15
Организация производства в сфере услуг. Предприятия сферы услуг, а
это в основном малые предприятия, имеют ряд важных особенностей с точки
зрения организации производства и предоставления услуг. Во-первых, в
сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует в производственном
процессе, т.е. контакт, или взаимодействие, с потребителем теснее, чем в
сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется
высокая степень индивидуализации обслуживания в соответствии с
требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более
трудоемки, чем в промышленности. Таким образом, управление
производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промышленности, с точки
зрения обеспечения эффективности.
Учитывая особенности сферы услуг при разработке системы
производства и предоставления услуг следует принять во внимание
следующие десять важных факторов:
1) месторасположение предприятия сферы услуг в основном
определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов
или какими-либо другими факторами;
2) необходимо в первую очередь руководствоваться потребностями и
желаниями потребителей, а не соображениями эффективности;
3) календарное планирование работ зависит в основном от по-
требителей;
4) определение и измерение качества услуг может оказаться
затруднительным;
5) работники должны владеть навыками общения с потребителями;
6) производственные мощности обычно рассчитываются по
«пиковому» спросу со стороны потребителем, а не по среднему уровню
спроса;
7) создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спроса для
их использования в периоды «пикового» спроса обычно не представляется
возможным;
16
8) эффективность работы персонала с трудом поддается измерению,
поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием
спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;
9) крупные предприятия в сфере услуг не типичны;
10) маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.
Наиболее характерной особенностью деятельности предприятий
сервисного бизнеса является взаимодействие, контакт с потребителем. Однако
степень этого взаимодействия на различных предприятиях сферы услуг
неодинакова, что накладывает отпечаток на организацию процесса
производства и предоставления услуг. В общем виде технология
предоставления услуг состоит из следующих стадий:
• прием клиента и установление контакта;
• выявление потребностей, выслушивание клиента;
• аргументация и предложение услуги;
• прием заказов (заявок) на услуги;
• производство работ и услуг;
• выдача заказов, обеспечение удовлетворения запросов клиента.
С опорой на общую схему предоставления услуг прорабатывается
технология для каждого конкретного предприятия. Успех предприятия будет
зависеть, прежде всего, от качества выполнения услуг и уровня обслуживания
потребителей. С учетом этих факторов и должна прорабатываться вся система
компонентов организации и предоставления услуг.
Конкурентоспособность в бизнесе. Выживаемость и успех среднего
предприятия в решающей степени зависит от конкурентоспособности его
товаров (услуг). Конкурентоспособность — это характеристика товара
(услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени
соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее
удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена —
являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги).
Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и
17
издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и
другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятельность, престиж
фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Однако, как ни важны
внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению
конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем
высокий уровень обслуживания создает большую привлекательность. Исходя
из этого, формула конкурентоспособности имеет вид:
Конкурентоспособность = Качество + Цена - Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать
оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные
усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение
издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.
Указанные составляющие конкурентоспособности являются
многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный
самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек
производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии,
покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и
уровень заработной платы производственного персонала, производительность
труда, издержки управления и т.д. При этом, в конечном счете, возможность
обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособности
определяются такими базовыми производственными факторами, как
технический уровень производства, уровень организации производства и
управления.
По существу, основа современной «философии успеха» заключается в
подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта
конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на
долговременный успех, ориентация на потребителя. Безусловно, ориентация
на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее
надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые
результаты многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта
18
философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного
положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности.
Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с
позиций качества, потребительских свойств продукции,
конкурентоспособности.
Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта,
выбора стратегии продаж используется концепция жизненного цикла товара.
Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях
жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы
вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из
следующих «амплуа»:
• фирмы-новатора, занимающейся, прежде всего вопросами
нововведений;
• инжиниринговой фирмы, занятой разработкой оригинальных
модификаций товара и дизайном;
• узкоспециализированного изготовителя — чаще всего субпоставщика
относительно несложных изделий массового выпуска;
• производителя традиционных изделий (услуг) высокого качества.
Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в
производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с
него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на
производство принципиально новой продукции. Последствия возможной
неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся
фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области
технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии
материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим
фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс
в промышленно развитых странах. Таким образом, специализация малых
фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного
19
цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать
свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.
Оперативное управление деятельностью предприятия. Важное
значение для предприятия имеет оперативное управление его деятельностью.
Оперативное управление производством включает функции календарного
планирования и диспетчеризации производства, распределение работ и
контроля сроков их выполнения. Оно имеет большое значение для
эффективного использования ресурсов предприятия и выполнения заказов в
установленные сроки. В оперативное управление производством входят
определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача
нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль
сроков исполнения и завершения работ.
Для определения порядка, времени и очередности выполнения работ, а
также контроля за их выполнением составляются календарные
(производственные) графики. В каждом процессе изготовления продукции
имеются операции, влияющие на затраты времени больше, чем остальные. В
этом случае календарное планирование осуществляется с использованием
метода критического пути. При этом методе оценивается минимальный срок
изготовления продукции путем исчисления времени, необходимого для
выполнения наиболее длительной последовательности операций
(критического пути). Определение критического пути — важнейший этап
организации эффективного производства, потому что он показывает, какие
операции требуют наибольшего внимания.
Важный элемент оперативного управления производством — контроль
исполнения. После того как составлены календарные графики и выданы
соответствующие задания, управляющий не может позволить себе
отстраниться от производственного процесса в надежде на то, что работа будет
выполнена без сбоев и в намеченные сроки. Даже самый опытный составитель
календарного плана может неправильно оценить время, необходимое для
выполнения той или иной операции. Кроме того, на производстве может
20
произойти сбой вследствие поломки механизмов или нарушения срока
поставок.
В случае сбоя или отклонения производственного процесса от
намеченного календарного плана задача менеджера — оценить ситуацию,
выяснить причины сбоев и наметить конкретные меры для обеспечения
выполнения работ в запланированные сроки. Принимаемые меры должны
быть оценены с точки зрения технической и организационной
осуществимости, сметных и прочих возможностей. Соблюдению
календарного плана способствует непосредственное участие членов группы,
работающей над его выполнением в процессе планирования, понимание ими
логики и принципов, на основе которых построен данный план.
Одновременно с контролем выполнения календарного плана
организуется система контроля за качеством продукции (услуг). Современные
фирмы перешли от контроля качества уже изготовленных узлов, деталей и
изделий к организации контроля за ходом производственного процесса.
Основное внимание уделяется мерам по обеспечению требуемого качества
материалов, их обработки, оснащения изделий комплектующими узлами и т.д.
Управление инновациями. Современный менеджмент – это, прежде
всего управление на основе постоянных нововведений. Важной частью
менеджмента становятся инновации — процесс постоянного обновления во
всех сферах предпринимательства. Инновации включают не только
технические и технологические разработки, но и все изменения,
способствующие улучшению деятельности (новые товары, новые услуги,
новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т.д.).
Инновационный процесс – совершенствование сбалансированности
различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью
работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе
систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы,
главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже
достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в
21
данное время. Цель такого анализа — определить, насколько полно использует
фирма возможности рынка в каждом периоде.
Роль инноваций в малом и среднем бизнесе чрезвычайно велика, ибо
поиск инновационных возможностей – это условие выживания в условиях
конкуренции и достижения успеха. Поэтому поиск инноваций – постоянная
необходимость в малом бизнесе. Главная предпосылка инновационной
стратегии в том, что выпускаемая продукция, технологии, рынки и каналы
распределения устаревают. Необходима не просто диагностика
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции,
рынков и т.д.
На ее основе руководители должны подумать о том, как самим сделать
продукцию фирмы морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают
конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к
инновациям. Как показывает опыт, ничто так не заставляет менеджера
сосредоточиваться на инновационной идее, как осознание того, что
производственный продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.
Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен
включать оценку:
а) желательных позиций продукции фирмы на освоенных рынках;
б) предпочтительных позиций продукции фирмы на новых рынках;
в) выпускаемой продукции, предусматривающую решение о
прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них
спроса;
г) возможностей впуска новых товаров и услуг для новых рынков;
д) изменений в системе сбыта и других преобразований в работе в целях
внедрения инноваций.
В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности,
задачи механизации и автоматизации грязной, опасной работы, привлечения в
коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создания
лучших материальных условий для работников. Для решения этих задач
22
предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять
каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не
детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими
инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных;
организовать на фирме специальный информационный фонд инноваций;
обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и
в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.
Инновации в российских условиях — главное средство сохранения
позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере
возникновения потребностей рынка, но предприниматель обязан предвидеть
их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области
рекомендуется:
• выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую
долю рынка;
• определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;
• внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы
(делопроизводство, реклама и т.д.);
• обеспечение сбалансированности кратко- и долгосрочных программ
инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать
имеющиеся средства и т.д.).
Необходимы постоянные инновации и в организационной структуре
фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на
рынке. Структура компании должна быть простой и четкой, обеспечивать
фирме максимальную рентабельность, содержать минимальное число
промежуточных звеньев, обеспечивать подготовку управленцев для фирмы.
Основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с
позиций их рыночной перспективности.
Источники инновационных идей могут быть внутренними и внешними.
К внутренним источникам относятся:
• неожиданное событие (успех, неудача и т. п.);
23
• несоответствие между реальностью, как она есть, и нашими
представлениями о ней;
• потребности производственного процесса;
• неожиданные изменения в структуре отрасли или рынка.
Следующие три источника нововведений относятся к внешним, так как
они имеют свое происхождение за пределами предприятия:
• демографические изменения;
• изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках
потребителя;
• новые знания (научные и ненаучные).
Организация и управление нововведениями. Управление нововведениями
представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование,
организация, контроль), каждая из которых направлена на решение
специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между
отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого
спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только
производство, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские
работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной
деятельности предприятия.
Инновационный процесс включает различные стадии – исследования и
разработки новой технической идеи, технологии, доведение до
промышленного внедрения, получение нового продукта, его
коммерциализацию. Все эти этапы предполагают особые методы организации
труда, управления, финансирования и кадрового обеспечения. Но чтобы
обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в
единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи
— получении нововведения, а затем новой технологии или изделия.
Практика функционирования ведущих компаний стран с развитой
рыночной экономикой показывает, что их успех связан с разработкой
целостной системы управления инновациями. В настоящее время
24
совершенствование управления нововведениями для большинства компаний
является важным средством поддержания их активности в освоенных областях
и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения
эффективности инноваций имеет комплексное использование новых
принципов менеджмента. Основными из них являются следующие:
• создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
• нацеленность всей инновационной деятельности на нужды
потребителя;
• определение приоритетных направлений инновационной работы
исходя из целей и задач фирмы;
• сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса
«исследование — производство — сбыт»;
• максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на
основе одновременного, параллельного решения инновационных задач.
Анализ инновационной системы управления нововведениями
целесообразно проводить, с одной стороны, в тесной связи с типом
инновационной стратегии, а с другой – со структурой, технологией, кадрами и
другими параметрами фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке может
носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер.
Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий,
характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает как
рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные)
стратегии.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является
ориентация на превосходство в инновационной деятельности над
конкурентами и наращивание этого отрыва. Интенсификация научно-
исследовательских работ позволяет предприятиям выдвигать концепции
новых товаров, применять новейшие, гибкие технологии, оперативно снимать