62
Модель управления мотивацией в организации является недостаточно
проработанной. Это может быть объяснено тем, что в числе руководителей
большинство лиц имеет высшее образование, но морально устаревшие
принципы управления, что не дает им возможности быть компетентными в
сферах организационного поведения, мотивации и стимулирования
персонала.
В политике мотивации персоналом в СК «Ивалес» уделено
недостаточное внимание к интересам и потребностям организации. На
предприятии почти отсутствуют обучающие программы. Руководство
организации не работает с персоналом, а данная работа выстраивается на
таких формах как обучение на спецкурсах и стажировка на соответствующей
должности. Также обращают мало внимания на перемещение работников,
способствующее развитию, и организации, и личности сотрудника. Число
сменивших должность сотрудников немногим понизилось в сравнении с
иными периодами.
25,86% - то есть четверть опрошенных не испытывают удовлетворение
содержанием собственного труда. Речь может вестись о устаревшей технике,
большой доле ручного труда, в среде подчиненного персонала и при этом
низкой его мотивации. Об исполнении несвойственной работы, работы,
которая не входит в обязанности ввиду низкой организации труда, а также
несовершенства структуры работы.
50% респондентов считают недостаточными те сведения, которые
доводятся до них. Невзирая на то, что на оперативных совещаниях
администрацией регулярно доводятся сведения о состоянии дел на
производстве, 50% опрошенных полагают, что сведения, получаемые ими,
недостаточны. В этом случае или нужно рассмотреть этот вопрос более
широко, и определить каких именно сведений не хватает трудящимся, или же
управленцы среднего и высшего уровня не всегда доводят полученные
сведения до руководителей нижнего звена и специалистов функциональных
подразделений.
63
20,69% респондентов не удовлетворены распределением правомочий,
т.е. н еудовлетворены, что с возлагаемой на них ответственностью им не
дают соответствующих полномочий, либо же полагают, что многие решения
принимают, минуя их, за глаза, а перед ними затем ставят задачи, с которыми
они, вероятно, не вполне согласны.
22,41% полагают, что сформировавшееся распределение должностных
обязанностей не является справедливым, полагают, что их загружают
работой, не соответствующей занимаемой ими должности, полагают, что
занимаются чужой работой или работой, которая вовсе не должна входить в
область их компетенции.
В общем опрос выявил, что продвижение по службе идет
соответствующим темпом, тот, кто достоин, вовремя берется на заметку и
начинает привлекаться на работу, соответствующую уровню работника.
Неудовлетворенных лишь -5,17%, 8.18,97% не испытывают
удовлетворенности характером работы и ростом собственного
профессионализма. В этом случае, возможно, оказывают влияние те же
причины, оказывающие влияние и на неудовлетворение содержанием
собственного труда.
По теории ожидания, а также теории справедливости уравнение
мотивации:
М= (3 - Р)(Р - В)* Валентность (6)
В котором М - мотивация;
3 - расходы труда;
Р - результат труда;
В - вознаграждение за результат работы.
Но существующие слабости в деятельности анализируемой
организации отражаются на мотивации работников, а именно:
64
отсутствие направленности на всеобщность измерения результата
труда;
не каждомесячная оценка результата труда всего состава;
организационно - управленческая работа является мотивационной,
не применяет все внутренние ресурсы сотрудников;
работники проявляют интерес в более высоком заработке, в
изменении собственного статуса;
стабильный штат, высокое постоянство состава персонала не может
обеспечивать пополнение штата новыми людьми, имеющими свежие
взгляды;
отбор сотрудников и пополнение кадров, осуществляемый
специалистами из управления кадров, производится преимущественно из
внутреннего резерва, т.е. перераспределения заданий, перемещений
сотрудниковв пределах организации в либо дополнительной работы;
не пользуются внешними источниками в процессе подбора новых
работников, чем исключается возможность более широкого выбора
претендентов;
нет сформированной мотивационной структуры человека в каждом
структурном отделении, предусматривающей повышение желательных
мотивов действий человека, а также ослабление мотивов, мешающих
эффективному управлению людьми;
не являются списанными характеристики деятельности,
оказывающие влияние на мотивацию: усилие, старание, настойчивости,
добросовестности, направленности;
нет разработанного аспекта теории мотивации по соотношению
«внутренней мотивации и «внешней мотивации».
В случае с хорошо организованной «внешней мотивацией» (оплаты за
работы, распоряжение, правила и т.д.) «внутреннюю мотивацию»
65
руководители не берут во внимание. А ведь «внутренняя мотивация»
вызывает мотивы, при которых человек сталкивается с задачей, намеченной
менеджером. Отсутствие однозначных взаимосвязей конечного результата
деятельности и мотивации обуславливает то, что на итоги труда оказывает
влияние большое количество других факторов, таких, например, как
способности сотрудника, правильно понимать либо исполнять поставленную
задачу, оказывать влияние на ход работы и т.д.
Разрыв между итогами труда и мотивацией влечет серьёзные
управленческие проблемы: как давать оценку результатам работы отдельных
сотрудников и как их поощрять? Если вознаграждать лишь по результату
трудовой деятельности, то в данном случае возможна демотивация
работников, получивших низкие итоги, но старились и расходовали большие
усилия, если же поощрять работников согласно мотивации, без учета
реальных результатов его труда, то возможна провокация ухудшения итогов
работы менее мотивционных, но производительных сотрудников.
Следовательно, для увеличения лояльности требуется разработка
рекомендаций по увеличению мотивации персонала и рекомендаций,
связанных с оптимизацией используемых методов оценки персонала.
Анализ выявил, что СК «Ивалес» находится на этапе цикла жизни
«Стабильность», функции управления персоналом преимущественно
исполняются на хорошем уровне, но система мотивации персонала не в
полной мере соответствует стадии жизненного цикла предприятия.
В связи с чем целесообразно предложить мероприятия, связанные с
оптимизацией используемых методов мотивации.
Мероприятие 1. Усиление мотивации работников зоны обслуживания и
продаж через внедрение парной схемы работы менеджеров по продажам, а
также менеджеров по работе с клиентурой
Любой опытный руководитель знает, что кадровый потенциал - залог
эффективной деятельности предприятия. Если работник недоволен
66
проходящими в организации процессами, ему можно уволиться.
Если же в фирме недовольство выражает большинство персонала, то
утверждают о низкой лояльности персонала в отношении организации. А
исходя из этого факта можно заключить вывод, что руководитель не
обращает должного внимания на решение этой проблемы.
Лояльность - благожелательное, уважительное, корректное отношение
к руководству и фирме, соблюдение всех определенных правил и норм, даже
с отсутствием внутреннего согласия с ними. Т.е. это понимают как
приверженность работников фирмы, одобрение её тактической и
стратегической миссии и целей, методов их реализации.
Чтобы повысить эффективность системы управления сотрудниками СК
«Ивалес» предлагаем усилить мотивацию работников зоны обслуживания и
продаж через внедрение парной схемы работы менеджеров по продажам, а
также менеджеров по работе с клиентурой.
Схема продаж в фирме должна основываться на том, что менеджеры
делают работу в паре. Первый работник осуществляет обслуживание, а
второй сопровождает каждый заказ первого и контролирует их выполнение.
Установление планов заказов
В фирме требуется формирование ежегодного, ежеквартального и
ежемесячного планов. Делать это нужно на основании результата прошлого
периода, а также учитывая сезонность. Вместе с тем на месяц нужна
разработка трех вариантов:
1) плана-минимума – среднемесячнего фактического объема заказов за
прошлое полугодие;
2) плана-нормы – больше предыдущего в 1,5 раза (т.е. на 50% больше
достигнутого среднего месячного уровня);
3) плана-максимума – больше минимального вдвое.
67
Определение личного месячного плана заказов каждого менеджера
требуется осуществлять так: деление общего объема продаж заказов,
установленного в плане-норме, на число менеджеров.
Создание пары
В фирмы должны работать 2 пары менеджеров по продажам, а также
по работе с клиентурой. В процессе подбора персонала необходимо
применять соционику, дающую возможность формирования пары согласно
социологическому типу работника.
В целях проведения тестов требуется привлечение внешних
специалистов, которые с помощью метода парного дополняющего
типирования определят самые подходящие друг другу к работе в парах
социологические типы. Следовательно, требуется подбор сервисного
менеджера каждому официанту.
Систему мотивации двоих работников нужно завязать на объемах
продаж заказов. Отличаются лишь коэффициенты. Следовательно,
менеджеры по продажам должны проявлять интерес к перевыполнению
плана, а менеджеры по продажам – не просто оказывать помощь
работающим с ними в паре менеджерам по работе с клиентурой, а также и
внимательно относиться к коллегам и заказчикам (быстрое оформление
заказов и пр.). Работа в паре освобождает работников от вспомогательных
операций (подготовки счетов, контроля платежей) и дает возможность
проведения большего количества встреч и делать большее число звонков.
Определение з/п менеджеров по продажам.
Оплату труда менеджера по продажам рассчитывают при помощи
формулы:
З = О + ПП × К
пл
, (7)
где З – зарплата, рублей;
68
О – оклад, рублей;
ПП – проценты от продаж, %;
К
пл
– коэффициент исполнения плана, %.
Размер оклада официантов в СК «Ивалес» с 1.08.2016г. равняется 15
тысячам рублей в месяц. Переменная часть з/п – 10% от выручки (либо 0,1),
которая поступила на расчетный счет в нынешнем месяце. Но зависимо от
исполнения плана требуется корректировка этой суммы при помощи 2
коэффициентов:
1) планового коэффициента – за исполнение личного плана продаж
менеджера за время (таблица 9);
2) коэффициента премирования – за исполнение всем подразделением
одного из 3 планов продаж за время (таблица 10).
Таблица 9
Расчет планового коэффициента
Коэффициенты личного плана продаж на
месяц, процентов
Размеры планового коэффициента продаж
Более 100
1.0
90-99,99
0,9
70-89,99
0,7
Ниже 70
0,5
Таблица 10
Расчет коэффициента премирования
Виды планов
План на январь, миллионов
рублей
Коэффициенты премирования
План - максимума
12
1,3
План - нормы
9
1,2
План - минимума
6
1,1
Расчетный пример (условный). Допустим, личный план продаж
работника – 2 миллиона рублей в месяц. В июле 2016г. размер выручки от
продаж одного менеджера по продажам составил 1,6 миллиона рублей (80%
от личного плана). Отдел в общем исполнил план-норму за месяц. Зарплата
69
менеджера по продажам будет равна 149 400 рублей (15 000 рублей + 0,1 × 1
600 000 рублей × 0,7 × × 1,2 = 149 400).
Расчет доходов менеджеров по работе с клиентурой
Оплату труда менеджеров по работе с клиентурой нужно вычислить по
той же формуле, как и у менеджеров по продажам. Но базовый оклад у этого
работника с августа 2016г. тут больше – 30 тысяч рублей в месяц. А вот
процент от продаж нужно определить размером 2% от выручки, которая
поступила от контрактов, составленных напарником – менеджером по
продажам. Т.е., объемы продаж необходимо умножить на 0,02, а
окончательные размеры бонуса выявить с учетом числа жалоб:
от клиентов, оставшихся недовольными обслуживанием;
от других отделений фирмы (таблица 11).
Таблица 11
Вычисление коэффициента для оценки уровня сервиса
Число жалоб
Коэффициент
Отсутствуют
1.00
1-3
0,75
Свыше 3
0,50
Для того чтобы оценить уровень обслуживания, требуются регулярные
телефонные опросы клиентов. В процессе проведения оценки по числу жалоб
нужно фиксировать их и от клиентов, и от работников иных отделений. Для
этого в процессе подведения результатов месяца нужно спрашивать у
подчиненных, имелись ли жалобы, от кого, а также в чем они состояли.
Работой менеджера по продажам работники фирмы либо клиенты могут быть
недовольны, к примеру, ввиду того, что менеджер задержал заказ,
своевременно не выставил счет и т. п. С жалобой могут обратиться и на
менеджера по работе с клиентами, к примеру, из-за недоброжелательного
обращения с клиентом и т. п. Если имеются такие жалобы, то требуется
принятие решения о депремировании работника в индивидуальном порядке.
70
Расчетный пример (условный). Размер выручки от продаж менеджера
по работе с клиентами, который работает в паре с сотрудником, составил 1,6
миллиона рублей. На работу менеджера по работе с клиентурой поступила 1
жалоба. Значит, его зарплата будет равна 54 тысячам рублей (30 тысяч
рублей + 0,02 × 1,6 миллиона рублей × 0,75).
Мероприятие 2. Внедрение системы психологического тестирования
сотрудников
С учетом специфического рода деятельности СК «Ивалес»,
целесообразно также внедрить психологическое тестирование, как
инструмент по увеличению эффективности системы управления
сотрудниками.
Определение внутренних мотиваторов в процессе подбора является
залогом счастливой и долгой работы персонала в фирме. Известен факт, что
интересная работа, которая соответствует личностным ценностям,
мотивирует лучше всего.
При подборе персонала нужно проследить, насколько действенно
соискатель сможет влиться в имеющуюся корпоративную культуру. В этих
целях большое внимание нужно уделять оцениванию личностных качеств
будущих сотрудников, при применении методик психологического
тестирования (к примеру, личностных опросников Кеттела, MMPI, Майерса-
Бриггса и так далее), структурированного интервью, и внутренних
опросников. Необходимо искать людей, для кого как важный ценностный
ориентир будет выступать возможность личного вклада в развитие
российской фармацевтики, а также чувство социальной важности
деятельности фирмы и приверженности ее главной цели, сформулированной
как «защита здоровья нации». Апеллирование к человеческим потребностям
высшего уровня в нашем понимании позволяет развить духовные
составляющие, а именно самоактуализацию, самовыражение,
самоидентификацию.
71
Диагностика особенностей личности человека, выявление
темперамента и стиля поведения, стрессоустойчивости, тревожности,
направленности мотивации дают с большой вероятностью возможность
прогнозирования имплементации нового работника в коллектив, упрощают
выработку индивидуальной программы адаптации и так далее.
Нужно подчеркнуть, что итоги тестирования могут быть использованы
для решения разнообразных задач, связанных с управлением персоналом,
например:
выбора подходящих к требованиям вакансий претендентов,
гармоничного подбора персонала,
объективного выбора кандидата из нескольких человек,
поддержки руководителей при возникновении разногласий по
вопросу выбора определенных кандидатов,
подбора рабочих групп, которые предназначены к решению
конкретных производственных задач,
прогнозов успешной адаптации работника, индивидуализации
планов адаптации,
создания действенной мотивационной системы,
консультирования руководителей по отношению к личностным
особенностям будущих работников, их «слабых» мест и преимуществ,
проведения консультаций для сотрудников, помощи в коррекции их
поведения,
прогнозирования поведения сотрудников в случае возникновения
сложных ситуаций, в том числе стрессовых.
Следовательно, предложенные рекомендации, а также методики
психологического тестирования могут привести к значительному
повышению эффективности системы отбора и подбора персонала в СК
«Ивалес».