45
Обслуживание производства и бухгалтерия являются неотъемлемыми
дополнительными элементами производственной структуры.
Отдел снабжения отвечает за непрерывное обеспечение предприятия
необходимым сырьём, которое он поставляет на склад ткань и фурнитуры.
Команда фирмы ИП Просянкина С.Н. является одним из самых важных
ресурсов для достижения стоящих задач. В фирме отсутствует текучка
кадров. Коллектив с каждым готом становится выносливее и более
сплочённым. Не мало человек работают в компании с самого дня основания.
На данный момент команда состоит из 19 человек:
− директор (основатель);
− 2 менеджера;
− 1 работник склада (сборщик заказов);
− 1 технолог;
− 6 швей;
− 1 швея-лаборант;
− 1 закройщик;
− 1 дизайнер-закройщик;
− 1 ручница-упаковщица;
− 1 бухгалтер;
− 1 водитель;
− 1 снабженец;
− 1 механик;
− 1 уборщица;
Организационная структура является разработанным порядком
взаимодействия между отделами и внутри них. На малом предприятии
большинство вопросов решаются через директора (владельца) фирмы, как
главного координатора. В особенности, все направления деятельности,
которые отдаются на аутсорсинг, проходят через руководителя.
46
Структура персонала организации соответствует ее отраслевой
специфике. При этом для нее характерна потребность в квалифицированном
персонале, обладающем специальными навыками.
Фирма ИП Просянкина С.Н. имеет линейную организационную
структуру – это простейшая форма организации управления иерархического
типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения
(филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем
объемом полномочий и власти. Распоряжения в этом случае передаются
сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется
то, что называется иерархией. Основные принципы данной структуры:
централизация власти, единоначалие.
Действующая организационная структура управления фирмой ИП
Просянкина С.Н. представлена в виде схемы (Рис. 4).
Рисунок 3. Производственная структура ИП Просянкина С.Н.
Организационная структура периодически модернизируется и
улучшается руководством для обеспечения эффективного управления
деятельностью фирмы.
В компании используются такие общепринятые методы управления
персоналом, как: административные, экономические и социально-
ИП Просянкина С.Н.
Основное
производство
Раскройный цех
Швейный цех
Коммерческий
отдел
Склад ткани,
фурнитуры
Отдел
продаж
Склад
готовой
продукции
Обслуживание
производства
Бухгалтерия
Отдел
снабжения
Экспериментальн
ый цех
47
психологические. Управление в ИП Просянкина С.Н. основано на
демократическом стиле, который является выражением общих характеристик
корпоративной культуры компании. Он подразумевает:
− четкое взаимодействие между работниками;
− ориентация на выработанную стратегию компании;
− творческий подход и высокое качество;
− обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий;
− лучшие возможности для проявления личных способностей и
творческого потенциала.
Руководитель фирмы использует единые принципы и подходы в работе
с персоналом. Взаимоотношения Компании и работников строятся на
принципе партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть
определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют
друг другу определенные требования.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю
среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие
возможности таит в себе внешняя среда.
Для анализа соответствия возможностей компании выполнению
поставленной цели используем SWOT анализ. SWOT анализ даёт нам
представление о слабых и сильных сторонах предприятия, его возможностях
и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия внешней
среды негативные и положительные, взаимодействуют с внутренней средой
организации.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление
48
цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
18
Определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны
фирмы ИП Просянкина С.Н., а также внешние возможности и угрозы,
которые препятствуют развитию предприятия.
Таблица 9
SWOT анализ фирмы ИП Просянкина С.Н.
Возможности:
- Реклама
- Ассортимент продукции
- Поставщики
- Появление новых
технологий
- Новые технологии
управления
- Упрочнение репутации
компании
Угрозы:
- Возрастающее
конкурентное давление
- Нестабильная
экономическая ситуация
- Неблагоприятное
изменение курсов
иностранных валют
- Растущая степень влияния
поставщиков и покупателей
Сильные стороны:
- Отличная репутация на
рынке
- Полная компетентность в
ключевых вопросах
- Разумная ценовая
политика
- Двойная система скидок
- Индивидуальный пошив
- Широкий ассортимент
продукции
- Программа продвижения
бренда
- Рекламная деятельность в
социальных сетях.
- Доработать сайт.
- Углубление ассортимента
- Участие в выставках
- Внедрение новых
технологий в процесс
производства
- Создание дополнительных
выгодных предложений
- Использовать
преимущества в связи с
наличием собственного
производства
- Разработать систему
лояльности
- Поиск отечественных
производителей сырья
Слабые стороны:
- Нет ясных стратегических
направлений.
- Нет финансовой
возможности приобретения
важного специального
оборудования
- Слабые маркетинговые
способности
- Высокая себестоимость
производимых изделий
- Платная доставка
- Новая маркетинговая
политика
- Нанять
профессионального
маркетолога
- Налаживание работы
поставщиками из Китая
- Изменение политики
управления персоналом
- Бесплатная доставка от
определенной суммы
- Автоматизация процессов,
установление CRM
- Укрепление позиций на
рынке
- Лизинг необходимого
оборудования для новых
направлений
- Акцент на «Сарафанное
радио»
- Налаживание устойчивой
обратной связи с
постоянными и новыми
клиентами
18
Токарев, В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы [Текст] / В. Токарев //
Управление компанией. – 2012. – №10, – С. 56– 60
49
В ходе анализа деятельности исследуемой фирмы, было отмечено
несколько принципов управления. Например, распознавание риска,
определение фазы, ответственность руководителя проекта, мотивация на
успех, планирование и цели.
В компании «DecorSV» наблюдаются некоторые закономерности
внесения изменений в бизнес-процессы. Например, не отлаженные
изменения. То есть, изменения были внесены, их отладили, но при первых
сбоях системы выполнения процессов, сотрудники по привычке
возвращаются к прежнему образу действия. И получается так называемый
«гибрид». В большинстве случаев это происходит из-за недостатка жесткости
в управлении. А также терпения в приспособлении к новому образу
действия.
Исходя из того факта, что фирма работает как на конечного
покупателя, так и на посредников – очень сложно выработать конкретную
стратегию.
Более того, что «бросается в глаза» в процессе анализа бизнес-
процессов – это не отлаженная система индивидуального пошива
(индивидуального производства товара), а также не отлаженная система
последовательности действий при внезапном переходе клиента из разряда
обычного покупателя в заказчика моделей по индивидуальному дизайну или
меркам.
Компания находиться на стадии «быстрого роста» («Давай-давай») по
классификации А.Адизеса. Этот этап характеризуется относительной
финансовой устойчивостью и увеличением продаж. Это новый этап
внутренней ответственности организации. Ситуация опасна, потому что
выживание выглядит как процветание, хотя оно еще далеко от этой стадии.
Инсталляция "Мы можем сделать что угодно!" Это может привести к гибели
компании. Перспектива расширения сферы деятельности слишком
заманчива. Именно поэтому И. Адизес определяет основную
организационную задачу этого этапа «с другой стороны»: компания должна
50
четко определить, чего она не должна делать. Стремление объять необъятное,
в том числе неведомое работникам компании, может в один момент
уничтожить организацию.
На этапе быстрого роста отношения между организацией и внешней
средой часто бывают ошибочными. Компания реагирует на возможности,
предлагаемые рынком, и не предвидит и не планирует их. Это происходит в
результате благоприятных обстоятельств (кажется). В результате
организация все чаще работает методом проб и ошибок, что очень сложно.
Кроме того, чем больше опасность, тем лучше. Для лидера решающим
моментом является определение того, когда необходимо перейти от
интуитивного к профессиональному управлению.
Таким образом, на основании анализа основных видов деятельности и
особенностей управления швейным бизнесом И.П. Просянкина С.Н., можно
сделать вывод, что бизнес-менеджер реализует системный подход к
управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу.
Это представляется вполне оправданным в современных условиях
функционирования организаций: такой подход позволяет создать систему
управления персоналом с учетом всего спектра функций, выполняемых
персоналом, с учетом деятельности предприятия, его экономических и
финансовых показателей, возможности, профессионализм менеджеров и
линейного персонала, профессиональные требования к персоналу и т. д. В
этих рамках мотивация и стимулирование труда персонала, как
самостоятельного структурного элемента, занимают свое определенное место
в системе управления персоналом, входящим в подсистему сохранения
человеческих ресурсов на предприятии.
Выводы по главе 2
В современных условиях особенно важно, чтобы каждое предприятие
правильно оценивало текущую рыночную ситуацию и тенденции развития,
ставило правильные цели и предлагало эффективные способы их достижения
51
с учетом особенностей производственного процесса конкретного
предприятия. Изменения, произошедшие в российской экономике в
последние годы, все чаще требуют от лидеров бизнеса понимания
перспектив, освоения современных методов стратегического анализа и
принятия обоснованных стратегических решений.
19
Организационное проектирование является начальным этапом
создания организации, а также целевым процессом ее непрерывного
совершенствования. Организационное проектирование основано на
стремлении руководства обеспечить, чтобы структура и функции
организации соответствовали стратегическим целям. Проанализировав
деятельность предприятия ИП Просянкина С.Н, особое значение имел
анализ производственной и организационной структуры предприятия.
Организационная структура выполняет две основные функции. Во-
первых, она позволяет осуществлять обмен информацией внутри
организации с целью снижения уровня неопределенности при разработке
управленческих решений. С высокой степенью информационной
неопределенности (когда потребность в информации чрезвычайно высока),
организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы не
мешать руководству получать необходимую информацию. Вторая функция
организационной структуры заключается в обеспечении эффективной
координации и интеграции. Важность интеграции возрастает
пропорционально увеличению взаимозависимости подразделений
предприятия.
20
Процессно-ориентированное управление компанией ИП Просянкина
С.Н. показало, что оно позволяет качественно изменять деятельность фирмы
на операционном и межфункциональном уровнях. В результате
увеличивается управленческий потенциал организации, уменьшается
влияние человеческого фактора и себестоимости продукции и услуг. Все это
19
Кузнецова Е.Ю. Современный стратегический анализ. // Учебное пособие. – 2016. – с.129
20
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. -2е изд. // М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия». – 2014. С. 164-172
52
приводит к изменению качества самой организации и формированию
ориентированной на процессы организации, в которой вся команда является
сознательным участником непрерывного процесса деятельности, связанной с
конечным результатом производства товаров или оказания услуг.
21
Системный анализ используется для выявления деталей работы
организации и разработки мер по улучшению производственно-
хозяйственной деятельности. Он носит комплексный характер и базируется
на ряде подходов, использование которых позволяет наилучшим образом
проводить анализ и получать желаемые результаты.
22
Важную роль играет конкурентная позиция исследуемой компании.
Именно на этом этапе анализа в максимально возможной степени должна
проявиться (конкурентная) бизнес-стратегия фирмы, от которой зависит
продолжительность жизни товара - от первых продаж до удовлетворения
спроса и ухода с рынка.
При инновационном подходе необходимо помнить: чтобы успешно
конкурировать на рынке, необходимо позволить изобретателям и дизайнерам
создавать новые вещи, свободно создавать и доводить свои изобретения до
успешной реализации. Для этого команде изобретателей нужна творческая
свобода: право принимать решения и ответственность за конечные
результаты. Управление фирмы ИП Просянкина С.Н. должно особенно быть
направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.
21
Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнес-процессами // Учебное
пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016 – с.112
22
Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. // Изд. Проспект, 2013, с.216
53
Глава 3. Обоснование рекомендаций по повышению
эффективности выполнения предпринимателем функций
3.1. Разработка рекомендаций по развитию бизнеса в конкурентной среде
Проведенный анализ действующей системы управления предприятия
ИП Просянкина С.Н. позволяет говорить о его устойчивой позиции на рынке
танцевальных национальных костюмов. Однако развитие современных
компьютерных технологий и производственных мощностей ставит под
угрозу текущую рыночную долю предприятия и дальнейший рост ИП
Просянкина С.Н. на целевом рынке.
При конкуренции ни один из хозяйствующих субъектов не может
влиять на рынок. Такую ситуацию надо развивать, чтобы работали
экономические законы спроса и предложения, и на такую сферу направлена
конкурентная политика государства.
Конкурентная среда – совокупность факторов, определяющих
возможность хозяйствующих субъектов на рынке обнаруживать и
использовать возможность получения прибыли посредством удовлетворения
потребительского спроса.
23
Нельзя не заметить, что современные потребители становятся все более
и более требовательными. Уровень поставок и их качество все время растут.
Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий
потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается
идеальной ситуацией, но, по крайней мере, им необходимо соответствовать;
в обратном случае это грозит потерей клиента. Если какая - то организация
не совершенствуется, то можно быть уверенным в том, что этим активно
занимаются ее конкуренты. Всегда появятся третьи лица, которые захотят
занять этот сегмент рынка.
Для более глубокого анализа развития бизнеса ИП Просянкина С.Н в
конкурентной среде необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны
23
Овчаренко Н.А., Сидоренко Т.Н., Новикова Е.П. Основы управления развитием конкуренции в субъектах
Российской Федерации. Издательство: Краснодарский центр научно-технической информации (ЦНТИ).
2016. – 182 c.
54
основных конкурентов фирмы.
Таблица 10
Анализ деятельности конкурентов фирмы ИП Просянкина
С.Н
№
Конкуренты
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Мастер-сцена.
Глубокий
ассортиментный ряд
костюмов.
Большой ассортимент
костюмов ручной
работы.
Географическое
положение
производственного
цеха уменьшает
стоимость доставки.
Низкое качество
фотографий костюмов
на официальном сайте.
Фотографии на
манекенах не
презентабельны для
эффективной продажи.
Сложность оформления
заказа.
2
Ирма-декор
Широкий ассортимент
костюмов премиум
класса.
Большой штат
художников.
Оснащение
высотехнологичным
оборудованием
(вышивальные машины
и т.д.)
Высокая стоимость
костюмов.
Долгий срок
изготовления продукции
из-за сложности
производства.
Высокооплачиваемые
специалисты.
3
Сударушка
Профессиональные
фотографии продукции
на сайте.
Удобный интерфейс
интернет-магазина.
Высокая стоимость
продукции.
Отсутствует система
лояльности клиентов.
Низкое качество товара.
4
Маскарадный бум.
Низкая цена
обеспечивает большой
спрос.
Широкий ассортимент
моделей национальных
костюмов.
Примитивные модели.
Долгий срок
изготовления.
Постоянные срывы
контрактных сроков.
Сравнивая сильные и слабые стороны конкурентов и данные SWOT
анализа фирмы ИП Просянкина СН, можно сделать вывод, что у
рассматриваемого предприятия большие перспективы развития. Если взять
во внимание тот факт, что численность конкурентов компании более 100, а
если учесть все направления развития, то количество соперничающих фирм