15
1.2.Характеристика этапов планирования и организации работы с
кадровым резервом
Основным критерием оценки эффективности управления кадровым
резервом является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих
перед ним задач. В то же время можно предположить ряд специальных
показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.
1. Коэффициент заполняемости резерва (К
ЗР
).
Этот показатель рассчитывается как:
%,100
Р
Н
К
ЗР
(1)
где Н – количестворезервистов, назначенных на должность в запланированное
время;
Р – общее число сотрудников, состоящих в резерве.
2. Действенность резерва (Д).
Этот показатель рассчитывается как:
%,100
О
З
Д
(2)
где З – число должностей, занятых резервистами;
О – число должностей, освободившихся в данный период.
Этот показатель сравнивается с приемом руководителей со стороны (С),
рассчитываемый как:
%,100
О
П
С
(3)
где П – число должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами.
3. Текучесть резерва (Т).
Этот показатель рассчитывается как:
%,100
Р
У
Т
(4)
где У – число резервистов, покинувших организацию в течение отчетного
периода;
Р – общее число сотрудников, состоящих в резерве.
16
4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой
должности (
Д
К
).
Этот показатель рассчитывается как:
,
З
В
К
Д
(5)
где В – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой
должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на руководящие
должности в течение периода;
З – число сотрудников, занявших освободившиеся должности.
5. Готовность резерва (Г).
Этот показатель рассчитывается как:
%,100
О
К
Г
(6)
где К – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию
должностей в течение одного года;
О – общее число ключевых должностей.
Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всего
подразделения, работа с резервом должна быть построена на основе учета
реальных потребностей и возможностей.
10
Подводя итоги, стоит отметить, что работа с кадровым резервом
позволяет:
– осуществить раннее выявление молодых сотрудников с лидерским
потенциалом;
11
– прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и
соответствующие мероприятия, прорабатывать всю цепочку продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников;
– подходить к отбору, оценке и обучению резерва с позиции требований
должности, а не по предписанию или случайности;
10
Григорьев А.А. Аттестация на пять с плюсом // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 12. С.15-
18.
11
Воробьев А.Д., Жданов С. Б., Кузьмина Ю.А. Стратегическое управление персоналом // Управление
персоналом. – 2016. – № 15. С.41-44.
17
– сократить период должностной адаптации работника;
– руководителям наладить обратную связь с наиболее способными и
перспективными специалистами через систематическое изучение результатов
оценки резерва;
– формализовать процесс работы с резервом;
– оценить личность и указать ей на цель работы над собой, разработать
проект деятельности, обеспечивающий достижение требуемого результата;
– формировать мотивацию достижения молодых специалистов;
– организовать работу с резервом как регулярный процесс,
учитывающий индивидуальные особенности работника;
– оценить работу с резервом по тому, насколько изменились во времени
показатели профессионализма, личностных свойств или информированности
резервистов.
Система кадрового резерва помогает выполнять определенные задачи. В
первую очередь сохраняются лучшие сотрудники, во вторую происходит
экономия средств на поиск руководителей. В добавление к этому сотрудник
компании отлично знает то, чем она занимается, он преодолел период
адаптации, и риск ошибки при назначении его на руководящую должность
существенно снижается. М. Мескон писал, «продвижение по службе –
отличный способ признания выдающегося исполнения работы».
12
Без отлаженной и развитой системы кадрового резерва невозможно
эффективно воспитать собственных руководителей и тем самым обеспечить
преемственность руководства.
13
В теории и практике управления системой кадрового резерва имеются
различные подходы к типологии, которые можно представить в виде таблицы 1
12
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2014. – С. 415.
13
Астанаева А.В. Зарубежные тренды в управлении персоналом // Справочник по управлению персоналом. –
2016. – № 12. С.45-48.
18
Таблица 1
14
Основные подходы к классификации кадрового резерва
14
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.:
ЮНИТИ, 2014. – С. 204.
Подход к
классифика
ции
Категория кадрового резерва
1
2
3
По виду
деятельности
Резерв
развития
Специалисты и действующие руководители,
готовящиеся к работе в рамках новых
направлений, например, при диверсификации
производства и разработке новых товаров и
технологий. У них есть возможность выбрать одно
из двух направлений карьеры - профессиональную
либо руководящую
Резерв
функциониро
вания
Специалисты и руководители технологического или
управленческого уровня, которые должны в
будущем обеспечить эффективное
функционирование организации. Эти сотрудники
ориентированы на карьеру в качестве
руководителя
По времени
назначения
Группа А
Резервисты, которые могут быть выдвинуты на
вакантную должность в ближайшее время
Группа Б
Резервисты, выдвижение которых планируется в
ближайшие два-три года
По категории
персонала
Резерв на
выдвижение
Резерв специалистов для выдвижения на ключевые
позиции
Управленческ
ий резерв
Резерв движения по лестнице руководящих
должностей
По степени
подготовки
Группа
действующег
о резерва
Специалисты и руководители, успешно прошедшие
процедуры отбора и обучения и готовые к
деятельности на новой должности
Группа
резерва для
обучения и
развития
Специалисты и руководители, успешно прошедшие
отбор и находящиеся в процессе обучения и
подготовки для последующего назначения
19
Окончание таблицы 1
1
2
3
По уровню в
организации
Резерв на
технологический
уровень
Квалифицированные и дипломированные
специалисты, которые замещают рабочие
должности
Резерв на
управленческий
уровень
Квалифицированные специалисты,
руководители технологического уровня,
заместители руководителей управленческого
уровня
Резерв на
институционный
уровень
Заместители руководителей подразделений,
руководители управленческого уровня,
заместители руководителей институционного
уровня
Так, в науке определена следующая классификация кадрового резерва:
ближний, среднесрочный, дальний; открытый, закрытый; обезличенный или на
конкретную должность.
Наиболее оптимально выделение следующих видов кадрового резерва,
что даёт возможность включить в себя все положительные стороны
планирования замещения, планирования преемственности и управления
талантами.
15
Стратегическим резервом являются молодые специалисты или
руководители технологического уровня с выявленным управленческим
потенциалом, которые принимают участие в программе подготовки,
сформированной в соответствии со стратегий развития компании и способные к
управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут
проходить многоэтапную систему развития, часто не связанной с подготовкой
на замещение определенных вакантных должностей.
16
К этой категории можно отнести талантливых работников и резервистов с
высоким потенциалом.
Развитие сотрудников входящих в данную категорию резерва можно
отнести к процессам планирования преемственности руководства, управления
талантами и к стратегическому управлению кадрами. Для данной категории
15
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. – 2014. – № 7. –
С. 44.
16
Базарова Л.А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление
персоналом. – 2016. – № 23. – С.50-54.
20
необходимо разрабатывать мероприятия, цель которых сохранить сотрудников
в компании до появления возможности их выдвижения. При работе с данной
группой формируется управленческий потенциал компании.
К оперативному резерву относятся специалисты и руководители
управленческого и технологического уровней, которые могут быть назначены
на руководящую должность в ближайшее время, или по определенным
причинам, выдвижение которых отсрочено. Зачастую только эту группу
представляют как кадровый резерв, однако, при подготовке только
оперативного резерва не будет нацеленности на выполнение долгосрочных
стратегических целей и задач компании, которые достигаются при подготовке
резерва стратегической группы.
17
Применяя имеющуюся классификацию кадрового резерва, компания
может разрабатывать программу подготовки и развития навыков, компетенций
и умений каждого резервиста, в зависимости от временных рамок и
направленности его будущей деятельности.
Многие компании решают проблему по замещению руководящих
должностей в срочном (оперативном) порядке. Это происходит из-за того, что
процесс подготовки и планирования резерва руководящих кадров требует
постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по
управлению персоналом и руководителей среднего уровня. Постоянная работа
с кадровым резервом требует значительных затрат времени и сил, а также
иногда входит в противоречие с первоочередными целями компании.
При формировании и работе с кадровым резервом необходимо
придерживаться определенных принципов:
– соблюдать возрастной и образовательный ценз кандидатов на
выдвижение. Если брать во внимание, что подготовка руководителя на базе
высшей школы осуществляется на протяжении 5-8 лет, а пик карьеры наступает
в 35-40 лет, возраст резервистов для выдвижения в руководящий состав
17
Василенко, Л. А. Аутсорсинг - инновационная кадровая технология государственной службы /
Л.А. Василенко. - М.: Наука, 2016. - 216 c.
21
среднего уровня не должен превышать 25-30 лет. Образование резервиста, как
правило, должно быть высшим и соответствовать профилю будущей
производственной деятельности;
18
– при определении оптимального состава и структуры кадрового
резерва необходимо учитывать, что на каждую руководящую должность
должно приходится не менее двух-трех кандидатов;
– необходимо осуществлять систематический поиск кандидатов,
который носит регулярный характер;
– при принятии решения о зачислении кандидата в кадровый резерв
необходимо проводить всестороннюю оценку и учитывать результаты:
производственной деятельности, аттестации, общественного мнения, которые
характеризуют деловые и личностные качества сотрудника;
– потребность в замещении должностей должна быть реальной;
– соответствие кандидата должности и типу резерва. При отборе в
кадровый резерв и подготовке кандидата к должности должны быть
определены основные требования, уровень кандидата, программа подготовки и
тип резерва;
– перспективность кандидата. Ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию, возрастной ценз, состояние здоровья, стаж работы и
динамика карьеры;
– ресурсообеспеченность системы кадрового резерва. Программа
предполагает соответствующие затраты и поддержку со стороны руководства.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
– заместители руководителей различных уровней управления;
– работники, успешно прошедшие аттестацию и рекомендованные на
выдвижение;
– молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
– работники, которые заканчивают обучение в высших учебные
18
Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. – М.: Приор-издат, 2016. – 244 с.
22
заведения и повышающие квалификацию при этом работая в компании и др.
Выдвижение кандидатов в резерв проводится следующими способами:
1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.
2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.
3. Выдвижение сотрудника службой управления персоналом.
4. Самовыдвижение сотрудника.
19
При определении кадрового резерва также немаловажную роль играет
планирование деловой карьеры сотрудников компании. Основным
определением деловой карьеры является продвижение по служебной лестнице,
при этом можно говорить о том, что это род занятий и вид деятельности.
Деловая карьера представляет собой определенное изменение положения
сотрудника в компании, например:
– горизонтальная карьера, последовательность смены занятий,как в
рамках отдельного предприятия, так и на протяженности всей жизни
сотрудника;
– вертикальная карьера, рост по ступеням служебной иерархии,
который имеет пирамидальный характер управленческой структуры, не
позволяющий реализовывать всем сотрудникам непрерывную вертикальную
карьеру, в результате чего возникает проблема сотрудников, для которых
карьера больше не продвигается;
20
– центростремительная карьера, близость к «ядру» компании, которая
означает пропуск в ограниченный круг общения и включение в элиту;
– полноценная карьера представляет собой сбалансированное
взаимодействие процессов внутреннего развития личности и его внешнего
движения в освоении социального пространства.
Менеджмент и сотрудники служб управления персоналом компаний
должны ясно представлять себе цели, которые преследуются сотрудником при
19
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб.пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, «Проспект», 2015. –
302с.
20
Дудник И.В. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление
персоналом. – 2016. – № 23. С.52-57.
23
формировании карьеры, для каждого они могут быть различны:
– высокий уровень оплаты труда, различные льготы, социальный пакет
или иные материальные бонусы;
– власть, звание, статус, важность и признание среди руководителей;
– совмещение интересов личности и семьи сотрудника, свобода
перемещения и возможность распоряжаться своим временем;
– самостоятельность при принятии решений, коллеги и подчиненные
обязаны считаться с мнением руководителя;
21
– сохранение и упрочение своего статуса в компании, т.е. стремление к
занятию должностей, дающих такую гарантию;
– подходящие условия трудовой деятельности и жизни.
22
1.3. Механизмы планирования и организации работы с кадровым
резервом
С помощью кадрового резерва организация достигает разрешения
нескольких задач: достигает стратегических целей; удерживает своих
перспективных сотрудников; сокращает расход финансовых средств на поиск и
адаптацию новых сотрудников; обеспечивается преемственность занятия
руководящих должностей; повышает мотивацию сотрудников к качественному
труду.
23
Также внутренние факторы, влияющие на формирование кадрового
резерва, должны быть скоординированы и интегрированы между собой для
достижения наилучшего результата.
Кадровый резерв: этапы и принципы формирования
Кадровый резерв будет перспективной основой деятельности в том,
случае, когда будет соответствовать принципам создания кадрового резерва и
его функционирования:
21
Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П.
Дырин. – СПб.: Питер, 2015. – 348 с.
22
Яхонтова Е.И. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. – 2015. – № 2. – С. 3.
23
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2014. – 352 с.
24
– актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна
быть реальной;
– принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - при
отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования
позиции, программа подготовки и тип резерва;
– принцип перспективности кандидата – ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;
– принцип ресурсообеспеченности резерва – программа развития
резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку
со стороны руководства.
Кроме того, выделяют также принципы работы с кадровым резервом.
Принцип гласности. Вся информация для сотрудников, состоящих в кадровом
резерве и для потенциальных кандидатов в резерв, также информация о
замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой.
Благодаря этому можно создать систему, работающую на повышение
мотивации и лояльности сотрудников к организации.
24
Принцип здоровой конкуренции означает наличие нескольких кандидатов
на одну должность.
Принцип активности. Все заинтересованные и задействованные, в
процессе работы с кадровым резервом, лица должны проявлять активность и
инициативность.
Для полноценной работы с кадровым резервом разрабатывают регламент
кадрового резерва, закрепляющий основные принципы и порядок
формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за
формирование кадрового резерва. В данном документе целесообразно отразить
вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения
кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный
24
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник для вузов / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. –
М.: Инфра-М, 2014. – 320 с.