5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................... 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И
ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ....................................... 9
1.1. Кадровый резерв: понятие, цели, задачи ...................................................... 9
1.2. Характеристика этапов планирования и организации работы с
кадровым резервом ..................................................................................................................... 15
1.3. Механизмы планирования и организации работы с кадровым
резервом .......................................................................................................................................... 23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В ЯЦ ОВД ФИЛИАЛА «АЭРОНАВИГАЦИЯ
СЕВЕРА СИБИРИ» ФГУП «ГОСКОРПОРАЦИЯ ПО ОРВД» .......................... 36
2.1. Характеристика деятельности ЯЦ ОВД филиал «Аэронавигация Севера
Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» ................................................................................. 36
2.2. Анализ кадрового состава ЯЦ ОВД Филиала «Аэронавигация
Севера Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» ...................................................... 40
2.3. Исследование процессов планирования и организации работы с
кадровым резервом в ЯЦ ОВД Филиала «Аэронавигация Севера Сибири»
ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» ........................................................................................ 46
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ
РЕЗЕРВОМ В ЯЦ ОВД ФИЛИАЛА
«АЭРОНАВИГАЦИЯ СЕВЕРА СИБИРИ» ФГУП «ГОСКОРПОРАЦИЯ
ПО ОРВД» ..................................................................................................................................... 51
3.1. Совершенствование программы планирования и организации
работы с кадровым резервом организации ........................................................................ 51
3.2. Обоснование предложенных мероприятий ............................................... 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................................... 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .................................................. 77
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................................... 79
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день в
ЯЦ ОВД Филиала «Аэронавигация Севера Сибири» ФГУП «Госкорпорация по
ОрВД» проводятся мероприятия по оптимизации и реструктуризации
компаниинаправленные на повышение эффективности производственной и
административной деятельности и улучшение экономических показателей.
Наличие кадрового резерва имеет важнейшее стратегическое значение
для любого работодателя, особенно если речь идет о недавно образовавшейся
или активно развивающейся компании. Грамотно организованная работа с
кадровым резервом обеспечивает предприятие компетентными и лояльными
специалистами, готовыми в нужный момент занять ключевые должности.
Ответственными за формирование и развитие резерва управленческих кадров
обычно назначаются сотрудники отдела по работе с персоналом, также к
стратегическому планированию часто привлекаются менеджеры высшего звена.
Организации могут испытывать недостаток в квалифицированном
руководящем составе на всех уровнях управления, а также сотрудниках на
ключевых должностях. Основная причина этого явления в том, что в
организации не осуществляется работа по подготовке будущих руководителей.
Именно, поэтому необходимо решать вопросы формирования и развития
кадрового резерва. От результатов работы с кадровым резервом организации
зависит качество профессиональной подготовки потенциального руководителя,
или специалиста на ключевую должность. Внутрифирменное продвижение по
карьерной лестнице позволяет снизить риск взять на должность неподходящего
сотрудника извне.
Продвижение своих сотрудников также позволяет повысить лояльность
работников к организации, может наблюдаться улучшение организационной
культуры, снижение текучести кадров, что, как показывают исследования,
благоприятно влияет на эффективность функционирования компании.
Кадровый резерв создает условия для принятия различных решений, которые
7
устроят и руководство, и персонал.
Кроме того, формирование и дальнейшая работа с кадровым резервом
организации экономически целесообразна. Благодаря инвестициям в персонал,
организация сокращает расходы на подбор персонала и на его адаптацию.
Таким образом, на кону стоит успешное развитие организации. Этим
объясняется актуальность темы дипломной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
стратегии и программы формированиякадрового резерва.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1. Изучить теоретические аспекты планируемой и организационной
работы с кадровым резервом.
2. Провести анализ планирования в организации и организационной
работы с кадровым резервом ЯЦ ОВД Филиала «Аэронавигация Севера
Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
3. Выявить проблемы планирования и организационной работы
4. Разработать программу по созданию системы кадрового резерва.
5. Произвести оценку социально-экономической эффективности
разработанных мероприятий.
Предметом исследования являются социально-экономические отношения
и факторы, влияющие на формирование кадрового резерва.
Объект исследования –процессы планирования и организационной
работы с кадровым резервом ЯЦОВД Филиала «Аэронавигация Севера
Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
Формирование системы кадрового резерва руководителей и специалистов
рассматривалось такими известными учеными, как P.A. Баткаев, H.A. Волгин,
Л.М. Гатовский, Я.И. Гомберг, Е.И. Налустин, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин,
АА. Никифорова, Г.Э. Слезингер, Т.Н. Шатова, С.А. Шапиро, С.И. Шкурко,
P.A. Яковлев и др.
Проблематика создания системы кадрового резерва была изучена в
8
работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин,
Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков,
В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, Н.А. Саломатин,
Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня,
Г.В. Щекин и др.
Источниками при создании данной работы явились научные
исследования вышеназванных авторов и публикации периодических и
специализированных интернет-изданий: «Управление персоналом», «HR-
Portal» и др.
В работе использовались следующие методы исследования: анализ
документов, измерение и научное наблюдение.
Структурно дипломная работа состоит из введения, 3-х взаимосвязанных
разделов, заключения, списка используемых источников и приложений.
Создание системы кадрового резерва позволит повысить качество работы
с персоналом, что в итоге повлияет на эффективность производственной,
экономической и социальных сфер и обеспечит достижение как оперативных,
так и стратегических целей компании. Грамотный и надежный резерв
руководителей и специалистов является одним из основных условий успеха
работы.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И
ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Кадровый резерв: понятие, цели, задачи
Одной из насущных проблем в сфере управления кадрами является
дефицит квалифицированных сотрудников способных занять руководящие
должности. В настоящее время спрос на талантливых руководителей во многом
превосходит предложение.
Снижение риска возникновения кризисных ситуаций, связанных с
выбыванием по различным причинам ключевых сотрудников компании
(болезнь, увольнение, отпуск и т.д.) является одной из важнейших задач и
решается она путём создания системы кадрового резерва.
1
Кадровый резерв состоит из перспективных сотрудников компании
готовых для вертикального и горизонтального перемещения на руководящие
должности. Система кадрового резерва является механизмом для развития
сотрудников и планирования их деловой карьеры.
Функционирование системы кадрового резерва обеспечивает
устойчивость и преемственность в системе управления компании. Подготовка
кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные
должности, организация обучения и стажировка резервистов, правильная их
расстановка – все это функции системы кадрового резерва.
2
Также имеется еще несколько причин, подчеркивающих важность
формирования системы кадрового резерва.
Одна из основных – мотивация персонала. Сначала работников
мотивирует наличие возможностей для развития своих навыков и умений, а
затем – карьерного роста. При правильной организации работы системы
1
Бакай Ю.Б. Кадровый аудит в действии // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 7. – С.40-49.
2
Андреева, А.Г. Кадровая разверстка телевизоров: моногр. / А.Г. Андреева. – М.: Связь, 2016. – 104 c.
10
кадрового резерва уменьшается текучесть кадров, что позволяет увеличить
отдачу от работников. Для сотрудников компании кадровый резерв открывает
новые перспективы, тем самым удерживает их в компании за счет развития и
назначения на руководящие должности.
3
Следующей причиной является возможность сохранения опыта и знаний
в компании. Система кадрового резерва может использоваться для подготовки
не только руководящих, но и исполнительских кадров. В компании могут быть
должности, на которые требуются специалисты узких областей, которых найти
на рынке труда достаточно сложно. Работа с кадровым резервом при помощи
такого вида обучения как наставничество дает возможность передать навыки,
умения и опыт молодым специалистам. Наставникам это дает возможность
получить материальное вознаграждение за успешное обучение и передачу
знаний резервисту и подготовить себе замену. Для компании это возможность
сохранить ценные наработки и уникальные знания.
Неизбежным атрибутом функционирования компании является наличие
текучести кадров, но она в свою очередь может быть прогнозируемой. Для
недопущения застоя необходимо своевременно обновлять кадровый состав,
высвобождать места для более способных и перспективных сотрудников. Ещё
одной причиной формирования кадрового резерва является диагностика
кадрового состава, которая позволяет проявить себя новым лидерам и
талантливым сотрудникам, а также выявить сотрудников с неадекватной
самооценкой.
4
Также стоит отметить, что при наличии кадрового резерва сокращается
время на поиск и адаптацию руководителей со стороны, что влечет за собой
существенную экономию средств. При проведении сравнения резервиста и
кандидата со стороны, можно отметить, что зачастую резервист более
эффективен и лоялен, а также знаком с особенностями компании, так как
работает в ней уже некоторое время и прошел процесс адаптации. При найме
3
Григорьев, А. А. История государственных резервов России. Книга 3 / А.А. Григорьев, В.И. Гасумянов. - М.:
А2-А4, 2017. - 472 c.
4
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.:
ЮНИТИ, 2014. – 560 с.
11
сотрудника со стороны имеется риск того, что он не приживется в компании.
У каждой компании должно быть свое видение в отношении
использования внешнего и внутреннего источника для набора на руководящие
должности. В.А. Дятлов и В.В. Травин отмечают, что необходимо совмещать
эти два метода набора. Они утверждают следующее:«на практике доказано, что
не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы.
Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в
управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем
более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать,
что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и
вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как
старожилы, которые росли, как положено».
5
Не смотря на это, большинство российских и зарубежных компаний
делают ставку на продвижение своих сотрудников, используя при этом
планомерную подготовку резерва на выдвижение. Результаты многочисленных
исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях,
работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее
большинство из них стремятся заполнить от 70 до 80% освобождающихся
вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше)
своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими
производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы
обеспечения преемственности руководства.
При принятии решения о подготовке собственных сотрудников для
последующего назначения их на должность руководителя или найме
сотрудников извне компания придерживается двух принципов: есть ли на
данный момент сотрудник с необходимым опытом, навыками, умениями, и как
срочно необходимо заполнить вакансию.
Если в компании нет сотрудников с необходимыми параметрами, а
5
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие. – 4-е изд. / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – С. 66.
12
приобретение этих параметров затратный по времени и материальным
средствам процесс, то компания с большей вероятностью обращается к поиску
сотрудника на рынке труда.В случае наличия времени и финансов, а
потребность в специалистах имеет постоянный характер, предпочтение будет
отдано подготовке и развитию собственных сотрудников.
6
Следует отметить ряд причин, при которых компании предпочитают
подготавливать своих сотрудников для занятия ключевых позиций и
используют при этом систему кадрового резерва
7
:
1. Привлечение персонала со стороны менее выгодно, чем использование
внутреннего кадрового потенциала. При внешнем наборе нового сотрудника
необходимо знакомить с культурой организации и проводить адаптацию на
новом рабочем месте. В случае появления в компании вакансии руководителя и
набор на неё происходит извне, то сотруднику потребуется от трех до шести
месяцев на ознакомление с делами компании, от года до трех лет для того
чтобы его признали «своим», от двух до пяти лет – чтобы впитать культуру
компании. При замещении вакансии собственным сотрудником подобные
моменты можно избежать.
2. При использовании системы кадрового резерва из сотрудников
компании формируется определенный запас потенциальных руководящих
кадров. В случае непредвиденного ухода из компании руководителя любого
уровня управления имеется возможность произвести оперативную замену и
исключить возникновение кризисной ситуации и возможных неприятных
последствий.
3. Следование стратегическому курсу развития, формирование чётких
корпоративных ценностей и внедрение новшеств в компании осуществляется
намного проще при наличии преемственности в управлении, которая
получается в результате работы системы кадрового резервирования.
6
Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 10. С.
50-54.
7
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие. – 4-е изд. / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – С. 66.
13
4. Сокращение потерь, которые связаны с отсутствием руководителя.
Немедленная замена резервистом сохраняет благоприятные возможности для
реализации выгодных бизнес-инициатив. Поиск же кандидатов со стороны
привел бы к потере этих возможностей.
5. Преемственность руководства, которая формируется в результате
работы кадрового резерва благоприятно сказывается на сотрудниках компании.
Положительно влияет на моральный настрой и формирование сильной
организационной культуры наличие возможности повышения сотрудников.
Главной причиной увольнения перспективных сотрудников является
низкий темп их карьеры. Практически всегда люди стремятся работать в
компании, которая заботится об их профессиональном росте. Продвижение
собственных кадров эффективно согласуется с политикой расширения
полномочий, которая ведет к тому, что персонал стремится брать на себя
дополнительную ответственность и не боится риска, адекватнее оценивает
возможные результаты своей работы и вырастает, достигая каждый раз все
более существенных успехов.
8
В компании имеется риск потери перспективных сотрудников и их
интеллектуального капитала, если не происходит своевременное продвижение
этих сотрудников по карьерной лестнице.
6. Компания обладает намного более полной информацией о
возможностях, эффективности, сильных и слабых сторонах своих работников,
чем о кандидатах извне. Наличие этой информации дает возможность
принимать более точные и обдуманные решения при отборе и назначении на
вакантную руководящую должность, особенно если речь идет о руководителе
высшего звена. Наличие ошибки в данном случае обходится компании
достаточно дорого.
7. Принятие более эффективных и обдуманных решений осуществляет
правильно расставленный и качественно подготовленный руководящий состав.
8
Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М,
2014. – 406 с.
14
Развитие и подготовка руководящих кадров способна обеспечить значительное
конкурентное преимущество.
На рис. 1 показаны преимущества использования внутренних источников
кадрового резервирования.
Рисунок 1. Преимущества использования внутренних источников
кадрового резервирования
Привлечение сотрудников извне с новыми навыками, опытом, идеями
положительно сказывается на развитии компании, однако, для достижения
стратегических целей необходимо опираться на внутренний источник
пополнения руководящих кадров.
9
Таким образом, для достижения описанных результатов и целей, которые
связаны как с повышением мотивации и развитием потенциала работников,
сохранением перспективных кадров, так и направленных на совершенствование
компании, необходимо формировать кадровый резерв.
9
Воеводина Н.А. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании //
Управление персоналом. – 2016. – № 14. С.50-58.
Наличие системы преемственности
руководства, для которого
производится формирование
резерва
Возможность служебного роста, в
связи с высвобождением должности
Возможность целенаправленного
повышения квалификации
персонала
Резервистов хорошо знают в
организации
Преимущества внутренних
источников кадрового
резервирования
Низкие затраты на привлечение
кадров
Сокращение потерь, связанных с
наличием вакантной должности
руководителя
Сохранение уровня оплаты труда,
сложившегося в организации
Возможность избежать текучести
кадров
Снижение риска возникновения
кризисных ситуаций в связи с
выбыванием ключевых сотрудников