25
состав резервистов. Для того чтобы получать полную картину текущего
состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему
отчетности для ответственных должностных лиц.
Наряду с регламентом кадрового резерва, составляется перечень
должностей, которые подлежат к занесению в кадровый резерв, и определяется
конкретное число резервистов для каждой должности. Эти документы готовит
служба управления персоналом и утверждает их руководитель организации.
Помимо этих нормативных актов, конечно, разрабатываются и другие виды
отчетных документов.
Одним из важных направлений при формировании кадрового резерва
должно быть установление потребности в замещении вакантной должности на
планируемый период времени, а также выработка принципов отбора
резервистов.
25
На данном этапе необходимо установить период планирования, он может
варьироваться от 1 года до 5 лет, преобладающий период составляет три года.
Кроме того, нужно периодически уточнять составленный план, обычно через
каждые полгода, что возможно будет согласованно с программой подготовки
резерва. После окончания трехлетнего срока список сотрудников, состоящих в
кадровом резерве подвергают полному пересмотру, который сопровождается
выполнением всех необходимых организационных процедур и соблюдением
принципа преемственности состава резерва. Как можно увидеть, состав
сотрудников, входящих в резерв регулярно пересматривается и обновляется.
Сроки нахождения сотрудника в управленческом резерве может быть
разным. Все зависит от того, к чему готовится сотрудник, что является для него
своеобразной точкой старта. В большинстве случаев данный период охватывает
от одного года до трех лет. За год у сотрудника проходит базовый энтузиазм,
после чего он, обычно уже вливается в рабочий режим. После одного года,
резервиста можно рассматривать как потенциального управленца. Если за три
25
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. –
2015. – № 1. С.12-19.
26
года работником не был закрыт план индивидуальной подготовки, тогда в его
случае может быть принято решение об отчислении его из кадрового резерва.
Оптимальный срок пребывания сотрудника в кадровом резерве составляет два
года. Это касается перехода на любой управленческий уровень. Исследования
говорят о том, что спустя два года работник психологически готов к занятию
более высокой должности.
Прежде чем начинать процедуры формирования резерва, следует:
– сделать прогноз изменения структуры руководящего аппарата;
– усовершенствовать систему продвижение работников по карьерной
лестнице;
– определить степень обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;
– определить степень насыщенности резерва по каждой должности или
группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на
каждую должность или их группу).
В результате становится, возможно, определить оперативную и
стратегическую потребность в кадровом резерве. Для определения
оптимального численного состава резерва кадров надо выявить:
– необходимую потребность в руководящих кадрах на ближайшую или
более длительную перспективу;
– фактическую численность подготовленного кадрового резерва в
данный момент каждого уровня независимо от того, где была пройдена
подготовка сотрудника, зачисленного в резерв;
– примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных
работников, (например, из-за невыполненной индивидуальной программы
подготовки, из-за увольнения и др.);
– число дополнительных руководящих должностей и потенциальных
вакансий, связанных с уходом на пенсию работников;
27
– число высвобождающихся в результате изменения структуры
управления руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках.
В результате анализа можно определить величину текущей и
перспективной потребности в кадровом резерве, которая к тому же зависит от
субъективной готовности людей занять те или иные должности. Эти вопросы
решают до начала формирования кадрового резерва и корректируют в течение
всего срока работы с ним. По каждой должности необходимо планировать
минимум двух кандидатов – второй кандидат всегда необходим для мотивации
к совершенствованию, как себя, так и первого кандидата.
26
Как мы видим, работа с кадровым резервом подразумевает его
планирование. Планирование кадрового резерва, в свою очередь,
интегрировано с системой общего кадрового планирования организации.
Планирование персонала представляет собой целевое планирование
потребности в персонале, мероприятий, которые должны проводиться для
создания, развития и высвобождения персонала.
Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом
зависит от степени восприятия ими программы подготовки и достигнутых
результатов деятельности, при этом условие конкурентной борьбы, доводится
до всех кандидатов.
Также при определении численности резерва исходят из того, что работа
с большим резервом является трудоемкой, а низкая вероятность назначения на
должность снижает мотивационный фактор к продвижению у сотрудников, что
обуславливает включение в список оперативного резерва только тех
должностей, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени
(1-2 года) с вероятностью более 50%.
26
Интернет-журнал «HR-Journal» Режим доступа http://www.hr-journal.ru
28
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва
при формировании кадрового резерва необходимо учитывать следующие
моменты:
– категории должностей, являющиеся основными для создания резерва
руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в
зависимости от особенностей отрасли;
– должна быть возможность подбора заместителей для руководителей.
При этом главным аспектом должно быть мнение об их перспективности для
дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
– персональную ответственность руководителей за рациональную
расстановку определенной категории кадров.
27
В число кандидатов на позиции, которые подлежат к занесению в резерв,
обычно, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в
организации. Эффективным является отбор максимально большего числа
сотрудников, которые потенциально соответствуют тем требованиям, которые
предъявляют к кандидатам на данную позицию.
Для определения персонального состава резервистов используются
объективные данные и косвенные методы определения профессиональных и
личностных качеств будущих резервистов.
Этапы формирования резерва:
– анализ потребности в кадровом резерве. Определяются ключевые
должности для подготовки резерва. Для определения этих должностей
проводится анализ организационной структуры и штатного расписания
организации, т. е. определяется кадровая укомплектованность структурных
подразделений организации.
– определение требований к резервистам. При формировании резерва
необходимо иметь точное представление о квалификационных требованиях,
27
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. –
448 с.
29
которые предъявляются к должности, о необходимых знаниях и опыте, а также
определяются другие дополнительные критерии отбора (возраст, стаж и др.).
– выявление и оценка кандидатов. На этом этапе формируется список
кандидатов кадровый резерв и создается резерв на конкретные должности. На
этом этапе решают следующие задачи: оценка кандидатов; сравнение
имеющихся качеств с теми качествами, которые должны быть; сравнение
кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящего кандидата.
– утверждение состава кадрового резерва. На этом этапе руководитель
утверждает приказом итоговый список резервистов.
– обучение резервистов. Выбор формы обучения зависит от уровня
образования, стажа работы, возможностей учебно-материальной базы
организации. На этом этапе перед руководством стоят следующие задачи:
развитие необходимых качеств; освоение необходимых компетенций;
укрепление положительного имиджа резервистов.
– назначение резервистов. Расстановка кадров – конечная цель
кадровой политики.
Формирование резерва руководящих кадров требует определения
базовых должностей для каждой категории руководителей, а также источники
комплектования резерва для выдвижения.
В резерве каждой номенклатуры должностей соответствующий
руководитель определяет права и обязанности должностных лиц,
ответственных за формирования и подготовку резерва руководящих кадров.
Заместитель руководителя организации ведет непосредственную работу по
планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва
руководящих кадров.
28
Работа по формированию внешнего резерва в резерв руководящих кадров
проходит в несколько этапов:
28
Колесникова К.А. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. –
2016. – № 17. С.51-57.
30
– организация профессиональной ориентации студентов высших
учебных заведений и работников организаций на должности управленческого
персонала;
– развитие у студентов свойств, характеристик и качеств, необходимых
для освоения будущей профессиональной деятельности;
– сбор информации о кандидатах в кадровый резерв для выдвижения на
должность, составление развернутой характеристики на каждого кандидата,
создание бланка данных о кандидатах в кадровый резерв;
– оценка качеств и определение пригодности кандидата к
управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва
на выдвижение.
Для успешной работы с кадровым резервом с резервистами проводят
работу по разъяснению направлений деятельности учреждения на данный
момент и в перспективе, его стратегии поведения, созданию у резервистов
комплекса внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно
обновлять знания работников с оценками действующей системы управления,
проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для
создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставлять
резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии
развития организации.
Важную роль играет процесс подбора и отбора сотрудников в кадровый
резерв. Для того чтобы успешно справиться с этим менеджер проводит оценку
кандидатов в резерв. Программа оценки резервистов проводится обычно в два
этапа:
29
Первый этап оценки является селективным, его основная задача – отсев
неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые
методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые
позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки
29
Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 20.
С.31-34.
31
являются способность работника к развитию, его желание развиваться и
способность достигать результатов.
Второй этап оценки – выбор лучших из тех, кто остался после первичного
отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того,
насколько развиты у работника существенные для организации качества и
навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает
использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих
методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого
стоит.
При подборе кандидатов в кадровый резерв могут использоваться
следующие методы:
30
– социально-психологические методы:
– изучение личного дела и других документов;
– собеседование с кандидатом;
– отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных;
– психологическое тестирование и экспертная оценка;
– практические методы:
– временное замещение руководителя на время отпуска, болезни,
командировки;
– стажировки;
– дублерство;
– назначение руководителем коллектива, исполняющего временную
задачу;
– учебные методы:
– деловые игры;
– разбор конкретных ситуаций;
– тренинги, групповые семинары;
– бизнес-проектирование.
30
Мансуров Р.Е. Эффективная структура кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. – 2016. –
№ 12. С.17-23.
32
Среди вышеперечисленных методов наибольшее распространение
получили такие методы, как: изучение личных документов работника
(биографический); получение произвольных устных и письменных
характеристик (интервью); обобщение независимых экспертных мнений
(экспертиза); психологическое тестирование и тестирование самооценки
работника.
31
Биографический метод заключается в изучении объективных показателей
личности сотрудника по его документам. Данный метод позволяет получить
данные о работнике, связанные с его передвижением по должностям и
профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Но
стоит иметь в виду, что этот метод дает неполную картину данных: он не
позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития
личностных и деловых свойств, характеристик и качеств работника.
Метод интервьюирования позволяет расширить систему получаемых
показателей, но при этом данные о работнике будут субъективными,
искаженными отношениями коллег, обеспечивающих получение необходимой
информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций.
Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности
кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В последнее время широко применяется метод «экспертиза»– обобщение
независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекают
работников организации, хорошо знающих оцениваемого работника по
совместной деятельности и обладающих независящем ни от кого мнением.
Этих работников подвергают опросу по специально разработанной анкете, и
полученная информация, после проведенного анализа, используется как
дополнительный источник информации для принятия решения по
индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.
31
Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: практическое пособие /
В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 382 с.
33
Методы психологического тестирования используют в основном для
получения объективной информации о возможностях и способностях
работника, в результате чего выявляются его личностные и деловые
характеристики. Применение этой группы методов допустимо после особой
предварительной подготовки экспертов, осуществляющих тестирование, и
работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами -
психологами или социологами.
Работа по изучению личностных и деловых качеств работника требует
определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и
изменения содержания трудовых функций. Новые требования к квалификации
сотрудников кадрового отдела предполагают:
– наличие практически доступных методик осуществления
тестирования работников или проведения опроса экспертов;
– умение сотрудников отдела кадров обеспечить проведение
инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или
опроса экспертов;
– создание системы накопления информационного фонда и его
обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в
сборе информации о степени развития личностных и деловых качеств
работника;
– совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их
творческой отдачи и развития способностей.
При отборе в кадровый резерв применяют также и практические методы:
кандидат становится руководителем коллектива, который решает временную
задачу; кандидат замещает отсутствующего руководителя на время его
отсутствия.
Одним из важных направлений в работе с резервом руководящих кадров
является организация их подготовки. Малейшее изменение механизма
управления производством, непременно, ведет к повышению требований к
профессиональной подготовке современного руководителя. Основная
34
подготовка в высшем учебном заведении уже не играет существенной роли,
теперь руководителю любого уровня необходимо приобретать дополнительные
знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигают путем
повышения квалификации и переподготовки кадров управления.
32
Подготовка в области управления – важная составная часть
квалификации руководителя и она во многом определяет уровень
квалификации руководителя. При выборе формы обучения кандидатов для
зачисления в резерв учитывают уровень их профессионального образования,
стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный
момент и др. Отдел кадров выдает заключение о выборе формы обучения
кандидата в резерв, учитывая выводы службы профориентации и профотбора.
Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на
уровне организации, региона. В организации зачисление в школу резерва
оформляется приказом руководителя и возглавляет ее заместитель
руководителя по кадрам.
После пройденной подготовки резервистов к занятию вакантной
должности, встает вопрос об обоснованном выборе того или иного сотрудника.
Процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного
сотрудника на руководящую должность из состава кадрового резерва
предусматривает: нахождение на данной должности нескольких кандидатов;
оценку необходимых профессиональных качеств кандидатов и соответствие
кандидатов требованиям, которые предъявляются должности; сравнительный
анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее подходящего.
Выдвижение работника на соответствующую должность – завершение
работы по формированию и подготовке резерва кадров. Расстановка кадров
представляет собой конечную цель кадровой политики и ключевой элемент
всей работы с кадрами.
32
Погодина Г.В. Развитие менеджмента // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 10. С. 40-47.