5
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
6
Глава 1. Теоретико-методологические подходы к управлению
бизнесом
9
1.1 Основные направления управления производственно-хозяйственной
деятельностью предприятия
9
1.2 Основные направления адаптации системы управления предприятием
к конкурентной среде
35
1.3 Особенности управления предприятиями молочной промышленности
40
Глава 2. Оценка системы управления в ООО «Ярмолпрод»
48
2.1 Общая характеристика ООО «Ярмолпрод»
48
2.2 Оценка финансово-экономической деятельности ООО «Ярмолпрод»
53
Глава 3. Совершенствованию системы управления предприятием
ООО «Ярмолпрод»
61
3.1 Рекомендации по оценке эффективности управления предприятием
61
3.2 Реализация механизма адаптивного управления в ООО «Ярмолпрод»
66
Заключение
73
Список использованных источников
75
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время не только российская, но и мировая экономика
находятся в стадии серьезных трансформаций, связанных с инновациями и
новыми экономическими вызовами рубежа XX-XXI вв. При этом важнейшую
роль играют процессы глобализации и формирования постиндустриального
общества. Происходит массовый переход к новым технологиям.
Стремительно совершенствуется техническая база производства.
Осуществляется оптимизация отраслевой и территориальной структур
национальных хозяйств.
В ряду этих изменений, в полном соответствии с их логикой происходит
и процесс интенсивного развития малого и среднего бизнеса: расширяются
сферы его функционирования и перечень выполняемых им функций.
Повышаются удельный вес и роль малых и средних фирм в разработке и
производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции. Все более
прочные позиции малый и средний бизнес занимает в сфере услуг. Становится
более активным, многогранным взаимодействие малых фирм с крупным
бизнесом. Возрастает роль малого и среднего бизнеса в решении социально-
экономических проблем, таких, как создание новых рабочих мест и
сокращение уровня безработицы, подготовка высококвалифицированных
кадров.
Малый и средний бизнес, таким образом, становится тем сектором
экономики, который самостоятельно, либо во взаимодействии с крупными
фирмами и государственными организациями, способен принимать
непосредственное участие в формировании и стимулировании позитивных
социально-экономических процессов, во многом определять облик и
тенденции развития индустриальных стран в предстоящие десятилетия.
В процессе развития общества и, в частности, малого и среднего
предпринимательства возникают новые экономические и организационные
проблемы, требующие глубокого исследования. Поэтому данная выпускная
7
квалификационная работа, посвященная анализу существующего состояния
управления средним предприятием и разработке экономических и
организационных механизмов и мероприятий, направленных на его
совершенствование, является актуальной.
Предлагаемый новый подход к управлению деятельностью предприятия
базируется на использовании результатов современных школ менеджмента,
правовых и экономических инструментов, предполагает широкое применение
экономико-математических методов и компьютерных технологий. Данный
подход основан на применении методов оптимизации и адаптивного
управления.
Объектом управления является деятельность фирмы. Методы
планирования и анализа деятельности предприятия включают как
нормативный подход, так и аналитическое и компьютерное моделирование.
Данные для анализа берутся из финансовых документов и из оперативного
учета. Эти данные обрабатываются и сопоставляются с планом. В результате
анализа при необходимости осуществляется корректировка деятельности
фирмы. На каждом из этапов прохождения проекта целесообразно применение
методов оптимизации. В зависимости от вида деятельности фирмы могут
меняться как основные параметры управления, так и методы анализа.
Адаптивное управление используется при появлении проблемной
ситуации. Ее описание дает представление о факторах, которые необходимо
тщательно проанализировать и рассмотреть при принятии решения. Прежде
всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по
отношению к данной организации.
К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого
предприятия относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов,
структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем
и качество работ и т.д.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны
менеджеров предприятия, т.к. формируют среду, в которой работает фирма. В
8
современных условиях она характеризуется большой сложностью,
динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет процесс
принятия организационных решений. Поставщики, потребители, конкуренты,
органы законодательного регулирования, кредиторы, а также и другие
организации, и институты общества, непосредственно связанные с той
областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают
прямое влияние на ее работу. Другая группа внешних факторов, практически
не управляема со стороны менеджеров организации, хотя оказывают на ее
деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней
относятся состояние экономики страны (или региона), уровень научно-
технического и социального развития и т.д.
Объектом данной исследовательской работы является система
управления предприятием.
Предметом исследования представленной работы механизм
управления ООО «Ярмолпрод».
Цель данной работы – на основе анализа действующей системы
управления ООО «Ярмолпрод» разработать рекомендации по ее изменению и
дополнению.
Поставленная цель предопределила задачи исследования:
‒ рассмотреть теоретико-методологические основы управления
предприятием;
‒ проанализировать существующую систему управления в ООО
«Ярмолпрод»;
‒ разработать систему показателей оценки эффективности управления
предприятием.
В представленной работе использованы общие и частные методы
исследования, в том числе, системно-правовой, описание, системный анализ
изучаемых явлений и результатов, прогнозирование и др. Нашли свое
применение методы экономико-статистического анализа, методы анализа и
синтеза экономической информации и др.
9
Практической основой работы являются данные бухгалтерского,
управленческого и налогового учета ООО «Ярмолпрод».
Теоретической базой работы являются публикации ученых и ведущих
специалистов области менеджмента, теории организации, управления
персоналом и налогового планирования и т.п.
Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
10
Глава 1. Теоретико-методологические подходы к управлению бизнесом
1.1 Основные направления управления производственно-хозяйственной
деятельностью предприятия
Управление производством — это обеспечение эффективной
деятельности коллектива предприятия по созданию качественных товаров
(услуг). Управление производством включает:
‒ определение оптимальной структуры и организации производства
исходя из характера выпускаемой продукции (услуг) технологических
требований;
‒ управление техническим развитием производства и качеством
продукции (услуг) — эффективным использованием и своевременным
обновлением основных производственных фондов, улучшением ассортимента
выпускаемой продукции (услуг) в соответствии с требованиями рынка,
применением ресурсосберегающих технологий, организацией контроля
качества продукции (услуг);
‒ управление производственным персоналом, применение
прогрессивных форм организации и стимулирования труда, повышение
квалификации работников, улучшение эргономических и экологических
характеристик производства.
Управление производством осуществляют руководители предприятия и
его производственных подразделений (цехов, участков, бригад, филиалов и
т.п.). Для управления производством на малом предприятии по мере
необходимости создаются специализированные службы и подразделения.
Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить
конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха в
бизнесе, необходимо организовать высокоэффективное производство. Ведь
именно в производственной системе предприятия закладываются
возможности получения продукции (услуг) того или иного качества,
11
возможности совершенствования продукции, освоения новых ее видов.
Поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы всесторонне
проанализировать, оценить принять ряд важных стратегических решений, от
которых зависит уровень организации производства.
Выбор способа организации процесса производства в основном зависит
от характера продукции. Если она призвана удовлетворять индивидуальные
запросы потребителя, то здесь необходимо индивидуальное производство
(изготовление одежды, обуви по заказам). Однако чаще в малом бизнесе
применяется мелкосерийный способ организации производства (изготовление
хлебобулочных и кондитерских изделий, металлоизделий и т.д.). В отдельных
случаях возможна организация массового производства (мойка машин).
Решение о размере предприятия принимается в зависимости от целого
ряда факторов. Прежде всего, это возможности привлечения капитала, объем
спроса на продукцию (услуги), наличие конкурентов и др. Целесообразность
вертикальной интеграции, т.е. покупать или выпускать самим комплектующие
изделия, определяется исходя из расчетов выгодности того или другого
варианта.
Организация рабочей силы обусловливается в основном избранным
способом производства. В индивидуальном производстве целесообразно
использование мастеров высокого уровня, способных качественно выполнять
весь цикл работ по изготовлению изделия. В серийном производстве может
применяться специализация работников на отдельных операциях.
Соответственно этому применяется и оборудование, либо универсальное,
либо специализированное.
Выбор технологии изготовления продукции зависит от целей
предприятия. Если цель — занять и удерживать лидирующее положение на
рынке, тогда необходимо применение самой передовой, новейшей
технологии. Однако это сопряжено с большими затратами. Если же цели более
скромные, тогда возможно использование уже известной технологии. Выбор
варианта производства — на склад или по заказам — определяется характером
12
продукции (услуг). Например, изготовление обычной стандартной мебели
можно производить на склад с последующей реализацией. Изготовление же
мебели по индивидуальному заказу осуществляется только после поступления
заказа.
И, наконец, вопрос о местоположении предприятия решается в
зависимости от характера его деятельности. Сервисные предприятия
размещаются ближе к потребителям, в местах наиболее удобных для
посещения. Что касается производственных предприятий, их размещение
определяется в основном такими факторами, как близость к шоссейным
дорогам, наличие складских помещений и трудовых ресурсов, условия аренды
помещений или стоимость участка земли, необходимого для предприятия.
Таким образом, приняв решения по всему кругу стратегических вопросов,
можно определить, как должно быть организовано производство на
предприятии.
Планирование производства. Структуризация процессов развития и
организации деятельности малого предприятия находит отражение во
внутрифирменной системе планирования. С точки зрения целевой
направленности и значимости планирование делится на стратегическое,
тактическое (текущее) и оперативное.
Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой
фирмой стратегии и установленных стратегических целей. Это означает, что
сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и
внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе,
устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегически
цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются
стратегические планы, как корпоративные (для фирмы в целом), так и
функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые,
экономические и т.д.). Как правило, стратегическое планирование нацелено на
перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.
Достижение стратегических целей требует значительных финансовых,
13
материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное
движение к поставленным целям через систему тактического или текущего
планирования.
Тактическое (текущее) планирование представляет собой совокупность
плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических
целей в заданный период времени (как правило, один, реже два года). С
помощью текущего планирования обеспечивается последовательное
продвижение к установленным стратегическим характеристикам. По мере
поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и
осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных
показателей. Например, корпоративной стратегической целью является
достижение доли рынка в размере 10% в течение четырех лет. Существующая
доля рынка фирмы составляет 6%. В процессе текущего планирования
определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период, чтобы
обеспечить своевременное достижение стратегической цели с минимальными
затратами для фирмы. В процессе тактического планирования
конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с
учетом уже действующих, а не прогнозируемых факторов внешней и
внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по срав-
нению со стратегическим планированием. Однако для более
целенаправленной повседневной деятельности используется оперативное
планирование.
Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных
целевых установок тактических планов, установленных на короткий период
(как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования
устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и
осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т.е. с
помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование
деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном
планировании практически снижается уровень неопределенности плановых
14
решений, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов
остается. Таким образом, процесс планирования органически связан с
повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими
задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный
период.
Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса
(маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а
также включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг.
Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по
их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В
этом случае составляется специальная целевая программа по техническому
перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение
которой позволит увеличить производственные мощности и повысить
качественный уровень бизнеса. Результаты такой программы используются
при планировании бизнеса на очередной плановый период. Как правило,
целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или
стратегических планов. Планирование текущей деятельности осуществляется
с помощью системы взаимосвязанных планов, включающей планы по
маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам,
финансам, инвестициям.
Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объеме и видах плановых
работ, сложности планирования, численности работников, занятых в этом
процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми. В
малом бизнесе нет необходимости создавать плановые группы или службы,
однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую
деятельность на фирме. По каждому направлению планирования
разрабатываются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые
задания на определенный период, а также должны быть выделены показатели
оценки результатов деятельности фирмы по их реализации.