65
распоряжении все инструменты для эффективного управления, могут тратить
больше времени на улучшение связей с поставщиками, что способствует
повышению скорости и качества удовлетворения потребностей фирмы. Далее
перейдем непосредственно к расчету эффективности предложенных
мероприятий.
3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
Только после оптимизации деятельности соответствующего отдела в
ООО«Электросистем», можно переходить к формировании остальных
мероприятий, поэтому первоначально рассчитаем материальные затраты на
оптимизацию деятельности отдела.
В процессе анализа, проведенного во второй главе было выявлено, что
нагрузка на специалистов по снабжению в ООО «Электросистем» слишком
велика и приводит к снижению эффективности их деятельности, основная
масса рабочего времени уходит на согласование поставок и экспедицию.
Поэтому следует предусмотреть должность начальника отдела – ее может
занять уже существующий специалист (при условии наличия профильного
высшего образования), это обусловлено большим опытом деятельности
сотрудника и знанием всех базовых процессов закупочной логистики ООО
«Электросистем». Дополнительно потребуется прием менеджера по закупкам,
который будет заниматься не только непосредственными закупками сырья и
материалов, но и моделированием процесса, расчетами эффективности закупок
и выбора поставщика.
Таблица 15
Затраты на оптимизацию деятельности отдела ООО
«Электросистем»
Статьи затрат
Сумма затрат, руб.
1.Оптмизация деятельности (дополнительный
прием одного сотрудника: менеджера по
закупкам (снабжению)).
а) зар. плата (год)
б) социальные взносы с з/пл.(34,2%)
2. Оборудование рабочего места
400000
136800
10760
66
3.Компьютерное оборудование
Итого:
56000
603560
То есть, общие затраты на реорганизацию составят по предварительным
расчетам 603560 руб. Далее предложена методика моделирования
деятельностиы систем управления поставками для отдела закупок ООО
«Электросистем».
На первоначальном этапе необходим анализ фактической обеспеченности
товарами и материалами (таблица 16).
Согласно данным таблицы 16 субъект бизнеса полностью было
обеспечено только горюче - смазочными материалами (ГСМ). Наибольшие
трудности наблюдались в обеспечении основными ассортиментными группами
– кабелем и электротоварами основной группы. Основным товаром по
которому в ООО «Электросистем» наблюдались отклонения является кабель.
Таблица 16
Анализ обеспеченности ООО «Электросистем» важнейшими
видами товаров
Материалы
Потребность
на год, тыс.
ед.
Фактическое
поступление
Отклонение
Фактический
уровень
обеспеченно
сти
+
-
Электротовары
(основная группа)
97230
71560
-
25670
74%
Кабель
75640
50440
-
25200
67%
Генераторы
23400
20250
-
3150
87%
Электротовары
(неосн. группа)
45600
37600
-
8000
82%
ГСМ
30250
28000
-
2250
93%
Прочие
материалы
22550
18450
-
4100
81%
Покупные
полуфабрикаты
400350
300500
-
99850
75%
Рассчитаем оптимальный размер поставки.
По данным учёта товарных запасов ООО «Электросистем»:
- годовая потребность в продажах данной товарной группы (кабель) 2000
ед.,
67
- число рабочих дней в году 225(с учетом сезонности),
- стоимость подачи одного заказа составляет 180 рублей,
- цена единицы (1бухты) 510 рублей,
- стоимость содержания кабеля на складах 20% его цены,
- время поставки 3 дня,
- возможная задержка поставки 1 день.
Вначале проведем моделирование деятельности системы управления
запасами с фиксированным размером заказа.
Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных
затрат на хранение запаса и повторного заказа рассчитывается по формуле
Уилсона:
i
SA
ОРЗ
**2
, (3.1)
где A – издержки выполнения заказа; S – количество товаров
реализованных за период; i – издержки хранения.
84
510*2,0
2000*180*2
ОРЗ
т.
На начальный момент времени на складе максимально возможный
уровень запаса 89 ед. На 6 день уровень запаса на складе достигает порогового
уровня в 36 ед. и подается заказ на возобновление запаса на 80 ед. Заказ
выполняется 3 дня.
Таблица 17
Расчёт параметров системы управления запасами с
фиксированным размером заказа для ООО «Электросистем»
Показатели
Порядок расчёта
Расчёт
Потребность, ед.
Исходные данные
2000
68
На 9 день на складе запас равен гарантийному, и в это время приходит
еще один заказ, что позволяет увеличить величину запаса на складе до
максимально желательного уровня в 89 ед. На 15 день запас достиг порогового
уровня, и субъект бизнеса делает еще один заказ, который приходит без
задержки на 18 день, и запас на складе достигает максимально желательного
уровня. На 24 день запас снова достиг порогового уровня, и субъект бизнеса
направило еже один заказ. Но на 27 день заказ не пришел, то есть поставщик
задерживает поставку на 1 день в соответствии с договором, предприятию
приходится использовать с 27 по 28 день гарантийный запас.
На 28 день приходит новый запас, в это время запас на складе равен 0,
заказ пришел в оптимальном размере 80 ед. Пополнив гарантийный запас 9 ед.,
на складе остается запас 79 ед. При постоянной потребности в 9 ед. в день
после 28 дня пороговый уровень наступит на 1 день раньше, т.е. на 33 день
необходимо направить новый заказ. На 36 день запас на складе равен
гарантийному при выполнении условий договора следующая поставка
приходит во время и система приходит в равновесие.
Если же ООО «Электросистем» предполагает, что данное увеличение
потребления разовое и спрос останется на прежнем уровне в потаких периодах,
тогда возникший дефицит может быть покрыт различными методами. Во-
Оптимальный размер заказа, ед.
i
SA
ОРЗ
**2
80
(84)
Время поставки, дн.
Исходные данные
3
Возможная задержка поставки, дн.
Исходные данные
1
Ожидаемое дневное потребление, ед./дн.
(1)/Д=2000/225
9
Срок расходования заказа, дн.
(2)/(5) = 80/9
9
Ожидаемые продажи за время поставки, ед.
(3)х(5) = 3*9
27
Максимальное потребление за время
поставки, дн.
((3)+(4))х(5) =
(3+1)*9
36
Гарантийный запас, ед.
(8)-(7) = 36 - 27
9
Пороговый уровень запаса, ед.
(9)+(7) = 9 + 27
36
Максимально желательный запас, ед.
(9)+(2) = 9+ 80
89
69
первых, можно найти недостающий ресурс у другого поставщика даже по
большей стоимости. Во-вторых, можно изменить календарно-плановые
нормативы, если это возможно. Заняться иными поставками, а после поставки
кабеля произвести запланированные поставки. Предварительно нужно
договориться с заказчиком о задержки поставки, предложив ему скидки и
дополнительные услуги и гарантии.
Далее проведем моделирование деятельностиы систем управления
запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Таблица 18
Расчёт параметров системы управления запасами с
фиксированным интервалом времени для ООО «Электросистем»
Показатели
Порядок расчёта
Расчёт
Потребность, ед.
Исходные данные
2000
Интервал времени между заказами, дн.
ОРЗ
S
ДI
9
Время поставки, дн.
Исходные данные
3
Возможная задержка поставки, дн.
Исходные данные
1
Ожидаемое дневное потребление, ед./дн.
(1)/Д=2500/245
9
Ожидаемые продажи за время поставки, ед.
(3)х(5) = 3*10
27
Максимальное потребление за время
поставки, дн.
((3)+(4))х(5) =
(3+1)*10
36
Гарантийный запас, ед.
(7)-(6) = 40 - 30
9
Максимально желательный запас, ед.
(8)+(2)*(5)
89
Определить интервал времени между заказами можно с учетом
оптимального размера заказа, расчет которого произведен выше. Интервал
времени между заказами можно рассчитать следующим образом:
ОРЗ
S
ДI
, (3.2)
где Д – количество рабочих дней в году,
S – потребность в заказываемом продукте, физ.ед.,
ОРЗ – оптимальный размер заказа, физ.ед.
9
80
2000
225 I
В начальный момент времени запас на складе равен максимально
желательному 89 ед. На 6 день наступает момент заказа с учетом дневного
потребления равного 9 ед./дн и размером гарантийного запаса оформляется
70
заказ на 80 ед. Через 3 дня, в течение которых поставщик выполняет заказ,
запас на складе становится равен гарантийному 9 ед. и в это время наступает
поставка в размере 80 ед. и запас на складе становится равным максимально
желательному 89 ед.
Через 9 дней после предыдущего заказа, на 15 день, наступает точка
заказа, и субъект бизнеса делает очередной заказ в размере 80 ед. Через четыре
дня заказ выполнен, и субъект бизнеса получает заказ — запас на складе
становится равен максимально желательному.
На 24 день субъект бизнеса делает очередной заказ, но через 3 дня, когда
запас на складе равен гарантийному, заказ не пришел. Тогда субъект бизнеса
вынуждено использовать гарантийный запас на время задержки поставки. Через
день пришел заказ, и субъект бизнеса пополнило гарантийный запас, и общий
запас на складе составил 80 ед. На 33 день прошло 9 дней с последнего заказа,
то есть наступила точка заказа и субъект бизнеса делает очередной заказ.
Размер заказа определяется из расчета максимально желательный запас (89 ед.)
за минусом текущего запаса (36 ед.) и плюс ожидаемое потребление за время
поставки (9·3=27). Следовательно, размер заказа составил 80 ед. Заказ пришел
вовремя на 36 день, и система пришла в равновесие.
Предположим, что, начиная с 9 дня, спрос на кабель возрос в два раза.
Тогда дневная потребность составит 18 ед./дн. При таких темпах продаж товара
с учетом гарантийного хватит на 5 дней. Начиная с 14 дня, на складе возникнет
дефицит. Эта система не предусматривает дополнительного заказа. Однако,
если субъект бизнеса может пересмотреть размер заказываемой партии.
Соответственно если спрос по прогнозу останется увеличенным, то субъект
бизнеса может увеличить размер заказываемой партии вдвое. Следовательно,
субъект бизнеса может изменить размер заказа до 15 дня, и новый заказ придет
только на 18 день. Следовательно, с 14 по 18 день в субъекте хозяйствования
возникает дефицит, который может быть устранен также как и в первом случае.
Можно отметить, что данная система управлении товарными запасами
эффективна только в случае наличия достоверных прогнозов продаж. Так если
71
бы отдел продаж ООО «Электросистем» знал, что с 9 числа произойдет
увеличение спроса, можно было бы увеличить размер заказываемой партии до 6
дня, и дефицит не возник бы. Также ООО «Электросистем» следует иметь
прогноз на последующие периоды, так если спрос на кабель снизится, а субъект
бизнеса закажет увеличенную партию, то у него возникнет большие запасы, что
приведет к замораживанию средств, которые могли бы быть вложены в оборот.
Кроме того, рассчитаем затраты и эффективность оптимизации
деятельности отдела и внедрения автоматизированной системы Avantis.Pro (по
совокупным затратам).
В ООО «Электросистем» при формировании и внедрении
автоматизированной системы Avantis.Pro. наибольший удельный вес будут
иметь следующие затраты: затраты на согласование поставок; подготовка
экспедиторской документации; формирование эксплуатационной
документации; маркетинговые.
Опыт внедрения автоматизированной системы Avantis.Pro. на
зарубежных фирмых показывает, что: затраты на согласование поставок
сокращаются на 20%; время доставки продукции потребителям сокращается на
55%; затраты на подготовку экспедиторской документации сокращаются
на 40%; затраты на формирование эксплуатационной документации
сокращаются на 30%.
В отделе закупок согласованием договоров поставок занимается 1
сотрудник (60% рабочего времени). Среднее время, затрачиваемое ими на
согласование поставок, занимает 6 дней. Внедрение Avantis.Pro. позволит
сократить это время на 2,4 дня (с 6 дней до 4,2 дня.). Экономия в целом по
отделу составит 10061,5 руб. в месяц.
Таблица 19
Расчёт экономии от внедрения Avantis.Pro. для ООО
«Электросистем»
Виды затрат
Экономия, руб.
Экономия во
времени, дн.
72
Согласование поставок
6111
2,4
Маркетинг
1633,5
1,1
Экспедиторская
документация
1552
1,6
Эксплуатационная
документация
765
0,9
Итого
10061,5
6
В табл. 20 представлены приблизительные затраты на внедрение
Avantis.Pro.
Таблица 20
Общие затарты по внедрению Avantis.Pro. для ООО
«Электросистем»
Статья расхода
Первая
очередь (руб.)
Анализ системы логистики
38700
Программное обеспечение
1272040
Создание рабочей группы, обучение персонала
147900
Реинжиниринг логистики
9458
Покупка дополнительных технических средств
698700
Покупка Avantis.Pro системы
412600
Адаптация к программным средствам
212500
Формирование стандартов логистики и
наполнение Avantis.Pro информацией
76510
Стоимость дополнительных аппаратов
23632
Итого
2892040
Следовательно вместе с затратами на оптимизацию деятельностиы отдела
закупок, совокупные затраты составят 3495600 руб.(2892040 + 603560).
Далее рассчитываем коэффициенты дисконтирования.
α
0
=1/(1+0,13)
0
=1; α
1
=1/(1+0,13)
1
=0,88; α
2
=1/(1+0,13)
2
=0,78;
α
3
=1/(1+0,13)
3
=0,69; α
4
=1/(1+0,13)
4
=0,61.
В табл. 21 рассмотрим динамику изменения чистого дохода по годам
реализации проекта.
Таблица 21
Чистый доход за период
Год проекта
Добавочная прибыль, тыс.руб.
1
1006,2
2
2369,4
73
3
3845,2
Итого за 3 года
7220,8
Произведем расчёт дисконтированного срока окупаемости инвестиций
(количество лет, в течение которых инвестиции возвратятся в виде чистого
дохода).
'
1
P
= 1006,2×0,88=885,46 тыс.руб.;
'
2
P
= 2369,4 ×0,78=1848,13. тыс.руб.;
'
2
P
= 3845,2 ×0,69=2653,19 тыс.руб.;
IC
= 5386,78 тыс.руб.
Очевидно, что доход по годам распределяется неравномерно, поэтому
срок окупаемости (IC) будем находить прямым подсчётом лет.
За первый год доход от инвестиций составит
'
1
P
=88546 тыс.руб. Значит,
сумма непогашенных затрат после двух лет составит:
'
IC
= IC-
'
1
P
;
'
IC
= 3495,6 – 2733,59 = 762,01 тыс.руб.,
)(22,0
3495,6
762,01
'
4
'
года
P
IC
.
Следовательно, срок окупаемости инвестиций в систему Avantis.Pro
РР=2,22 г.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (NPV).
..18,189169.0)02,3845(78.0)04,2369(
88.0)02,1006(1)6,34950(
рубтыс
NPV
Расчет внутренней нормы рентабельности и индекса доходности
инвестиций
dIRR
, при которой
0dNPV
, методом подбора: IRR =36%.
Согласно рекомендаций UNIDO внутренняя норма рентабельности
инвестиций характеризует устойчивость проекта относительно ставки
дисконта. Проект считается успешным, если внутренняя норма рентабельности
больше ставки дисконта на 10%. В нашем случае IRR=d+23%, что говорит об
эффективности и прибыльности проекта.
Произведем расчет индекса доходности инвестиций (PI).
74
.1,55
95,634
2664,9 81855,590,48
PI
Т.е. на один рубль инвестиций в систему Avantis.Pro приходится 1,55 руб.
чистого дохода, рентабельность составляет 55%, что говорит о прибыльности и
привлекательности данного мероприятия для ООО «Электросистем».
Сведем результаты всех вычислений в табл. 22.
После проведенных расчетов можно сделать выводы:
- срок окупаемости инвестиций в предложенные мероприятия, равен 2,22
года, меньше срока реализации проекта, что, является положительным
аспектом;
- чистый дисконтированный доход, равный 1891,18 тыс.руб., как видим,
больше нуля, что является необходимым условием прибыльности
любого проекта;
- индекс доходности инвестиций 1,55, что больше единицы, это
означает, что мероприятия не только необходимы, но прибыльны, так
как на один рубль инвестиций приходится 1,55 руб. чистого дохода.
Рентабельность составляет 55%, что говорит о привлекательности
данных мероприятий для ООО «Электросистем».
Таблица 22
Результаты оценки эффективности внедрения предложенных
мероприятий
Наименование
показателя
Единицы
измерения
Условное
обозначение
По годам инвестирования
1
2
3
1. Чистый доход
тыс. руб.
P
0,89
1,86
2,66
2.Инвестиционный
капитал
тыс. руб.
IC
t
3,49
-
-
3. Ставка дисконта
%
d
13
13
13
4.Коэффициент
дисконтирования
доли
единицы
α
t
0,88
0,78
0,69