55
Выводы по главе
Проведя анализ существующей практики по управлению персоналом в
ООО «Тануки», можно сделать следующие выводы о том, что правильное
управление персоналом может увеличить производительность и
эффективность трудовой деятельности. Персонал является наиболее ценным
активом ресторанного предприятия. Поиск, развитие и сохранение персонала
требуют учета интересов работников, а также способности ресторана
удовлетворять их желания. Эффективное управление персоналом добавляет
целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и
скорости в принятии решений до приобретения чувства принадлежности и
причастности к своей организации.
56
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СЕТИ РЕСТОРАНОВ
ЯПОНСКОЙ КУХНИ «ТАНУКИ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом
Исследование причин текучести кадров в ресторане показало, что 80%
увольняется в первые три месяца работы в ресторане, поэтому целесообразно
улучшить работу с новым персоналом. Каждый новичок в ресторане
сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых
порождается отсутствием информации. Этот период называют введением в
должность, имеет большое значение для сотрудника, так как он должен
работать эффективно с первых дней и ориентацию на удовлетворение
потребностей клиентов. Очень важна мотивация к обучению с первых дней,
быстрая обучаемость на тренингах.
Наиважнейшая задача службы персонала, является организация
адаптации новых сотрудников заведения (Приложение 2). Новый сотрудник в
большинстве случаев не может сразу же работать с большой отдачей, т.к. он
еще не освоил всех требований профессии и не вписался в организационную
культуру и рабочий коллектив. Поэтому новому сотруднику, чтобы работать
эффективно на новом месте необходимо пройти четыре вида адаптации:
организационную, функциональную, социально-психологическую и
социально-физиологическую.
Организационная адаптация проходит для новых сотрудников с целью
ознакомления их с историей возникновения компании, организационной
структурой, порядком взаимодействия по различным вопросам с основными
службами ресторана, изучения основных и дополнительных услуг, целевых
групп потребителей; заканчивается экскурсией по всему предприятию.
Функциональная адаптация проходит на рабочем месте в
подразделении с помощью наставника, который вводит в функциональные
обязанности работника, осваивает новые программы компьютерные и
57
технологию обслуживания клиентов, изучает меню и винную карту, а также
прейскурант.
Социально-психологическая адаптация включает знакомство с
организационной культурой в ресторане, а также системой программ
лояльности персонала, участвует в корпоративных мероприятиях.
Социально-физиологическая адаптация – это привыкание работника к
условиям труда, нормированию и режиму работы.
Все эти этапы обеспечивают повышение эффективности работы
работника ресторана и в ходе прохождения испытательного срока можно
определить будет ли работник успешным.
Руководитель подразделения обязан написать отзыв работнику и
передать в службу персонала.
В случае, если работник не может освоить корпоративные стандарты
или технологию обслуживания клиентов в ресторане, не может выучить
меню и методы обслуживания, то руководитель обязан написать
объяснительную записку о том, что сотрудник не соответствует требованиям
должности.
Для повышения профессиональной грамотности сотрудников
рекомендуется дополнительное обучение персонала ресторана на тренингах
персонала ресторана.
Программа семинара для новых официантов должна включать
следующие разделы: Официант – лицо ресторана; Стандарты встречи и
приема заказа; Стандарты обслуживания гостей, общение во время
обслуживания.
Направлениями деятельности службы персонала по организации
процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в
следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников
требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей
квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным
профилям и квалификации); определение первоочередных направлений
58
обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и
повышения квалификации для всех уровней; составление перечня
должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и
аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения
квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и
графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянное повышение квалификации и профессионального
мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и
специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации
персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой
ресторана:
- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к
квалифицированному работнику;
- групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного
использования личностного потенциала, который реализуется по трем
главным направлениям:
1. Создание необходимых условий для всестороннего развития
личностного потенциала человека;
2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала
работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств
трудящихся.
В программе повышения квалификации каждый сотрудник,
работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:
- стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять
стандарты, принятые на данном предприятии общественного питания);
59
- стандартов обслуживания в сфере ресторанного бизнеса (цель:
усвоение основных принципов ресторанного бизнеса и обслуживания для
обеспечения высокого уровня предоставляемых услуг);
- принятия решений (цель: формирование навыков, направленное на
восприятие и анализ возникающих проблем, а также оперативной разработки
и оценки порядка действий и принятия решений, которые поспособствуют
удачному решению возникшей проблемы);
- коммуникативных способностей (цель: формирование (и
поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в
ситуациях «гость - сотрудник ресторана», а также «сотрудник - сотрудник»);
- решение конфликтных ситуаций. Данный тренинг проводится в двух
вариантах. Первый происходит в ситуации обслуживания (цель: развитие
навыков восприятия признаков конфликтного поведения на стадии начала,
навыков по способности избежать конфликта, а также его эффективного
разрешения). Второй вариант данного тренинга направлен на взаимодействие
сотрудников внутри предприятия, его участниками являются линейные
руководители (цель: формирование единых критериев руководства и
стратегии действий при возникновении конфликтной ситуации);
- этикета. Он также проводится в двух вариантах — в ситуации
обслуживания при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель:
формирование представлений об этике и этикете в ресторанном бизнесе в
соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации
ресторанного бизнеса при опосредованном общении сотрудника с гостем
(телефонные переговоры);
- продаж. Его участники — заместители начальника смены, кассиры-
администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных
продаж).
Программа тренинга официантов представлена в таблице 17.
60
Таблица 17
Программа тренинга официантов
Содержание
тренинг-
операций
Проблемная ситуация
Пути решения проблемной ситуации
1. Снятие
внутреннего
напряжения у
официанта и
гостей
В одних и тех же
ситуациях различные
категории гостей ведут
себя по-разному. Условно
их подразделяют на
следующие группы:
шумные компании,
капризные или
придирчивые,
доверчивые или
подозрительные гости
Участники тренинга подразделяются на
группы, изображающих официантов и
придирчивых и капризных гостей. Разбирают
конфликтные ситуации, выявляют ошибки (На
практике видно, как в первую очередь
страдает речь. Сотрудник не может
самостоятельно решить проблему).
Анализируют часто встречающиеся ситуации,
разрабатывают удачные решения, сглаживают
остроту проблемы
2. Диалог по
предложению
блюд и вин
Гостю понятны названия
или ингредиенты
некоторых блюд.
Посетитель не знает,
какое вино выбрать
Решение проблемы: постоянное изучение меню
и карты вин с проведением аттестации, при
введении новых блюд, вин или напитков
тренинги дополняются рассказом повара или
сомелье о нововведении, составе напитка или
блюда и заканчивается дегустацией. Также в
тренинг можно включить изучение традиций
Японии, особенностей национальной кухни,
придумывание историй, легенд о создании
блюд
3. Освоение
техники
сервировки
стола в
присутствии
гостей в зале
Гостей раздражает
постоянное движение
официанта возле их
стола, звон тарелок,
стеклянной посуды и
других предметов
сервировки
Решение проблемы: отработка приемов
сервировки стола тарелками с руки, приборами
и стеклянной посудой с подноса или с руки с
использованием технических приемов
предварительной сервировки стола. Должны
проигрываться все этапы обслуживания:
встреча (приветственные слова и выражения,
правила рассаживания гостей, подача меню и
винной карты), виды операций (общие правила
подачи, подача блюд на стол, подача хлеба,
комплиментов, комментарии при подаче блюд,
способы и типы подачи блюд), расчет гостя
(при банкетах, операциях с у.е., все виды
кредитных карт, при скидке ресторана, расчет
учредителей, проверка счета), правила приема
чаевых
4. Решение
конфликтных
ситуаций
Конфликтные ситуации
могут быть
обоснованными
(задержка блюда,
невозможность принять
заказ на определенное
время) и
необоснованными
(посетитель выходит за
рамки пристойного
поведения)
Решение проблемы:
1) официант должен с достоинством признать
ошибку;
2) поставить себя на место гостя, и тогда
проблема будет более близка ему;
3) придерживаться принципа: доводы и факты
должны быть твердыми, а слова — мягкими;
4) привлечь третье лицо (управляющего или
администратора) для разрешения конфликта с
гостем.
Если гость не реагирует на замечания
администратора, необходимо обратиться к
представителям охраны порядка.
Ролевые игры являются наиболее эффективной
разновидностью тренингов. При помощи
игровых занятий менеджер моделирует
ситуацию и отрабатывает действия
сотрудников. На протяжении всего тренинга
менеджер дает пояснения производимых
операций, комментирует деятельность
участников, отмечает их ошибки. Оптимальное
решение — вовремя устранять сами причины,
ведущие к неудобству клиентов или
конфликтов
61
Культура обслуживания вырабатывается каждым ресторанным
предприятием по-своему. Проявление высокой культуры обслуживания,
определяется через поведение персонала, который четко знает, как
действовать в любой ситуации, и что от него ждут клиенты, руководство, а
также высокая культура делает работников целеустремленными и заставляет
с уважением относиться к своему предприятию.
Культура обслуживания – это сложное комплексное понятие,
слагаемыми которого являются:
1. безопасность и экологичность при обслуживании;
2. эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;
3. наличие достаточного количества столовой посуды, приборов, и
столового белья;
4. знание психологических особенностей личности и процесса
обслуживания;
5. знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
6. знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и
очередность обслуживания гостей;
7. знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд
и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;
8. знание основных правил сервировки стола.
Методы анализа культуры и качества обслуживания очень важны для
совершенствования деятельности ресторана. Так, например метод точек
соприкосновения позволяет детально разобрать функции персонала. На
основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить
тренинги по обслуживанию для персонала, что может быть очень полезным
для повышения его квалификации и отношения к работе в целом.
Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с
халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сочувствие к
каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого
гостя индивидуальный подход.
62
Предприятие питания, в котором трудится неравнодушный и
внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество,
которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является
дополнением для решения проблемы сбыта, а также сформировать группу
постоянных удовлетворенных потребителей услуг ресторанного
предприятия.
Основными методами развития работника являются:
1. ротация - перемещения работников с одного рабочего места на
другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными
производственными задачами организации.
2. горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач
персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с
другом работ одного и того же уровня,
3. делегирование полномочий - процесс передачи части функций
сотрудникам для достижения конкретных целей ресторана. Используется для
улучшения и оптимизации труда руководителя.
Для аттестации и оценки работников ресторана необходимо
использовать следующие методики:
- оценка по системе «360 градусов»;
- исследование мнения гостей (использование анкеты);
- профессиональные тесты;
- наблюдение.
Данные методы оценки и аттестации не требуют больших затрат на
реализацию и позволят:
1. дать оценку качеству и интенсивности труда;
2. изучить степень подготовленности сотрудника к выполнению
именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить
уровень его возможностей для оценки перспектив роста;
3. составить прямую связь между результатами проверки и системой
стимулирования персонала.
63
Часто на предприятиях ресторанного бизнеса формируется кадровый
резерв.
Этим понятием обозначается группа квалифицированных работников
предприятия, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку
и являющихся кандидатами на замещение вышестоящих должностей (чаще
всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).
В ресторане работы по формированию кадрового резерва необходимо
придерживаться следующих установок:
1. организовать сбор информации при приеме персонала на работу.
2. иметь полную информацию о результатах работы сотрудника в
ресторане — выполнение стандартов обслуживания, достижение плановых
показателей, результаты аттестации, уровень лояльности ресторану.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Эффективность процесса адаптации нового персонала возможна при
соблюдении следующих условий:
- подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);
- проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия,
имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он
благожелательно встречен ими;
- кого назначить наставником, обладающим высоким статусом в
коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь, способным
оказать содействие в освоении тонкостей профессии и привлекать к делам
коллектива;
- подготовлены ли документы для новичка (таким документом может
быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и
ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность,
контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и
пр.);
64
- в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество,
семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником,
ролевые игры, постепенное усложнение задач и т.п.);
- к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику
нельзя давать трудные задания, а начинать для укрепления уверенности в
себе и желания работать нужно с поручений средней сложности, не забывая
об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при
этом почувствовать удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается
новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же
время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном
отношении;
- составлен ли план-график введения в должность.
В процессе индивидуального введения в должность непосредственный
руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы,
представляет коллектив (рассказывает биографию, особо отмечая
достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно
излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях,
которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в
работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в
шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить
совета.
В результате у нового работника складывается ощущение, что его
ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить
психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок,
сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению,
тем самым — снизить вероятность разочарования и досрочного ухода
(больше всего новичков покидают организацию в первые три месяца).
Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за
свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к