45
для всех кандидатов перечня продуктов блюда по своему усмотрению – так
называемая дегустация по принципу "черного ящика". Можно вообще не
устанавливать никакого ограничения по выбору ингредиентов, и в этом
случае повар представляет на суд оценщика те блюда, которые, на его взгляд,
получаются лучше всего.
Для оценки квалификации рядовых поваров часто проводят так
называемый пробный день. Например, подбирается повар для работы в
горячем цехе. Кандидата ставят на один день поработать в паре с основным
поваром этого цеха и по результатам деятельности принимают решение о его
соответствии должности.
При формировании идеального образа официанта нередко важную роль
играют требования к его внешним данным, соответствию определенному
имиджу.
На основании ГОСТ Р 50935-2007, в ООО «Тануки» сформированы
квалификационные требования к различным работникам ресторана, которые
описаны в таблице13.
Таблица 13
Квалификационные требования к работникам ООО «Тануки»
Должность
Образование
Качества
Опыт
работы
Управляющий
Высшее
Вежливость, выдержка, приятный
внешний вид, лидерство,
ответственность, порядочность,
коммуникабельность,
организаторские способности,
дисциплинированность, умение
вести переговоры, разрешать
конфликтные ситуации, умение
обучать, способность к
саморазвитию
Обязателен
Бармен
Среднее
специальное или
курсы
Честность, порядочность,
добросовестность, хорошее знание
карты вин, знание компьютера,
кассового аппарата
Желателен,
но не
обязателен
Официант
Среднее
специальное или
курсы, практика,
иностранный язык,
знание состава и
технологию
приготовления блюд
Уравновешенность, вежливость,
хорошие манеры,
дисциплинированность,
трудолюбие, честность, хорошая
речь и память, умение работать в
команде, знание компьютера,
кассового аппарата
Желателен,
но не
обязателен
Повар
Среднее
специальное
Честность, порядочность,
добросовестность, умение вкусно и
быстро готовить
Обязателен,
не менее 5
лет
46
Пусть это и не имеет прямого отношения к формированию идеального
образа кандидата, но на данном этапе необходимо определиться и с
примерным уровнем оплаты труда, который предполагается установить
будущему сотруднику. Следует избегать большой «вилки» между
минимальным и максимальным значением будущей зарплаты.
Неспособность определиться с уровнем зарплаты обычно говорит о
том, что работодатель не очень четко представляет себе будущие функции
специалиста.
Процессу адаптации персонала в ООО «Тануки» не уделяют должного
внимания даже не по причине лени или нехватки времени, а вполне
сознательно, рассчитывая посмотреть, сумеет ли вписаться кандидат в
коллектив. К сожалению, руководители, придерживающиеся такой позиции,
не отдают себе отчета в том, что тем самым они наносят ущерб, прежде всего
собственным экономическим интересам.
Следовательно, заставляя человека адаптироваться к новым условиям
работы, не помогая ему в этом, ресторатор сознательно обрекает себя на
необходимость в течение более продолжительного времени платить ему
деньги за неэффективную (не по его вине) работу.
Менеджеру по персоналу необходимо продумать, кому поручить
процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи
в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен
управляющий, поварам – су-шеф и так далее. Такого сотрудника принято
называть наставником.
К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен
быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и
практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и
человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе.
В ООО «Тануки» наставник должен информировать руководство
ресторана о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника, об
47
имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет
администрации при необходимости внести нужные коррективы.
Обучение персонала ресторана проводится только в виде инструктажей
и при помощи наставничества. Инструктаж представляет собой разъяснение
и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, и
проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции.
Оценим эффективность использования рабочей силы, рассчитав
производительность труда и проанализируем этот показатель в динамике.
Для анализа данные сведем в таблицу 14.
Таблица 14
Динамика производительности труда в ООО «Тануки»
Показатели, ед. изм.
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсолютный
прирост, (+;
-)
Темп роста, %
2017
г. к
2016
г.
2018
г. к
2017
г.
2018
г. к
2017
г.
2018
г. к
2017
г.
Объем выполненных
услуг, тыс. руб.
44113
54871
97418
1075
8
42547
124,39
177,54
Численность
работников, чел.
15
19
17
4
-2
126,67
89,47
Производительность
труда, тыс. руб.
2940,8
7
2887,9
5
5730,4
7
-
52,92
2842,5
2
98,20
198,43
В рассматриваемом периоде производительность труда увеличивается,
в 2018 г. увеличение составило 2842,52 тыс. руб. Это связано с тем, что
темпы роста выручки больше темпов роста численности персонала.
Динамика производительности труда на одного работника
представлена на рисунке 7.
Анализируя график на рисунке 7, необходимо отметить, что в 2018 г.
уменьшаются темпы роста численности персонала и увеличиваются темпы
роста выручки, в результате увеличивается темп роста производительности.
График динамики темпов роста численности, производительности
труда и объемов выполненных услуг представлен на рисунке 8.
48
2940,87
2887,95
5730,47
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
6000,00
7000,00
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Рисунок 7. Динамика производительности труда на одного
сотрудника в ООО «Тануки»
0
50
100
150
200
250
2016 2017 2018
Темп роста
производительности труда, %
Темпы роста численности, %
Темпы роста выручки, %
Рисунок 8. Динамика темпов роста численности,
производительности труда и выручки ООО «Тануки»
Анализ качества обслуживания в ресторане проводился с помощью
анкетирования и результаты представлены на рисунках 9-10. По результатам
опроса сформирована следующая табличная форма – таблица 15.
49
Таблица 15
Анализ качества обслуживания в ООО «Тануки» (по результатам
опроса посетителей)
№
Показатель
Значимость
(коэффици
ент
весомости)
Средни
й
балл
Взвешенна
я оценка
(ст.3*ст.4)
Эталонная
оценка
(ст.3*5
баллов)
Абсолютн
ое
отклонени
е
(ст.5-ст.6)
1
Культура
обслуживания
0,28
10
0,91
1,4
-0,49
1.1
Форма обслуживания
0,07
4
0,28
0,35
-0,07
1.2
Скорость
обслуживания со
стороны персонала
0,09
3
0,27
0,45
-0,18
1.3
Отношение персонала
к клиенту
0,12
3
0,36
0,6
-0,24
2
Качество кулинарной
продукции
0,43
22
1,84
2,15
-0,31
2.1
Широта ассортимента
блюд
0,1
5
0,5
0,5
0
2.2
Вкусовые качества
блюд
0,13
5
0,65
0,65
0
2.3
Эргономичность блюд
0,04
5
0,2
0,2
0
2.4
Свежесть блюд
0,15
3
0,45
0,75
-0,3
2.5
Приготовление блюда
с учетом пожелания
заказчика
0,01
4
0,04
0,05
-0,01
3
Дополнительные
услуги и организация
досуга
0,33
12
0,3
1,65
-1,35
3.1
Живая музыка и
караоке
0,04
4
0,16
0,2
-0,04
3.2
Шоу - программы
0,03
3
0,09
0,15
-0,06
3.3
Организация банкетов
0,01
5
0,05
0,05
0
3.4
Организация бизнес -
ланчей
0,05
0
0
0,25
-0,25
3.5
Интернет - услуги
0,04
0
0
0,2
-0,2
3.6
Спутниковое
телевидение
0,03
0
0
0,15
-0,15
3.7
Дисконтные карты
0,07
0
0
0,35
-0,35
3.8
Наличие детской
комнаты
0,06
0
0
0,3
-0,3
4
Атмосфера в зале
0,16
13
0,68
0,8
-0,12
4.1
Внутреннее
оформление
0,05
5
0,25
0,25
0
4.2
Чистота и свежесть
воздуха в помещении
0,06
3
0,18
0,3
-0,12
4.3
Уровень шума в
помещении
0,05
5
0,25
0,25
0
5
Информативность
0,13
8
0,35
0,65
-0,3
5.1
Активность рекламной
политики
0,05
3
0,15
0,25
-0,1
5.2
Консультации при
заказе
0,04
0
0
0,2
-0,2
5.3
Подробное меню
0,04
5
0,2
0,2
0
ИТОГО
1
53
3,78
5
-1,22
50
Исследование проводилось методом анкетного опроса. В анкетной
форме была представлена приведенная выше система показателей, и было
предложено проранжировать все факторы по степени важности при выборе
ресторана, а затем проставить балльную оценку по каждому фактору.
Рисунок 9. Количественный анализ качества обслуживания в
ООО «Тануки»
Как показывают данные таблицы 15 и рисунка 9, по всем группам
показателей качества обслуживания в ООО «Тануки» наблюдается
отклонение. При этом наибольший размер отклонения фактического
состояния от эталонного имеет место по следующим группам:
- дополнительные услуги и организация досуга;
- культура обслуживания;
- информативность услуг.
Однако, и внутри остальных групп отмечаются значительные
недостатки по отдельным показателям.
Анализ культуры обслуживания показал, что существуют отклонения в
скорости обслуживания и в отношении к клиентам персонала. Первое может
связано с недостаточным уровнем квалификации обслуживающего персонала
и уровнем автоматизации деятельности.
51
Рисунок 10. Анализ культуры обслуживания в ООО «Тануки»
Рисунок 11. Анализ информативности услуг питания в
ООО «Тануки»
Анализ качества услуг и обслуживания в ресторане показал, что есть
нарекания со стороны клиентов к поведению и информированности
персонала, что подтверждает целесообразность проведения тренингов и
обучения стандартам качества обслуживания.
При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету -
поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При
анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения
стали (рисунок 12):
- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;
- отсутствие системы адаптации - 34%;
- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;
- неверное представление о работе – 5%;
52
- удаленность работы от места жительства - 4%;
- не прошел аттестацию – 4%;
- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.
Рисунок 12. Причины ухода новых сотрудников
Таким образом, существующей системой управления персоналом в
ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий
эффективность системы - так называемый «человеческий фактор».
Руководство ресторана использует «технический» подход к
управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго
соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам
(уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению
контроля на всех этапах системы управления персоналом.
Так как основными задачами ООО «Тануки» является успешное
функционирование и развитие в конкурентной борьбе при наименьших
затратах и на высоком качественном уровне, менеджменту ресторана
необходимо усовершенствовать стратегию управления персоналом, в
частности есть недостатки в недостаточном стимулировании персонала.
Большинство мотивационных программ, практикуемых в ресторане,
представляют собой компенсационные программы, построенные на основе
включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как
поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот,
отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы
53
поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц,
премирование за выполнение дополнительных задач (например, работа
наставника), поощрение за поддержание безопасности.
Значительное мотивационное значение имеет заработная плата.
Разработка структуры заработной платы является обязательностью отделов
кадров. Структура заработной платы в ресторане определяется с помощью
анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а
также производительности и прибыльности ресторана. Разработка структуры
вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна,
поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы,
схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы в ООО «Тануки» предоставляют своим
работникам различные дополнительные льготы (питание, проезд служебным
транспортом и др.). В ООО «Тануки» как во многих других ресторанах есть
проблема текучести сотрудников, в частности, эта проблема возникает среди
официантов.
Анализ причин текучести кадров показал, что основной причиной
является маленькая заработная плата работников – 26% и недовольство
графиком работы – 37%.
Существует немаловажный фактор нематериальной мотивации, когда
работа персонала за общую цель и миссию ресторана выступает залогом
успешного бизнеса. Проанализировав динамику численности персонала
ресторана, можно сказать об увеличении персонала, которая свидетельствует
о повышении эффективности деятельности ресторана.
Функции, которые не выполняет отдел кадров ООО «Тануки»
приведены в таблице 16.
Несоблюдение указанных выше функций влечет за собой
неэффективно работающую службу управления персоналом. Таким образом,
чтобы заполнить пробелы в управлении персоналом необходимо достичь
54
соблюдения всех вышеупомянутых базовых функций службы управления
персоналом.
Таблица 16
Функции, не выполняемые в ООО «Тануки»
№
Функция
Исполнение
Причина
1
Планирование
комплектования кадров в
соответствии со стратегией
развития ресторана
Не используют
Устаревшая система
управления кадрами
2
Деловая оценка
специалистов организации
с целью рационального
использования кадров
Не используют
Устаревшая система
управления кадрами
3
Создание условий для
повышения
образовательного и
квалификационного уровня
Не используют
Устаревшая система
управления кадрами
4
Планирование карьеры
Не используют
Устаревшая система
управления кадрами
5
Система мотивации и
оплаты труда
Частично
используют
Устаревшая система
управления кадрами
6
Формирование
корпоративной культуры
Частично
используют
Устаревшая система
управления кадрами
Позитивная кадровая политика должна предусматривать
спланированный набор персонала, его отбор, адаптацию и обучение. Система
управления персоналом должна включать систему оценки и продвижения
работников и программу мотивации.
Социально-экономические и социально-психологические методы
управления персоналом ныне явно преобладают над административными.
Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и
администрации в целях достижения поставленных перед рестораном целей.
Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда
менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связанны узами
сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.
Управление персоналом осуществляется с помощью различных
приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия
потенциальных возможностей человека, создания обстановки,
способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой
деятельности.