43
тому подобное.
Табельный учет должен обеспечивать контроль за своевременной
явкой работников на работу и своевременным их уходом по окончании
рабочего дня в соответствии с действующим на предприятии трудовым
распорядком, а также контроль за нахождением сотрудников в рабочее
время. Табель представляет собой именной список работников ресторана
«Савва» представлен в Приложении 1.
Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют
динамику показателей, представленных в таблице 7.
Таблица 7
Динамика движения персонала
Показатели
2015 г.
2016 г
2017 г.
Изменение,
(+,-)
1.Среднесписочная
численность работников,
чел.
14
17
17
+3
2.Принято с начала года,
чел.
3
6
4
+1
3. Выбыло за год, чел.
2
3
4
+2
4. В т. ч. по сокращению
штата
-
-
-
-
5. Коэффициент приема, %
21,42
35,29
23,52
+2,1
6. Коэффициент оборота по
выбытию, %
14,28
17,64
23,52
+9,24
7.Коэффициент текучести,
%
35,71
52,94
47,05
+11,34
Как видно из таблицы 7, среднесписочная численность работников за
2015 - 2017 гг.изменилась – увеличилась на 3 человека.
Рассчитаем коэффициент приема на работу:
К
об.пр 2015
= 3/14*100=21,42;
К
об.пр 2016
= 6/17*100= 35,29;
К
об.пр 2017
= 4/17*100=23,52.
В 2017 году по сравнению с 2015 г. коэффициент приема увеличился
на 2,1 пункта, так как в 2015г. принято 3 человека, а в 2017 г. - 4 человека.
44
Рассчитаем коэффициент оборота по выбытию:
К
об.ув 2015
=2/14*100 = 14,28;
К
об.ув 2016
=3/17*100=17,64;
К
об.ув 2017
=4/17*100=23,52.
Коэффициент увольнения в 2017 г. больше на 9,24 пункта, так как в
2015г. выбыло 2 человека, а в 2017 г. – 4 человека.
Рассчитаем коэффициент текучести:
К
текуч 2015
= (3+2)/14*100=35,71
К
текуч2016.
= (6+3)/17*100=52,94
К
текуч. 2017
= (4+4)/17*100=47,05
Таким образом, на основании представленных данных приходим к
выводу, что за рассматриваемый период времени произошло незначительное
увеличение персонала организации.
Оборот кадров приносит ресторану «Савва» немалый ущерб, в
частности:
- нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных
функциональных партнеров, за счет чего может снижаться
производительность труда;
- на оставшихся сотрудников перекладываются большие
функциональные нагрузки (по крайней мере временно);
- изменяется социально-психологический климат в коллективе;
- снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
- возникают дополнительные затраты для ресторана, связанные с
набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
2.3 Оценка предпочтений и удовлетворенности потребителя
Для того, чтобы более подробно изучить позиции ресторана «Савва»
на внешнем рынке, нами было проведено анкетирование с целью выявления
уровне удовлетворенности его посетителей, в котором приняли участие 55
респондентов.
45
Образец анкеты представлен в приложении 2. Результаты ответа на
первый вопрос «Как часто Вы бываете в ресторане «Савва»?» представлены
на рисунке 5.
Рисунок 5. Результаты ответов на 1 вопрос
Как мы видим, наибольшее число посетителей, прошедших
анкетирование посещает ресторан несколько раз в месяц. Наименьшее число
респондентов – 20% на момент анкетирования были в ресторане первый раз.
Количество человек, посещающих ресторан «Савва» несколько раз в неделю
и несколько раз в год примерно одинаково.
На следующий вопрос «Посоветовали бы Вы ресторан своим друзьям,
родственникам?» 74 % ответили «Да», 14 % — «Возможно» и 12 % — «Нет»
(рисунок 6).
46
Рисунок 6. Результаты ответов на 2 вопрос
Такие результаты говорят о том, что в целом удовлетворенность
клиентов ресторана «Савва» довольно высока.
Третий вопрос анкеты предусматривает оценку отдельных критериев
работы ресторана, которые респондентам предлагалось оценить на 5-бальной
шкале. Результат ответов на третий вопрос представлены в процентном
соотношении (таблица 8):
Таблица 8
Результаты оценки критериев работы ресторана «Савва»
Критерий
Удельный вес удовлетворенности, %
1
2
3
4
5
Расположение ресторана
3
0
25
25
47
Чистота зала
0
10
10
9
71
Оформление зала и интерьер
0
0
14
12
74
Быстрота обслуживания
11
14
6
42
28
Разнообразие блюд
0
0
0
46
54
Атмосфера ресторана
9
0
20
40
31
Уровень цен
11
20
17
9
43
Доброжелательное обслуживание
0
12
30
32
26
Музыкальное сопровождение
3
0
75
15
7
Качество приготовленных блюд
0
0
71
17
11
На основании таблицы 8, можно сделать вывод о том, что к слабым
местам в системе обслуживания ресторана «Савва» можно отнести такой
критерий как «быстрота обслуживания». Остальные критерии,
47
представленные в таблице, получили в целом положительные оценки
респондентов.
Четвертый вопрос анкеты направлен на выявление трудностей, с
которыми посетители сталкиваются во время обслуживания. Большинство
посетителей подчеркнуло, что зачастую они не могут воспользоваться
услугами ресторана в связи с ограниченным количеством времени. Это
связано с тем, что среднее время приготовления блюд в ресторане «Савва»
составляет от 30 до 50 минут. Также многие респонденты отметили, что
хотели бы воспользоваться услугами дистанционного заказа и получить
заказанную еду с курьером.
И наконец, на основании ответов на вопрос № 5 «Ваши пожелания по
совершенствованию работы ресторана «Савва»?», удалось выявить наиболее
востребованные предпочтения посетителей. Так, 74 % респондентов указали,
что хотели бы более быстрое обслуживание.
Выводы по главе 2
Глава является практической. В ней дана краткая характеристика
исследуемого ресторана: описана организационная и функциональная
структура исследуемой организации, проанализирована действующая
система управления персоналом в исследуемой организации,
сформулированы проблемы и недостатки действующей системы управления
рестораном «Савва».
Установлено в частности, что оборот кадров приносит ресторану
«Савва» немалый ущерб, в частности:
- нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных
функциональных партнеров, за счет чего может снижаться
производительность труда;
- на оставшихся сотрудников перекладываются большие
функциональные нагрузки (по крайней мере временно);
- изменяется социально-психологический климат в коллективе;
- снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
48
- возникают дополнительные затраты для ресторана, связанные с
набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ
РЕСТОРАНА «САВВА»
3.1 Оценка уровня мотивации персонала
В процессе анализа системы мотивации персонала ресторана «Савва»
было выявлено, что в ресторане используется, в основном, только
материальная сторона мотивации.
В ресторане существуют следующие выплаты персоналу по итогам
отчетного периода: фиксированные, премии за результаты труда, надбавки
за профессионализм (категорию), надбавки за совмещение должностей, за
работу в ночное время и праздники, премирование за выслугу лет.
Основу фиксированной части вознаграждения составляет повременная
оплата труда. В соответствии с ней каждый сотрудник получает почасовую
ставку с учетом фактически отработанного времени. Преимущества системы
окладов заключаются в простоте управления, предсказуемости выплат.
Переменная часть оплаты труда работников ресторана «Савва» зависит
от результатов труда. Наличие переменной части вознаграждения является
основным стимулом для работы персонала.
Объемы материального стимулирования работников рассмотрим в
таблице 9.
Таблица 9
Динамика и структура оплаты труда
Показатель
Объем показателя, тыс. руб.
Структура
за 2017
год, %
2015
2016 г.
2017 г.
Фонд оплаты труда, всего
9274,4
10120,9
10509,3
100,0
в том числе
фиксированная часть
(оклады)
6027,2
6117,8
6938,4
66,0
переменная часть:
материальная помощь
21,0
84,4
47,5
0,5
пособия
18,6
28,1
36,8
0,4
надбавка за
69,6
140,3
181,9
1,7
50
совместительство
надбавка за
профессионализм
(квалификационную
категорию)
1178,0
1274,6
1342,2
12,8
надбавка за работу в
выходные и праздничные
дни
721,3
894,7
820,6
7,8
премии по итогам периода
222,4
340,8
452,0
4,3
прочие выплаты
520,0
717,5
105,1
1,0
Итак, таблица 9 показывает, что фонд оплаты труда вырос на 1234,9
тыс. руб. (на 13,3%). Тенденция роста наблюдается практически по всем
составляющим заработной платы. Основную часть оплаты труда персонала
ресторана «Савва» в 2017 году составляет фиксированная часть в виде
оклада. Большую часть переменной доли оплаты составляли надбавки за
категорию (1342 тыс. руб. или 12,8%), за работу в праздники и выходные
(820,6 тыс. руб. или 7,8%).
Работников ресторана «Савва» можно разделить на следующие
категории по отношению к результатам деятельности предприятия:
1. Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет
лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты
деятельности рассматриваемого предприятия. Это уборщицы, дворники,
гардеробщики. Рабочий день таких сотрудников нормирован. Для этой
категории работников применяется фиксированная выплата в виде окладов.
При положительных результатах деятельности всей организации осуще-
ствляется премирование, размер которого установлен в процентном отно-
шении от оклада. Переработанное время, необходимость которого
определена руководством, дополнительно оплачивается.
2. Персонал, деятельность которого косвенно влияет на результаты
деятельности. Это работники, задействованные на обеспечивающих
процессах: бухгалтеры, менеджер по кадрам и пр. Труд данной категории
работников оплачивается в зависимости от фактически отработанного
51
времени (гарантированного оклада) и результатов деятельности всей. Размер
переменной части также фиксирован в виде процента от оклада. Плюс
процент за каждый месяц на усмотрение администрации, и переменные
выплаты по итогам года.
3. Персонал, выполняющий формализованные (стандартные)
операции, деятельность которого напрямую влияет на результаты
деятельности предприятия общественного питания. Оплата труда этих
сотрудников, предусматривающая фиксированную гарантированную часть,
ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и
выполненных объемов и качества работ. Фиксированный оклад обеспечивает
гарантированную зарплату на период недостаточной загрузки не по вине
работников (слабый маркетинг, снижение заболеваемости и пр.).
4. Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные)
творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на
текущие и перспективные результаты деятельности ресторана «Савва». Это
руководители, в том числе структурных подразделений, и т.п. Оплата труда
этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов
деятельности в целом и выполнения личных показателей.
5. Фиксированный оклад в данном случае обеспечивает достаточно
солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, а
доплата за выполненные целевые показатели регулирует стремление
работника качественно выполнять свои обязанности, и ее размер зависит от
приложенных усилий, от степени перевыполнения показателя. Очевидно, что
привязка переменной части вознаграждения к индивидуальным показателям
как для персонала, так и для специалистов, обеспечивающих процесс,
является стимулом для повышения собственного профессионализма и
саморазвития. Тем не менее, в ресторане «Савва» для этих целей
дополнительно используют надбавки за профессионализм, которые
устанавливаются в зависимости от наличия у персонала категорий,
сертификатов, ученых степеней, научных званий, дипломов, аттестатов и пр.
52
Не последнюю значимость в стимулировании коллективных усилий
играет годовое премирование, которое выплачивается при условии
достижения организацией положительных результатов деятельности по
итогам года.
Для выявления мнения персонала предприятия о сложившийся
системе стимулирования в рамках работы был проведен социологический
опрос и методом опроса клиентов являлось анкетирование. Анкета
представлена в Приложении 3.
Цель исследования – на основе социологических выявить отношение
персонала к системе стимулирования.
Выборочная совокупность исследования составляет 17 человек.
В результате обработки данных были получены следующие
результаты.
Данные представлены в таблице 10.
Таблица 10
Причины неэффективного труда
Причина
Показатель в %
Низкая заработная плата
18,2
Отсутствие социально – психологических стимулов
35,9
Все устраивает
5,8
Нет перспективы карьерного роста
5,2
Большая напряженность труда
2,1
Нет творческого общения
9,1
Отношение руководства
3,8
Отношение коллег
13,8
Плохой психологический климат в коллективе
6,1
Низкая величина вознаграждения (18,2%), недостаток социально-
психологических стимулов (35,9%) и отношение коллег (13,8%), отсутствие
творческого общения (9,1%), отсутствие перспективы карьерного роста
(5,2%) – самые распространенные причины, которые оказывают негативное
влияние на мотивацию сотрудников. Вторая группа факторов, которая
оказывает демотивирующее воздействие на персонал, включает в себя
неудовлетворенность непосредственным руководителем (3,8%), а также