65
Продолжение таблицы 4
Показатель
эффективно
сти
Показатели
расчёта
Методика
расчёта
Обозначения
Показатель
экономическо
й
эффективност
и
деятельности
предприятия
Рентабельнос
ть активов
Ч
Ф
Ч
ФЛ
= — х 100%
Ч
Л
Р
А
- рентабельность активов за
определённый период;
ЧП - чистая прибыль ОФ -
стоимость основных фондов за
определённый период;
ОС - количество оборотных
средств за определённый период
Рентабельнос
ть трудовых
ресурсов
ЧП
Р
ТР
= --- х 100%
ФОТ
Р
ТР
- рентабельность трудовых
ресурсов за определённый
период; ФОТ - фонд оплаты
труда
Рентабельнос
ть продаж
ЧП
Р
П
= ---- х 100%
СД
Р
П
- рентабельность продаж за
определённый период;
СД - совокупный объём выручки
за определённый период
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
ДС + К
ФВ
К
АЛ
= ----------х
100% ТО
К
АЛ
- коэффициент абсолютной
ликвидности;
ДС - денежные средства и
приравненные к ним активы
предприятия;
Кф
В
- краткосрочные
финансовые вложения;
ТО - текущие обязательства
Показатель
социальной
эффективност
и
деятельности
предприятия
Воздействие
на
окружающий
социум
П
Л
+ П
Ф
К
СО
ц= -------- х
100%
КЛ
ОБ
К
С
оц- коэффициент воздействия
на окружающий социум;
П
Л
- численность линейного
персонала;
П
Ф
- численность
функционального персонала;
КЛ
ОБ
- количество клиентов
Соотношение
заработной
платы и
прожиточного
минимума
ЗП
СР
КЗП = --------
х100%
ПМ
К
ЗП
- коэффициент соотношения
средней заработной платы и
прожиточного минимума;
ЗП
СР
- средняя зарплата;
ПМ - прожиточный минимум
Показатель
инновационно
й
технической
деятельности
предприятия
Отношение
вложений в
новые
технологии к
росту
прибыли
З
Т
К
ИТД
= -------х
100%
ЧП
К
ИТД
- показатель инновационной
технической деятельности;
З
Т
- затраты на новые
технологии;
ЧП
- прирост чистой прибыли
Интеграционн
о-
диверсификац
ионный
показатель
Соотношение
прироста
чистой
прибыли к
приросту
новых
продуктов
предприятия
ЧП
К
НП
= —х100%
НП
ЧП
- прирост чистой прибыли;
НП
- прирост новых продуктов
предприятия
Качественные параметры оценки эффективности управления
предприятием могут быть оценены по семантической шкале предпочтений
66
(табл. 5).
Таблица 5
Семантическая шкала предпочтений качественных параметров
оценки эффективности управления
№
Параметр
Оценка
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
1
Программа формирования
лояльности к предприятию
2
Программа мотивации персонала
3
Пакеты социальных мероприятий
для сотрудников и стейкхолдеров
4
Программы обучения персонала
5
Корпоративные ценности (наличие,
отношение к ним сотрудников)
Информацию для оценки количественных параметров можно черпать:
‒ из бухгалтерской отчётности предприятия;
‒ финансовой отчётности отдела продаж;
‒ инсайдерской информации, в том числе представляющей
коммерческую тайну.
Данные для оценки качественных параметров берутся из результатов
опроса сотрудников предприятия, а также опросов всех доступных групп
стейкхолдеров.
Анализ эффективности управления предприятием молочной
промышленности сможет дать информацию не только о деятельности
управляющего персонала, но и, самое главное, о перспективах его развития.
Поэтому по результатам проведённой оценки эффективности управления
собственник предприятия сможет не только сделать выводы о дальнейшем
сотрудничестве с менеджерами, но и определить дальнейшие направления
развития предприятия.
3.2 Реализация механизма адаптивного управления в ООО «Ярмолпрод»
Адаптивное управление играет важную роль в деятельности
производственных предприятий. Оно позволяет предприятию добиваться
конкурентных преимуществ при эффективном использовании адаптивных
67
механизмов, а его игнорирование в большинстве случаев ведет к неудачам.
Реализация адаптивного управления в предприятиях молочной
промышленности осуществляется через одну из управленческих подсистем.
Теоретически перед руководством предприятий ставится задача по
формированию такой управленческой подсистемы, ответственной за
формирование стратегии, в рамках которой (в числе прочего) можно внедрять
механизмы адаптивного управления. Наиболее эффективно подсистему
стратегического управления можно реализовать путем формирования
конкретной организационной единицы (отдела), обладающей необходимыми
полномочиями. В принципе, структура такого стратегического отдела
напрямую не зависит от размера предприятия, однако субъекты малого и
среднего бизнеса обычно испытывают трудности с созданием такого органа,
справедливо сомневаясь в его рентабельности.
Вместе с тем, отнюдь не обязательно деятельность по стратегическому
управлению непосредственно связывать со структурной единицей
предприятия, поскольку формированием стратегии может заниматься лично
руководитель предприятия, ответственный за внедрение механизма
адаптивного управления в субъекте бизнеса. В любом случае деятельность по
разработке стратегии должна быть подкреплена соответствующими
регламентами и организационно-распорядительными документами,
определяющими правила, характеризующие воплощение стратегии в жизнь.
По своей сути организационные основы управления в средних
предприятиях молочной промышленности значительно отличаются от их
аналогов на крупных предприятиях. Отличительной чертой субъектов
среднего продовольственного бизнеса является более простая
организационная структура, где одни и те же лица могут совмещать несколько
должностей и функциональных обязанностей.
Крупные агрокомпании имеют возможность формировать
обособленные подразделения, занимающиеся разработкой стратегии, в то
время как малые и средние предприятия обычно лишены такой возможности.
68
Задачи стратегического управления в структурах малого и среднего бизнеса
обычно ложатся на плечи руководителя организации и его заместителей. В
некоторых случаях рядовые сотрудники компании также принимают участие
в стратегическом управлении, например, для матричной модели
организационного устройства.
Практической реализацией стратегии предприятия, в том числе субъекта
малого и среднего бизнеса, занимаются исполнительские группы.
Исполнительские группы, будучи связанными информационными потоками с
системой управления предприятием, задействованы в процессе реализации
производственной деятельности. Информационное обеспечение каждой
подсистемы поддерживается администрацией базы интеграции подсистемы,
которая представляет собой объединение банка нормативной, справочной,
методической и архивной информации и персонала, выполняющего
администрирование, поддержание и актуализацию соответствующих баз
данных.
Малый и средний бизнес по своей природе чаще всего сталкивается с
«кадровым голодом», когда сотрудников предприятия не хватает для
полноценного ведения деятельности. Комплектация исполнительских групп в
рамках ограниченных штатных единиц выступает серьезной проблемой в
деятельности малых и средних предприятий, решение которой может
заключаться в совмещении обязанностей, когда сотрудник компании имеет
возможность участвовать в деятельности сразу нескольких исполнительских
групп.
Можно выделить следующие основные исполнительские группы в
рамках деятельности субъекта малого и среднего бизнеса:
1. Группа мониторинга предприятия среды его функционирования. В
обязанности группы мониторинга входит подготовка и архивирование
протоколов риска, регистрация данных о всех происшедших негативных
событиях в хозяйственной деятельности предприятия, приведших к потерям,
о фактических потерях и убытках, затратах на компенсацию возникших
69
потерь, созданных резервах и т.п., а также стратегическая обработка и анализ
зафиксированных данных, подготовка регулярных аналитических отчетов о
текущем состоянии и нормативных изменениях хозяйственной среды.
2. Группа анализа внешней среды. Группа анализа внешней среды
участвует в формировании и воплощает в жизнь программы и календарные
планы проведения работ по периодическому и экстренному анализу внешней
среды субъекта малого и среднего бизнеса. В спектр задач группы анализа
внешней среды включаются определенные мероприятия по использованию
адаптированной к условиям конкретного предприятия и утвержденной
руководством предприятия методики анализа внешней среды.
3. Группа планирования стратегических мероприятий. Группа
планирования стратегических мероприятий и планирует, и реализует
регулярные действия по управлению малыми и средними предприятиями в
заданных ресурсных границах.
Кроме того, группа планирования стратегических мероприятий
устанавливает уровни хозяйственного риска, который будет считаться
приемлемым на определенный период времени или для рассматриваемого
пробного решения и т.п., а также участвует в принятии решения о
приемлемости достигнутого уровня хозяйственного риска.
В то же время предложения и обоснования по установлению того или
иного уровня хозяйственного риска подготавливаются Группой планирования
стратегических мероприятий и должны согласовываться с Группой анализа
внешней среды. Роль блока координации в этом случае сводиться к
обеспечению контроля и соблюдению принятых руководством решений в
текущей хозяйственной деятельности предприятия.
Ядром планирования стратегических мероприятий является «служба
планирования и координации», которая осуществляет планирование и
организацию всей работы. Эта служба выполняет следующий комплекс задач:
поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими
подсистемами управления предприятия;
70
определение периодичности проведения работ по контролю риска
функционирования предприятия;
определение состава работ очередного цикла контроля и управления;
определение момента начала работ по внедрению пробного решения;
организация взаимодействия исполнительских и информационных
структур.
4. Группа перспективного методического развития. Воплощение
управленческих решений сопровождается формированием методической
базы, которую предприятие молочной промышленности в дальнейшем
использует. Группа перспективного методического развития систематизирует
стратегические решения с целью фиксирования разовых достижений
предприятия и формирования направлений перспективного развития. Такие
решения направлены на повышение эффективности деятельности
предприятия, поскольку все составные элементы успеха образуют методику,
применяемую в дальнейшем.
Как уже отмечалось, руководству субъекта молочного бизнеса
отводится ключевая роль в принятии управленческих решений. Отчеты групп
(подсистем) ложатся в основу управленческих решений руководства
компании, однако последнее слово всегда остается за руководителем. Точно
так же именно руководитель рассматривает и утверждает программы
мероприятий по реализации стратегии, утверждает предложенные
хозяйственные решения вместе со стратегическими программами, если
считает их обоснованными, либо отвергает их. Заметит в связи с этим, что
непосредственная реализация мероприятий по внедрению новой стратегии
часто может противоречить деятельности основных производственных и
управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не
приносящих сиюминутной выгоды.
Крайне важно, чтобы окончательные управленческие решения
принимались на высшем уровне управления с учетом всех факторов внешней
и внутренней среды, когда стоящие перед предприятием глобальные цели,
71
связанные с обретением стабильности, устойчивости работы, улучшением
финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не
заслоняются промежуточными, второстепенными целями отдельных
подразделений и их управляющих. В рамках реализации метода адаптивного
управления для каждой из исполнительских групп определяются собственные
направления деятельности (таблица 6).
Таблица 6
Реализация механизма адаптивного управления для каждой из
исполнительских групп в рамках деятельности малого и среднего
бизнеса
Подсистема
Направления деятельности
Группа мониторинга
предприятия среды его
функционирования
1. Анализ с точки зрения устойчивости
деятельности бизнес-субъекта:
персонала организации;
производственных мощностей;
организационной структуры предприятия;
системы поощрений и взысканий;
основных фондов и оборотных активов;
состояния налоговой отчетности
Группа анализа внешней
среды
1. Анализ с точки зрения устойчивости
деятельности бизнес-субъекта:
действий конкурентов;
действий поставщиков;
состояния рыночной среды;
взаимоотношений с органами государственного
регулирования;
логистических цепочек бизнес-субъекта.
2. Выявление краткосрочных, среднесрочных и
долгосрочных рисков внешней среды.
3. Ранжирование рисков по величине урона и
вероятности возникновения.
Группа планирования
стратегических
мероприятий
1. Встраивание системы адаптивного управления в
систему управления малым и средним
предприятием в целом.
2. Разработка мероприятий по парированию риска.
Группа перспективного
методического развития
1. Фиксирование экономических показателей
предприятия, достигнутых в ходе реализации
стратегии с позиции достижения адаптивности.
2. Усовершенствование системы оперативного
адаптивного управления.
3. Систематизация методик адаптивного
управления.
Следует отметить, что деятельность исполнительских групп варьируется
в широких пределах, исходя из специфики деятельности организации.
Различные цели и задачи, которые стоят перед субъектом малого и среднего
72
бизнеса, каждый раз образуют нетиповую ситуацию, особенности которой
необходимо учитывать в практике создания этих исполнительских групп.
Безусловно, структура малого и среднего продовольственного бизнеса
обладает высокой гибкостью, что дает определенное пространство для
маневра как при создании исполнительских групп, так и при их работе. С
другой стороны, нехватка кадров обычно не позволяет малым предприятиям
создавать разветвленную структуру этих групп. Найти «золотую середину»
между этими тенденциями – непростая задача для профессионального
управленца.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование и развитие рыночных отношений предполагают
свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм
собственности и секторов внутри каждой формы собственности. Особое место
в экономике России на этапе рыночных преобразований принадлежит
предпринимательству, нашедшему отражение, прежде всего в малом бизнесе,
который в значительной степени способствует созданию конкурентной
атмосферы (среды) на потребительском рынке. В мировой практике малый и
средний бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество
валового национального продукта.
Малый и средний бизнес России постепенно, медленно и непросто, но
развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики
и является неотъемлемой ее частью.
В настоящее время наблюдается процесс перехода
предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от
политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике
стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование
управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие
перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых
механизмов предприятия, учетной политики.
Изучение проблемы управления предприятием показало, что этот
процесс является многогранным. Он включает в себя различные сферы
деятельности: организационную, производственную, финансовую,
инновационную, кадровую. Управление всеми сферами деятельности
предприятия во многом определяется выбранной стратегией управления.
Анализ эффективности управления показал, что существует
достаточно большое количество различных показателей и критериев для
оценивания управленческой деятельности. Однако практика показывает, что
далеко не все методики и показатели применяются руководством для
74
мониторинга эффективности. Зачастую эти показатели сводятся лишь к
финансово-экономическим аспектам управления.
В тоже время в условиях кризиса и высокой конкуренции продуктовой
компании необходимо использовать больший арсенал оценочных средств.
Во многом это может способствовать повышению конкурентоспособности
предприятия на рынке.
Предложенная методика оценки эффективности управления как раз и
отражает все аспекты управления в количественно-качественной
составляющей. Кроме того, эта методика учитывает и интересы самих
работников.
Применение предлагаемой методики позволить, на наш взгляд, не
только оценивать существующую модель управления предприятием, но и
строить перспективы на будущее в условиях динамично изменяющейся
внешней среды.
Во-первых, динамичные изменения внешней среды, и прежде всего,
конкурентной, порождает множество проблем в бизнесе. Исходя из этого, для
успешной работы в своей сфере руководство предприятием должно постоянно
и методично внедрять новые формы управления, адаптируя организацию к
этим изменениям.
Во-вторых, как показывает практика управления, не всегда руководство
предприятия имеет возможность, а главное методику адаптивного управления
в изменяющихся условиях.
В-третьих, предлагаемая методика реализации механизма адаптивного
управления бизнесом в сфере производства молочной продукции позволит
внедрить в деятельность предприятия определенный порядок действий
должностных лиц по анализу и выработке стратегии приспособления
предприятия к вновь возникающим рискам.
Несомненно, что предложенная методика должна быть адаптирована к
конкретным организационным условиям и исходить из возможностей и
особенностей деятельности конкретной организации.