решениям.
68
3.Разработать программу адаптации новых сотрудников.
Представлять новых сотрудников ресторана «Савва» необходимо не
только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней
жизни. В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую
для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем
новичкам.
4.Разработать программу карьерного роста
Одной из «рискованных» зон компании является зона карьерного
роста. Карьерный рост попал в зону риска в основном потому, что
большинство сотрудников представляют карьеру исключительно
вертикально, то есть вверх по административной лестнице. И, дорастая до
определенного профессионального уровня, не знают, как расти дальше и куда
приложить свои умения. Основной мотивирующий фактор для такого рода
сотрудников - это обеспечение не только вертикального, но и
горизонтального роста, т. е. развитие профессионализма, знаний и опыта,
возможности воплощать их в жизнь.
График внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице
16.
Таблица 16
План и график внедрения мероприятий ресторана «Савва»
Последоват
ельность
операций
Мероприятие
Дата
проведени
я
1
Ввести расчет премий на основе матриц KPI.
1.09.2018
2.
Внедрить предоставление займов и льготное
кредитование
10.09.2018
3.
Внедрение мер по поддержанию позитивного
психологического климата:
-Разработать программу по повышению
лояльности персонала
15.09.2018
4
-Разработать программу карьерного роста
20.09.2018
5
-Разработать программу адаптации новых
сотрудников
23.09.2018
69
Исходя из данных таблицы 16 на осуществление оптимизации
запланировано 23 дня.
Итак, рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 23 дня,
исполнителями является персонал ресторана «Савва».
Выводы по главе
В третьей главе «Разработка рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом для ресторана «Савва» оценен уровень мотивации
персонала, представлена характеристика внутреннего микроклимата
ресторана, сформулированы предложения по совершенствованию системы
управлению персоналом в исследуемом ресторане.
Рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 23 дня,
исполнителями является персонал ресторана «Савва».
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В целом отметим, что поставленная в начале исследование цель
достигнута, задачи выполнены.
В главе 1 «Теоретические основы управления персоналом»
рассмотрены основы управления персоналом. В частности, раскрыты
понятие персонала организации, описаны технологии подбора и отбора
персонала, особенности адаптации и мотивации персонала.
В главе рассмотрены методологические основы управления
персоналом. В частности, раскрыты понятие персонал организации, а также
установлено, что персонал организации – это совокупность физических
лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях,
регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив
работников с определенной структурой, соответствующей научно-
техническому уровню деятельности, условиям обеспечения производства
рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.
Категория «персонал организации» характеризует кадровый потенциал,
трудовые и человеческие ресурсы производства.
В главе описаны основные подсистемы, рассмотрены современные
методы, технологии построения системы управлению персоналом на
предприятиях ресторанного бизнеса.
Глава 2 «Анализ структуры персонала ресторана «Савва»» является
практической. В ней дана краткая характеристика исследуемого ресторана:
описана организационная структура, проанализирована численность
персонала, действующая система управления персоналом в ресторане,
сформулированы проблемы и недостатки действующей системы, проведена
оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя.
Установлено, что за анализируемый период в ресторане «Савва»
наметилась тенденция повышения выручки, что вызвало увеличение в 2017 г.
71
по сравнению с 2015 г. на 76310 тыс. руб. Это произошло в основном в
результате повышения себестоимости ресторанной продукции. Прибыль
ресторана возросла и составила в 2017 году 30259 тыс. руб. То есть в 2017
г. по сравнению с 2015 г. финансовый результат деятельности ресторана
увеличился на 5649 тыс. руб., что является следствием повышения
себестоимости оказания ресторанных услуг.
Положительным моментом в деятельности предприятия является
увеличение численности работников в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 5
человек.
В совокупности ресторан «Савва» является прибыльным
предприятием на протяжении каждого анализируемого периода. Прибыль
от продажи увеличилась за рассматриваемый период на 5649 тыс. руб. При
этом себестоимость продаж также увеличилась на 70661 тыс. руб.,
рентабельность уменьшилась на 0,8.
За рассматриваемый период времени произошло незначительное
увеличение персонала организации. В частности в группе управленческого
персонала и группе специалистов никаких изменений в численности за
последние 3 года не происходило. За рассматриваемый период времени в
2017 году незначительно увеличилась численность обслуживающего
персонала в общей численности на 3 человека.
45% персонала предприятия имеют высшее образование, что
свидетельствует о высоком уровне образованности персонала ресторана
«Савва». Если рассматривать динамику внутри групп персонала, то
наблюдается увеличение доли персонала именно с высшим образованием в
удельном общем весе всех работающих.
76 % работающих в ресторане это женщины и 24% мужчины. При
этом, если рассматривать этот показатель в динамике, то количество
мужчин увеличивается к 2017 году, что объясняется увеличением мужчин
в административно – управленческом аппарате. К 2017 году происходит
постепенное пополнение коллектива ресторана более опытными кадрами.
72
Во многом пополнение группы работников со стажем более 10 лет
объясняется тем, что они прости перешли из группы «Стаж работы от 5 до
10 лет». Штат ресторана «Савва» укомплектован, большой текучести
персонала нет, но в динамике за 3 года наблюдается принятие на работу
молодых сотрудников без опыта работы и в этой ситуации администрацию
ресторана «Савва» волнует адаптация вновь принятого персонала в
коллектив.
Выявлено, что оборот кадров приносит ресторану «Савва» немалый
ущерб, в частности: - нарушаются коммуникации - сотрудники теряют
привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться
производительность труда; - на оставшихся сотрудников перекладываются
большие функциональные нагрузки (по крайней мере временно); -
изменяется социально-психологический климат в коллективе; - снижается
предсказуемость реакций на управленческие действия; - возникают
дополнительные затраты для ресторана, связанные с набором, обучением и
временной подменой кадров и т. п.
В третьей главе «Разработка рекомендаций по совершенствованию
управления персоналом для ресторана «Савва» оценен уровень мотивации
персонала, представлена характеристика внутреннего микроклимата
ресторана, сформулированы предложения по совершенствованию системы
управлению персоналом в исследуемом ресторане.