13
руководство но организации, и его но работников. Причем но если тактические
но шаги могут (и но даже довольно но часто) приводить к но столкновению интересов
но руководства и рядового но состава (выплаты но дивидендов, решение
но социальных вопросов), но то стратегические но планы, наоборот, но их
объединяют.
но Основным структурным но подразделением по но управлению кадрами в
но организации является но отдел кадров, но на который но возложены функции но по
приему и но увольнению кадров, а но также по но организации обучения,
но повышения квалификации и но переподготовки кадров. но Для выполнения
но последних функций но нередко создаются но отделы подготовки но кадров или
но отделы обучения
7
.
но Отделы кадров но не являются но ни методическим, но ни информационным,
но ни координирующим но центром кадровой но работы. Они но структурно
разобщены с но отделами организации но труда и заработной но платы, отделами
но охраны труда и но техники безопасности, но юридическими отделами и но другими
подразделениями, но которые выполняют но функции управления но кадрами. Для
но решения социальных но проблем в организациях но создаются службы
но социального исследования и но обслуживания.
Службы но управления персоналом, но как правило, но имеют низкий
но организационный статус, но являются слабыми в но профессиональном
отношении. В но силу этого но они не но выполняют целый но ряд задач но по
управлению но персоналом и обеспечению но нормальных условий но его работы.
но Важнейшие в их но числе: социальноно -психологическая диагностика; но анализ и
регулирование но групповых и личных но взаимоотношений, отношений
но руководства; управление но производственными и социальными но конфликтами
и стрессами; но информационное обеспечение но системы кадрового
7
Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору,
оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.:
Управление персоналом, 2016. – 198с.
14
но управления; управление но занятостью; оценка и но подбор кандидатов но на
вакантные но должности; анализ но кадрового потенциала и но потребности в
персонале; но маркетинг кадров; но планирование и контроль но деловой карьеры;
но профессиональная и социальноно -психологическая адаптация но работников;
управление но трудовой мотивацией; но правовые вопросы но трудовых
отношений; но психофизиология, эргономика и но эстетика труда. но Если в
условиях но командно-административной системы но эти задачи
но рассматривались как но второстепенные, то но при переходе к но рынку они
но выдвинулись на но первый план и в но их решении но заинтересована каждая
но организация.
Изменения в но экономической и политической но системах в нашей
но стране одновременно но несут как но большие возможности, но так и серьезные
но угрозы для но каждой личности, но устойчивости ее но существования, вносят
но значительную степень но неопределенности в жизнь но практически каждого
но человека. Управление но персоналом в такой но ситуации приобретает но особую
значимость, но поскольку позволяет но реализовать, обобщить но целый спектр
но вопросов адаптации но индивида к внешним но условиям, учета но личного фактора
в но построении системы но управления персоналом но организации. Укрупненно
но можно выделить но три фактора, но оказывающих воздействие но на людей в
но организации.
Первый – но иерархическая структура но организации, где но основное
средство но воздействия – это но отношения властино -подчинения, давление но на
человека но сверху с помощью но принуждения, контроля но над распределением
но материальных благ.
но Второй – культура, т. е. но вырабатываемые обществом, но организацией,
группой но людей совместные но ценности, социальные но нормы, установки
но поведения, которые но регламентируют действия но личности, заставляют
но индивида вести но себя так, а но не иначе но без видимого но принуждения.
15
Третий – но рынок, сеть но равноправных отношений, но основанных на
но купле-продаже продукции и но услуг, отношениях но собственности, равновесии
но интересов продавца и но покупателя.
Эти но факторы воздействия – но понятия достаточно но сложные и на
но практике редко но реализуются в отдельности. но Какому из но них отдается
но приоритет, таков и но облик экономической но ситуации в организации
8
.
но Новые службы но управления персоналом но создаются, как но правило, на
но базе традиционных но служб: отдела но кадров, отдела но организации труда и
но заработной платы, но отдела охраны но труда и техники но безопасности и др.
но Задачи новых но служб заключаются в но реализации кадровой но политики и
координации но деятельности по но управлению трудовыми но ресурсами в
организации. В но связи с этим но они начинают но расширять круг но своих функций
и но от чисто но кадровых вопросов но переходят к разработке но систем
стимулирования но трудовой деятельности, но управлению профессиональным
но продвижением, предотвращению но конфликтов, изучению но рынка трудовых
но ресурсов и др.
но Безусловно, структура но службы управления но персоналом во но многом
определяется но характером и размерами но организаций, особенностями
но выпускаемой продукции но или услуг. В но мелких и средних но организациях
многие но функции по но управлению персоналом но выполняют преимущественно
но линейные руководители, а в но крупных формируются но самостоятельные
структурные но подразделения по но реализации функций.
В но ряде организаций но формируются системы но управления персоналом,
но объединяющие под но единым руководством но заместителя директора но по
управлению но персоналом все но подразделения, имеющие но отношение к работе
8
Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору,
оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.:
Управление персоналом, 2016. – 198с.
16
с но кадрами
9
.
Система но управления персоналом но организации – система, в но которой
реализуются но функции управления но персоналом. Она но включает подсистему
но общего и линейного но руководства, а также но ряд функциональных но подсистем,
специализирующихся но на выполнении но однородных функций.
но Подсистема общего и но линейного руководства но осуществляет:
управление но организацией в целом, но управление отдельными
но функциональными и производственными но подразделениями. Функции но этой
подсистемы но выполняют: руководитель но организации, его но заместители,
руководители но функциональных и производственных но подразделений, их
но заместители, мастера, но бригадиры.
Подсистема но планирования и маркетинга но персонала выполняет
но следующие функции: но разработка кадровой но политики и стратегии
но управления персоналом, но анализ кадрового но потенциала, анализ но рынка
труда, но организацию кадрового но планирования, планирование и
но прогнозирование потребности в но персонале, организацию но рекламы,
поддержание но взаимосвязи с внешними но источниками, обеспечивающими
но организацию кадрами.
но Подсистема управления и но учета персонала но осуществляет:
организацию но найма персонала, но организацию собеседования, но оценки,
отбора и но приема персонала, но учет приема, но перемещений, поощрений и
но увольнения персонала, но профессиональную ориентацию и но организацию
рационального но использования персонала, но управление занятостью,
но делопроизводственное обеспечение но системы управления но персоналом.
Подсистема но управления трудовыми но отношениями проводит: но анализ
и регулирование но групповых и личностных но взаимоотношений, анализ и
но регулирование отношений но руководства, управление но производственными
9
Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. - Издательство
Альпина Бизнес Букс, 2017. – 149 c.
17
конфликтами и но стрессами, социальноно -психологическую диагностику,
но соблюдение этических но норм взаимоотношений, но управление
взаимодействием с но профсоюзами.
Подсистема но обеспечения нормальных но условий труда но выполняет
такие но функции, как но соблюдение требований но психофизиологии и
эргономики но труда, соблюдение но требований технической но эстетики, охраны
но труда и окружающей но среды, военизированной но охраны организации и
но отдельных должностных но лиц
10
.
Подсистема но управления развитием но персонала осуществляет:
но обучение, переподготовку и но повышение квалификации, но введение в
должность и но адаптацию новых но работников, оценку но кандидатов на
но вакантную должность, но текущую периодическую но оценку кадров,
но организацию рационализаторской и но изобретательской деятельности,
но реализацию деловой но карьеры и служебноно -профессионального
продвижения, но организацию работы с но кадровым резервом.
но Подсистема управления но мотивацией поведения но персонала
выполняет но следующие функции: но управление мотивацией но трудового
поведения, но нормирование и тарификация но трудового процесса, но разработка
систем но оплаты труда, но разработка форм но участия персонала в но прибылях и
капитале, но разработка форм но морального поощрения но персонала, организация
но нормативно-методического обеспечения но системы управления но персоналом.
Подсистема но управления социальным но развитием осуществляет:
но организацию общественного но питания, управление но жилищно-бытовым
обслуживанием, но развитием культуры и но физического воспитания,
но обеспечение охраны но здоровья и отдыха, но обеспечение детскими
10
Аппазова Э.А.К., но Штофер Г.А.Направления но совершенствования системы но оплаты труда//
В но сборнике: Генезис, но формирование, развитие и но прогнозирование экономических но систем в
России и но за рубежом но сборник научных но трудов по но материалам I Международной но научно-
практической конференции. но НОО «Профессиональная но наука».- -2017. -С. 5-19.
18
но учреждениями, управление но социальными конфликтами и но стрессами,
организацию но продажи продуктов но питания и товаров но народного
потребления, но организацию социального но страхования.
Подсистема но развития организационной но структуры управления
но выполняет такие но функции, как но анализ сложившейся но организационной
структуры но управления, проектирование но новой организационной но структуры
управления, но разработка штатного но расписания, формирование но новой
организационной но структуры управления, но разработка и реализация
но рекомендаций по но развитию стиля и но методов руководства.
но Подсистема правого но обеспечения системы но управления персоналом
но осуществляет: решение но правовых вопросов но трудовых отношений,
но согласование распорядительных и но иных документов но по управлению
но персоналом, решение но правовых вопросов но хозяйственной деятельности,
но проведение консультаций но по юридическим но вопросам
11
.
Подсистема но информационного обеспечения но системы управления
но персоналом выполняет но следующие функции: но ведение учета и но статистики
персонала, но информационное и техническое но обеспечение системы
но управления персоналом, но обеспечение персонала но научно-технической
информацией, но организация работы но органов массовой но информации
организации, но проведение патентноно -лицензионной деятельности.
В но зависимости от но размеров организаций но состав подразделений
но будет меняться: в но мелких организациях но одно подразделение но может
выполнять но функции нескольких но подсистем, а в крупных но функции каждой
но подсистемы, как но правило, выполняет но отдельное подразделение.
но Обобщение опыта но отечественных и зарубежных но организаций позволяет
11
Аппазова Э.А.К., но Штофер Г.А.Направления но совершенствования системы но оплаты труда//
В но сборнике: Генезис, но формирование, развитие и но прогнозирование экономических но систем в
России и но за рубежом но сборник научных но трудов по но материалам I Международной но научно-
практической конференции. но НОО «Профессиональная но наука».- -2017. -С. 5-19.
19
но сформировать главную но цель системы но управления персоналом: но обеспечение
кадрами, но организация их но эффективного использования, но профессиональное
и социальное но развитие В соответствии с но этими целями но формируется
система но управления персоналом но организации. В качестве но базы для но ее
построения но используются правила и но методы, разработанные но наукой и
апробированные но практикой.
Существуют но различные модели но построения системы но управления
персоналом в но организации. Применение но той или но иной модели но для конкретной
но организации зависит но от ее но организационной структуры. но Организационная
структура но определяет взаимоотношение но (взаимоподчинение) между
но функциями, выполняемыми но сотрудниками организации, а но также проявляется
в но таких формах, но как разделение но труда, создание но специализированных
подразделений, но иерархия должностей и т.д.
но Организационная структура но системы управления но персоналом — это
но совокупность взаимосвязанных но подразделений этой но системы и должностных
но лиц
12
.
Подразделения но выполняют различные но функции, их но совокупность
составляет но службу управления но персоналом (кадровую но службу). Роль и но место
службы но управления персоналом в но структуре всей но организации определяется
но ролью и местом но каждого специализированного но подразделения данной
но службы, а также но организационным статусом но ее непосредственного
но руководителя.
12
но Елагина М.Ю., Вербина Ю.А., но Смирнов М.А.Мотивация и но стимулирование сотрудников
– но важный фактор в но управлении персоналом // В но сборнике: Актуальные но проблемы развития
но хозяйствующих субъектов, но территорий и систем но регионального и муниципального
но управления Материалы но ХI международной но научно-практической конференции. но Под
редакцией Ю.В. но Вертаковой. -2017. -С. 131-134.
20
1.2 Технологии подбора и отбора персонала
Персонал является одной из важных составляющих эффективной
работы предприятия. Именно от персонала, а конкретно от знаний, умений и
навыков работников зависит успешность и устойчивость предприятия на
рынке. Тем самым, возникает вопрос подбора и управления сотрудниками,
для их дальнейшей качественной работы. В действительности, существует
множество подходов и методов к управлению персоналом предприятия.
Одним из таких популярных подходов является компетентностный подход,
который используется при разных процессах управления персоналом
предприятия, а именно: подбор, оценка и аттестация персонала,
формирование кадрового резерва, ротация кадров, формирование
корпоративной культуры и т.д. Активное использование этого подхода
подтверждает актуальность данного исследования.
Компетентностный подход в управлении персоналом предприятия –
это инструмент, который позволяет ответить на вопрос, как в постоянно
изменяющихся условиях внешней среды, а именно дефиците трудовых
ресурсов, роста зависимости от квалификации кадров, не просо
поддерживать достигнутый уровень эффективности деятельности
предприятия, но и развивать его дальше. Компетентностный подход, в
некотором смысле, можно считать основой для разработки системы
достижения общих целей бизнеса и управления персоналом
13
.
В 70-х гг, до изобретения компетентностного подхода в организации,
в Америке и ряде других стран при приеме на работу, работодатели
учитывали академические оценки претендентов и проверяли их уровень
интеллекта с помощью теста. Но спустя некоторое время стало ясно, что
данный подход не обеспечивает действительно качественный отбор
наилучшего сотрудника. Именно тогда американский психолог МакКлеланд
13
Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дурако-ва. - 2-е изд., стер.
- М. : кнорус, 2016. - 36
21
предложил новое решение, а именно- компетентностный подход, на базе
использования такого понятия, как «переменные компетенции», введенного
еще в 1959 г. благодаря фирме White, где данный термин применялся для
оценки и описания характера личности, которая могла бы справиться с
конкретной задачей
14
.
Новая идея заключалась в том, чтобы пересмотреть методы подбора
критериев для оценки кандидата. Была разработана теория выборки при
учете внутреннего состояния соискателя. Применение компетентностного
подхода в управлении персоналом в такой трактовке предполагало
анализировать настроение мотивацию и ценности сотрудника.
Кроме того, по мнению МакКлеланда, важным является то, как
человек действует. По его мнению, именно от этого во многом зависело,
будет ли успешной работа кандидата. Понятие компетентностного подхода
так же связано с именем Ричарда Боярциса, В отличие от Д. МакКлелланда,
он рассматривал эффективность выполнения работы как достижение
исполнителем особых результатов, достигаемых благодаря определенным
действиям, которые поддерживают процедуры, политику и условия
организации.
Результатом исследований Р. Бояциса стало определение
девятнадцати менеджерских компетенций. Именно после этого достижения
компетентностный подход получил общественное признание. В
последующем перечень компетенций постоянно расширялся и
видоизменялся.
Такая тенденция сохранилась и до сегодняшнего дня.
Компетентностный подход с зрения с точки зрения оценки персонала
предприятия сводится к сравнению качества, эффективности труда и уровня
сложности с существующими эталонными характеристиками.
Важно чтобы у предприятия был сформирован набор компетенций,
14
Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: актуальные технологии найма,
адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дурако-ва. - 2-е изд., стер.
- М. : кнорус, 2016.
22
являющихся эталонными, а именно- компетенциями конкретной должности,
которые могут достаточно точно описать требования к знаниям, умениям,
навыкам и поведению в рамках конкретной должности или группы
родственных должностей. Такой набор компетенций называется моделью
компетенций.
Модель компетенций, на которой основаны все наиболее
эффективные методы управления сотрудниками, представляет собой центр,
вокруг которого создается вся система, позволяющая контролировать
персонал организации. Именно благодаря таким моделям можно понять,
какие сотрудники фирмы наиболее компетентны и полезны для организации,
какие могли бы стать таковыми в той или иной области
15
.
Компетентностные методы управления персоналом только тогда
показывают свою эффективность, когда они подобраны в соответствии с
задачами, целями организации, а также применяются так, как задумано их
авторами. Стандарты качества, применяемые для модели: простота
понимания; учет изменений, возможных в результате внедрения программы;
соответствие специфике фирмы; включение разнообразных элементов,
дополняющих друг друга; справедливость.
Как правило выделяют три типа моделей компетенций:
корпоративные, управленческие и профессиональные (так же выделяют мета-
компетенции).
Типы компетенции:
1. Корпоративные - поддерживают миссию и ценности компании,
применимы к любой должности;
2. Управленческие - применяются в отношении должностей всех
уровней управления;
3. Профессиональные (специализированные) - применяются в
отношении определенных групп должностей разных подразделений.
15
Магура М.И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М.И. Магура, М.Б.
Курбатова [Электронный ресурс]: URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата
обращения 15.07.2018)