Анализ и развитие форм стимулирования труда состоит из многих видов
работ: нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты
труда, формы морального поощрения, оценка кадров, тестирование, аттестация.
Зам. директора в рамках системы управления персоналом ООО
«Таймклаб» занимается также вопросами оказания юридических услуг, в
частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, а так же
проводит согласование распорядительных документов по управлению
персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций,
регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений.
Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем
функций, прав и обязанностей очень большой. Для того чтобы выполнить весь
этот объем в минимальном количестве ошибок и сбоев, в организации
разрабатывается кадровая политика.
Обучение и развитие персонала ООО «Таймклаб» обеспечивает
действующая в организации система непрерывной подготовки работников,
которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и
осуществляется по следующим приоритетным для ООО «Таймклаб»
направлениям:
обучение системе менеджмента качества,
обучение безопасности и охране труда,
повышение квалификации и развитие персонала,
профессиональное обучение работников.
Выводы по 2 главе:
В результате анализа человеческих ресурсов в ресторане «Таймклаб»
сделаем следующие выводы:
Высокий уровень текучести персонала.
Недостаточная квалификация персонала.
Отсутствие процесса планирования потребности в кадрах.
Неудовлетворенность персонала графиком работы и уровнем нагрузки.
Слабая система мотивации персонала.
К основным направлениям совершенствования системы управления
персоналом исследуемой организации можно отнести следующие мероприятия:
придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на
привлечение работников средней и высокой квалификации;
во избежание ошибок руководству ООО «Таймклаб» следует
параллельно с планированием общих тенденций развития ООО «Таймклаб»
прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском
подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям
должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из
претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести
максимальную пользу.
сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь
принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его
возраст.
следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со
временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника,
наносит ощутимый ущерб.
применять моральное стимулирование труда, которое обеспечивает
более высокую производительность работников;
необходимо изучать уровень удовлетворенности персонала и
составлять мотивационную карту работников для того, чтобы выявить
направления совершенствования системы управления персоналом.
Глава 3.Предложения по совершенствованию системы
управления персоналом в ресторанном бизнесе на примере ООО
«Таймклаб»
3.1. Направления совершенствования системы управления персоналом
Для совершенствования действующей в организации системы
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров решаются следующие задачи:
С целью удовлетворения потребности в персонале развивается
внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала
с планированием численности и дополнительной потребности в персонале,
организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.
С целью подготовки персонала к проводимым в организации изменениям
обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического
обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением
новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.
Внедряется система материального и нематериального стимулирования
повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося
опыта работникам ООО «Таймклаб».
С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные
механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.
С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей
ООО «Таймклаб» применяются разнообразные виды обучения за счет
организации краткосрочных курсов повышения квалификации, участие в
дистанционных тренингах, а так же участия в презентациях и выставках.
Обеспечиваются условия для самообразования управленческого
персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы,
периодических изданий.
Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности
обучения.
Действующая в ООО «Таймклаб» система оценки персонала является
составной частью процесса управления персоналом и органически связана с
организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников,
планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации
сотрудников, системой мотивации труда.
Оценка проводится для определения потенциала работника на
соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и
выполняется тремя способами:
Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю
наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику
сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые
требования к выполнению должностных обязанностей.
Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более
эффективно использовать потенциал персонала ООО «Таймклаб»,
предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью в организации
периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда
персонала.
Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам
которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении
или увольнении работника.
Результаты оценки являются основой для кадрового планирования,
расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов
обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной
мотивации сотрудников.
В аналитической части было выявлено, что для управления персоналом
ООО «Таймклаб» принципиальное значение имеет обоснование стабильности
коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный
трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные задачи
на качественно новом и объемно возрастающем уровнях.
Для этого необходимо:
создать процесс комплектования ядра коллектива, способного
постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциала
организации;
выявить причины неудовлетворенности персонала условиями
работы;
осуществить меры, предотвращающих появление
неудовлетворенности работника своим положением с целью сокращения
текучести кадров и уменьшения отрицательных последствий, которые
обусловлены ею.
организовать систему профессионально-квалификационного
продвижения и всестороннего развития в системе рабочих мест организации.
Далее рассмотрим конкретные рекомендации:
Проведение анкетирования персонала ООО «Таймклаб» с целью
выявления причин неудовлетворенности и формирования мотивационной
структуры персонала.
Для решения проблем текучести в ООО «Таймклаб» с целью повышения
эффективности функционирования организации предлагается проводить
периодическое тестирование персонала с целью выявления причин
неудовлетворенности трудом, а также разработать анкету увольняющегося
работника.
Необходимо проводить интервью с увольняющимися работниками. Это
позволит не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что
именно они хотели бы улучшить в ООО «Таймклаб». Также была разработана
анкета увольняющегося сотрудника (приложение 3).
В частности раз в квартал можно рассылать сотрудникам анкеты с
просьбой ответить на ряд вопросов, направленных на выявление
неудовлетворенности и соответственно вносить коррективы (Приложение 4).
Данное предложение более актуально, поскольку позволяет принять
профилактические мероприятия и не допустить увольнений, так как в случае
анкетирования увольняющихся работников, это всего лишь констатация факта.
Анкетирование рекомендуется вменить в функции зам. генерального
директора.
Стимулирование персонала ООО «Таймклаб» возможностью заниматься
бесплатно в фитнес-клубе.
Также в качестве стимулов можно выдавать фитнес-карты в короткие
сроки. В настоящее время персонал имеет право на получение фитнес-карты,
чтобы посещать его в свободное от работы время, но выдаётся она только по
прохождению испытательного срока в 3 месяца, поэтому предлагается выдавать
её в кратчайший срок то есть через месяц или даже неделю. Получение фитнес-
карты является хорошим стимулом для персонала, т.к. в действительности
многие при приёме на работу узнают, как скоро можно получить карту, все
хотят ходить заниматься в фитнес-центр, а как только узнают про 3 месяца им
это не нравится и многие не дожидаются и увольняются.
Повышение заработной платы бармена за счет сокращения количества
работников.
В настоящее время работает 9 человек барменов, заработная плата
составляет 22270 руб. в месяц при объеме работы 170 часов в месяц.
Сокращение количества барменов до 8 человек и изменение ставки за час
до 77 руб. позволит увеличить заработную плату до 28,13 тыс. руб., что будет
является серьезным фактором, влияющим на стабильность коллектива, т.к.
средняя заработная плата бармена в Москве составляет 28 тыс. руб.
Расширение социального пакета за счет включения бесплатного питания.
Для этого необходимо издать отдельный локальный нормативный акт -
положение о предоставлении бесплатного питания работникам, либо включить
соответствующие положения о бесплатном питании в действующие локальные
нормативные акты, такие как положение об оплате труда, положение о
персонале и т.п.
В локальном нормативном акте обязательно следует указать:
Работодатель обязуется предоставлять работникам бесплатные обеды.
Дополнительно можно отметить:
Бесплатные обеды предоставляются один раз в день на сумму не более
____ (________) рублей.
А если принципиален и порядок выбора работником блюд, то его также
можно дополнительно прописать, например:
Каждый работник имеет право в установленном работодателем месте для
питания работников один раз в день во время перерыва для отдыха и питания
выбрать любые 3 (три) блюда из 2 (двух) вариантов комплексного обеда, а
также 1 (один) напиток».
Кроме того, в локальный нормативный акт можно включить следующую
информацию:
форму предоставления бесплатного питания;
сумму, на которую будет предоставлено питание каждому
работнику, и порядок ее отнесения на конкретного работника;
время, в которое работник может получить бесплатное питание, а
также место, в котором данное питание предоставляется;
форму фиксации получения обеда и контроля (талоны, пропуска, а
также порядок их получения);
порядок выплаты компенсации, если стоимость обеда
компенсируется работникам в денежной форме;
порядок удержания сумм НДФЛ из зарплаты работников и др.
Работник имеет право во время установленного Правилами внутреннего
трудового распорядка перерыва для отдыха и питания по своему усмотрению
получить бесплатное питание в порядке, установленном Положением о
предоставлении бесплатного питания.
При наличии информации о предоставлении бесплатного питания
работникам в локальном нормативном акте и трудовом и (или) коллективном
договоре (то есть предоставление питания является частью системы оплаты
труда работников) расходы на питание уменьшают базу по налогу на прибыль в
соответствии со ст. 255 Налогового кодекса Российской Федерации.
Таким образом, вопросы управления персоналом ООО «Таймклаб»
имеют особое значение. В большей степени упор необходимо делать на такие
факторы, как повышение заработной платы, гибкий график работы, создание
комфортного социально-психологического климата, лояльное отношение к
наемным работникам со стороны руководства ООО «Таймклаб», создание
корпоративной культуры, влияющей на лояльность работников и т.п.
3.2. Экономическое обоснование рекомендаций
Далее рассмотрим, как эти рекомендации повлияют на развитие системы
управления персоналом.
Влияние рекомендаций по развитию системы управления персоналом на
результаты и характер деятельности ООО «Таймклаб» можно оценить на
основе расчета интегрального показателя эффективности (Э
ф
):
79
q
k
Xj
Эф
j
n
j
1
, (1)
где: j – чистые показатели эффективности;
kj – весовое значение j-го показателя эффективности;
Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности;
n – количество показателей эффективности;
q – количество градаций единой шкалы.
Отобранные показатели оцениваются экспертами по 10-балльной шкале
на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются
наиболее компетентные сотрудники ООО «Таймклаб», а также зам. директора
ООО «Таймклаб».
Согласованность мнений экспертов была оценена с помощью
коэффициента конкордации (W)
80
:
79
Райли М. Управление персоналом в индустрии гостеприимства. – М.: Юниит–Дана, 2014, с. 102
80
Райли М. Управление персоналом в индустрии гостеприимства. – М.: Юниит–Дана, 2014, с. 103
где: 12 – постоянная величина в формуле расчета коэффициента
конкордации, предложенной Кендаллом;
n – число показателей;
m – число экспертов;
Rj – сумма баллов j- го показателя;
– средняя сумма баллов всех показателей. W = 0,87
это свидетельствует о существовании сильной согласованности
экспертов.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого
показателя по формуле
81
:
,100
1
1
n
j
j
j
j
R
R
k
где: Rj – сумма баллов j-го показателя;
n
j
Rj
1
– итоговая сумма баллов всех показателей.
Единицы измерения каждого показателя необходимо привести к единой
шкале: 1 – плохо (минимальная оценка); 2 – неудовлетворительно; 3 –
удовлетворительно; 4 – хорошо; 5 – отлично (максимальная оценка).
Таблица 15
Расчет эффективности мероприятий по развитию системы
управления персоналом в ООО «Таймклаб»
№п/п
(j-й по-
казатель)
Показатель, n
Вес, kj
(%)
Количественная
оценка
показателя, Xj
Эфj (%)
1.
Рост производительности
труда
12,4
5
62
2.
Снижение текучести
кадров
2,6
2
5,2
3.
Сокращение периода
адаптации
14,3
5
71,5
81
Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. Учеб. пособие. /О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова. Под ред.Н.И.
Кабушкина. – М.: Новое знание, 2012, с. 104
(2)
(3)
4.
Повышение мотивации,
удовлетворенности
трудом
6,8
2
13,6
5.
Рациональное
использование кадрового
потенциала
17,3
5
86,5
6.
Замещение вакантных
должностей
5,4
3
16,2
7.
Развитие персонала
10,5
4
42
8.
Преемственность
организационного опыта
12,5
5
62,5
9.
Совершенствование
процесса планирования
карьеры
10,2
4
40,8
10.
Повышение
профессиональной
мобильности персонала
8
3
24
42,43
На основе полученной оценки показателей эффективности мероприятий
по развитию системы управления персоналом и их весовых значений,
рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую
эффективность (табл. 15).
Таким образом, итоговая эффективность мероприятий по развитию
системы управления персоналом в ООО «Таймклаб» составляет 42,43%, и как
видно из таблицы 15, повышение эффективности функционирования ООО
«Таймклаб» достигается в большинстве своем за счет: обеспечения
рационального использования профессионального потенциала кадров и
повышения производительности труда сотрудников; снижения потерь и
издержек, связанных с сокращением периода адаптации сотрудников ООО
«Таймклаб»; формирования у сотрудников ценностей и установок,
поддерживающих стратегию и цели ООО «Таймклаб».
Одним из важных показателей развития системы персонала будет
являться снижение текучести кадров.
Так по отчетным данным среди уволившихся недовольны графиком
работы 16,28% в среднем, то коэффициент текучести снизился бы с 0,8 до 0,71.