53
высокую напряженность труда (2,1%).
Работникам было предложено оценить справедливость
выплачиваемого материального вознаграждения. Данные представлены в
таблице 11.
Таблица 11
Соответствие размера заработанной платы затраченным
усилиям
Соответствует ли размер оплаты труда усилиям
Результаты
в %
Скорее нет, чем да
33,3
Как правило, да
40,5
Нет
26,2
Да
0
40,5% опрошенных заявили, что размер оплаты труда соответствует
затраченным усилиям. «Нет» ответили 26,2% респондентов. Не смогли точно
определиться при ответе на данный вопрос 33,3% сотрудников, ответивших
«скорее нет, чем да».
Сотрудникам было предложено высказать свое мнение о
существующей системе оплаты труда. Данные полученных ответов
представлены в таблице 12
Таблица 12
Системы оплаты труда
Система оплаты труда
Результаты в
%
Повременно-премиальная (гарантированный оклад +
премия за успешную работу)
64,4
Тарифная система
26,7
Сдельная (в зависимости от результатов труда, числа
отработанных часов)
4,4
Повременная (гарантированный оклад)
2,2
Удовлетворение системой оплаты труда
Удовлетворены
31
Хотели бы ее поменять
16,7
Оплата труда полностью не учитывает вложенный труд
11,9
33,3% опрошенного персонала считают, что оплата не соответствует
величине вложенного труда. 31% удовлетворены системой оплаты труда.
54
16,7% хотели бы ее поменять. 11,9% считают, что оплаты труда полностью
не учитывает вложенный труд, что система оплаты труда не справедлива.
64,4% хотели бы иметь гарантированный оклад, а также премию за
успешную работу. 26,7% респондентов нравится существующая система
оплаты труда.
Наиболее значимым видом поощрения респонденты назвали
персональную денежную премию - 48,8%. Данные представлены в таблице
12
Таблица 13
Значимые виды поощрений
Вид вознаграждения
Результаты в
%
Персональная денежная премия
48,8
Абонемент в спортивный, тренажерный зал
25
Ценные подарки
10,7
Звание «лучший работник»
7,1
Почетная грамота
6
Путевка на отдых
1,2
В качестве поощрения сотрудникам хотелось бы видеть абонемент в
тренажерный зал- 25%. Ценные подарки мотивируют 10,7% респондентов.
Таким образом, действующую систему мотивирования персонала,
принимая во внимание снижение отдачи (результатов труда в виде выручки
от оказания услуг) можно оценить как недостаточно эффективную ввиду ее
направленности на материальную сторону стимулирования. Так как
заработная плата не зависит от трудового вклада работника, у работников
нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система
материального стимулирования не способствует развитию персонала.
Использование в системе мотивации только одного денежного
стимулирования недостаточно и неэффективно, поскольку для многих
работников немаловажными мотивами являются удовлетворенность
выполняемой работой, понимание полезности результатов труда для людей,
удобное рабочее место, признание личных заслуг, статусность, набор
55
привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно
принимать решения, интересная работа и поощрение творческого подхода.
3.2 Характеристика организации внутреннего микроклимата в
ресторане
В ходе работы была исследована организация внутреннего
микроклимата в ресторане «Савва».
Для диагностики социально–психологического климата в трудовом
коллективе ресторана «Савва» нами были использована методика А.Ф.
Фидлера «Оценка психологической атмосферы в коллективе»
27
(Приложение
4), которая позволила определить уровень социально-психологического
климата в коллективе.
Далее нами был вычислен индекс групповой сплоченности
рассматриваемого коллектива ресторана «Савва».
Для этих целей нами была использована Методика на определение
индекса групповой сплоченности К.Э. Сишора «Психометрический тест К.Э.
Сишора». В конце исследования мы выяснили уровень внутренней
конфликтности всех работающих в ресторане «Савва».
Представим последовательно результаты далее.
В ходе исследования мы исходили из предположения, что социально–
психологический климат в организации зависит от уровня сплоченности в
коллективе. Чем сплоченнее коллектив, чем благоприятнее социально-
психологический климат в нем.
При благоприятном социально-психологическом климате индекс
групповой сплоченности имеет высокий показатель и наоборот.
Для выявления показателя социально–психологического климата
нами было проведено тестирование по методике А.Ф. Фидлера «Оценка
27
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития
личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 490 с.
56
психологической атмосферы в коллективе» - Методика используется для
оценки психологической атмосферы в коллективе.
В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика
интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее
надежность.
Для определения уровня сплоченности в коллективе была применена
методика на определение индекса групповой сплоченности К.Э. Сишора
«Психометрический тест К.Э. Сишора»
Данные представим в таблице 14.
Таблица 14
Средние и стандартные значения по методикам,
выявляющим социально–психологический климат и уровень
сплоченности трудового коллектива ресторана «Савва»
Как видно из таблицы 14, средние показатели по методике А.Ф.
Фидлера «Оценка психологической атмосферы в коллективе» имеют
волнообразную форму. В целом отметим, что наименьшие показатели мы
получили по шкалам:
Удовлетворенность / неудовлетворенность (M=3,90, SD=0,81),
Продуктивность / непродуктивность (M=3,40, SD=0,73),
Показатели
M
SD
Дружелюбие/Враждебность
4. 36
0. 90
Согласие/Несогласие
3. 72
0. 63
Удовлетворенность/Неудовлетворенность
3. 90
0. 81
Продуктивность/Непродуктивность
3. 40
0. 73
Теплота/Холодность
5. 18
0. 50
Сотрудничество /Несогласованность
4. 36
0. 65
Взаимная поддержка/Недоброжелательность
3. 90
0. 61
Увлеченность/Равнодушие
4. 50
0. 59
Занимательность/Скука
5. 18
0. 50
Успешность /Безуспешность
4. 36
0. 65
Уровень групповой сплоченности
7. 63
1. 43
57
Взаимная поддержка / недоброжелательность (M=3,90, SD=0,61).
Отметим, что для более наглядного изображения цифровых данных
таблицы 14 необходимо представить данный материал в виде рисунка.
Построим усредненный профиль социально–психологического климата, а
точнее атмосферы на рисунке 7.
4,36
5,18
4,36
3,91
4,50
5,18
4,36
3,41
3,91
3,73
0
1
2
3
4
5
6
Дружелюбие/Враждебность
Согласие/Несогласие
Удовлетворенность/Неудовлетворенность
Продуктивность/Непродуктивность
Теплота/Холодность
Сотрудничество /Несогласованность
Взаимная поддержка/Недоброжелательность
Увлеченность/Равнодушие
Занимательность/Скука
Успешность /Безуспешность
Рисунок 7. Усредненные значения профиля социально-
психологического климата коллектива
Из рисунка 7 видно, что в целом профиль показателей,
характеризующих состояние социально–психологического климата
коллектива ресторана «Савва» имеет волнообразную форму.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что в коллективе
ресторана «Савва» присутствует общая неудовлетворенность работой, из-за
этого персонал считает, что действия работников коллектива непродуктивны
и общее настроение в коллективе можно охарактеризовать как
недоброжелательное по отношению друг к другу.
В процессе исследования был рассчитан уровень групповой
58
сплоченности, который показал, что сплоченность в трудовом коллективе
находится на среднем уровне и составляет 7,63.
Такой показатель свидетельствует, что в целом в коллективе ресторана
«Савва» не все гладко, существует некоторое недовольство как
межличностными отношениями работников друг с другом, так и по
отношению к руководству ресторана «Савва».
Далее нами были протестированы все респонденты на наличие
конфликтности по методике, определяющей склонность к внутри
личностному конфликту «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) и
оценивающей данный критерий по двум шкалам «эго хватание» и
«гармоничность».
При чем весь трудовой коллектив был разделен на 2 группы по
гендерному признаку, так как основной задачей этого этапа будет
подтверждение или опровержение части гипотезы о том, что мужчины
более склонны в процессе выполнения своих трудовых функций в трудовом
коллективе к внутренней конфликтности, чем женщины.
Результаты представлены в таблице 15.
Таблица 15
Средние и стандартные значения по методике на
определение уровня внутренней конфликтности
Показатели
Мужчины
Женщины
M
SD
M
SD
Эгохватание
11,1
2,51
8,58
2,42
Гармоничность
8,9
2,51
11,41
2,42
Как видно из таблицы 15, сравниваемые показатели различаются у
мужчин и женщин. У мужчин явно выражено Эгохватание (M=11,1,
SD=2,51), у женщин – Гармоничность (M=11,41, SD=2,42).
Для наглядности представим на графике усредненные профиля
мужчин и женщин по методике на определение уровня внутренней
59
конфликтности (рисунок 8).
11,1
8,9
8,58
11,42
0
2
4
6
8
10
12
Эгохватание Гармоничность
мужчины
женщины
Рисунок 8. Средние значения у мужчин и женщин по
методике на определение уровня внутренней конфликтности
В целом, как видно на рисунке 8, у мужчин и женщин из трудового
коллектива ресторана «Савва» выявлены по методике на определение
уровня внутренней конфликтности противоположные показатели.
Таким образом, у мужчин присутствует внутренняя конфликтность
личности, они склонны к самообвинению, нерешительности и
неуверенности в себе. У них существует постоянная потребность в опёке.
Для женщин характерно спокойствие, уверенность в себе,
сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний,
последовательность поведения.
3.3 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса
управления персоналом
1. В работе но предлагается ввести но для работников но ресторана «Савва» с
но повременно – премиальной но системой оплаты но труда: расчет но премий на
но основе матриц но KPI.
60
2. Для но стимулирования активного но развития персонала но ресторана
«Савва» - но должны использоваться но различные формы но морального
стимулирования.
В но частности, в качестве но предложения по но активизации мер но по
поддержанию но позитивного психологического но климата выдвигается
но повышение лояльности но персонала к их но коллегам.
Современные но специалисты по но маркетингу осознают, но что для
но продвижения компании но внутренняя аудитория но так же но важна, как и но внешняя.
По но некоторым исследованиям но нелояльное отношение но сотрудников может
но быть более но губительным, чем но действия конкурентов но или негативная
но публикация в СМИ.
но Лояльность сотрудников но можно обеспечить и но повысить путем
но стимулирования их но деятельности как но материальными способами, но так и
нематериальными.
но Важным заключением но из проведённого но исследования стало но осознание
того, но что лояльность но как таковая – но это интегральный но феномен, и
использовать но один-два метода но при её но изучении неэффективно и но неправильно
с точки но зрения корректности но информации. Чтобы но понять сущность но данного
явления, но необходимо глубокое и но детальное изучение, но всесторонний подход
но со всевозможными но методами исследования. но Задача менеджера но состоит в том,
но чтобы понять и но прочувствовать внутреннюю но атмосферу в команде, а но это
очень но тонкая работа и но выполнению её но необходимо уделить но особое внимание.
3но .Способы материального но стимулирования сотрудников но включают в
себя: но премии, проценты, но участие в прибыли но компании, оплату но налогов,
опционы, но предоставление займов, но льготное кредитование, но корпоративное
пенсионное но обеспечение, накопительную но премию по но результатам работы но за
год, но частичную или но полную оплату но обучения, тренингов, но социальный пакет,
в но том числе но медицинское страхование, но оплату услуг но мобильной связи и
61
но многое другое.
В но ресторане «Савва» но практически все но перечисленные способы
но материального стимулирования но действуют, и, единственное, но что
рекомендуем но внедрить на но предприятии для но повышения лояльности
но сотрудников – предоставление но займов и льготное но кредитование. В условиях
но кризиса этот но инструмент будет но очень серьёзным и но действенным, закрепит и
но усилит лояльность но сотрудников, а может, но даст ростки и но корни
зарождающейся но лояльности.
Для но продолжительно работающих но сотрудников целесообразно
но обеспечить программы но лояльности с отсроченными но результатами. Примером
но может служить но ряд организаций, но имеющих передовой но опыт:
- компенсационное но (льготное) участие но заслуженных сотрудников в
но корпоративных программах но (имущественных, жилищных и т.д.);
- но опционы для но менеджеров, имеющие но отсроченный порядок
но использования;
- корпоративное но пенсионное обеспечение;
- но участие персонала в но распределении прибыли. В но России пока но мало
распространен но подобный опыт.
но Нематериальное стимулирование но для обеспечения но лояльности, прежде
но всего, должно но строиться на но создании мотивирующего но микроклимата в
коллективе но (признание успехов но сотрудников, обеспечение но постоянного
движения но «вперед», планирование и но реализация проектов, но грамотное
распределение но заданий).
В качестве но рекомендаций по но повышению лояльности но работников
ресторана но «Савва» можно но предложить следующее:
1. но Повысить лояльность но можно благодаря но следующим мероприятиям:
А) но Посредством выстроенных но внутренних коммуникаций но коллективу
компании но прививается единый но вектор движения. но Понимание стратегии
62
но развития ресторана, но его целей и но ценностей, чувство но гордости за но ресторан где
но работаешь- все но это способствует но появлению синергетического но эффекта при
но развитии и компании в но целом, и каждого но ее сотрудника в но отдельности.
Необходимо но налаживать технологии но обратной связи - но важного
фактора но лояльности.
Отсутствие но или недостаток но информации о результатах но работы
подчиненных но часто становится но главной причиной но низкой лояльности.
но Грамотно налаженная но обратная связь но позволит избежать
но неправильного понимания но стратегических и тактических но целей компании, а
но также создаст но атмосферу общего но дела — верную но спутницу не но только
лояльности, но но и успеха.
Б) В но создании лояльности но высока роль но руководителя. Для но многих
сотрудников но ресторана «Савва» но это, прежде но всего, шефно -повар. Это но дает
людям но уверенность и стабильность, но следовательно, повышает но истинную
приверженность к но ресторану «Савва».
но По средствам но внутренних и внешних но мероприятий и реализации
но корпоративной культуры но можно формировать но чувство причастности к
но общему делу и но гордости за но свою команду.
В) но При предоставлении но обратной связи но сотрудникам, независимо но от
занимаемой но позиции, стоит но обращать внимание но на персональную но значимость
и важность но выполняемой работы но для ресторана. но Ценной становится но связь
целей но ресторана с целями но каждого сотрудника.
Г) но Введение специальной но корпоративной символики и но знаков
отличия. но Не смотря но на скептицизм но некоторых собственников, но постоянное
ношение, к но примеру, хорошо но исполненных миниатюрных но значков может
но стать мощным но стимулом повышения но лояльности.
В большинстве но случаев сама но процедура вручения но такого знака в
но присутствии непосредственного но руководителя, сотрудников но отдела и