55
Первый этап –определениепотребности в кадровом резерве уже проведен.
Потребность в кадровом резерве обуславливается
следующимипроблемными местами:
– наличие вакансийв руководящем составе;
– руководителипредпенсионного и пенсионного возрастов;
– неудовлетворительная работа руководителей и жалобы на них и т.д.
Затем проводится анализ менеджерских позиций, целью которого
является поиск и выделение из общего числа наиболее приоритетных позиций
руководящего уровня с точки зрения их общего вклада в бизнес-результат и
оценка перспектив высвобождения должности. Например, низкой перспективой
обладает должность, которую не планируется высвобождать в ближайшие 3-5
лет.
Стоит учесть те должности, которые в компании планируется создать в
будущем, например, если планируется формирование новых отделов в рамках
развития компании.
Далееопределяется количество резервистов на каждую целевую
должность. Наличие нескольких претендентов на одну должность, при
грамотной кадровой политике, создает правильную здоровую конкуренцию
между резервистами, тем самым повышая их мотивацию к совершенствованию
навыков и саморазвитию.
Оценка кадрового состава проводится сотрудниками службы управления
персоналом по анкетам и при помощи собеседования с руководителями всех
уровней. Чем больше слабых мест будет обнаружено, тем многочисленней
должен быть кадровый резерв.
34
В результате данных мероприятий определены две группы целевых
должностей для подготовки кадрового резерва, требующие формирования в
первую очередь (оперативный резерв) и в ближайшие два-три
года(стратегический резерв) и определено оптимальное количество резервистов
34
Миронова М.Н. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 10. С.
12-17.
56
для каждой целевой позиции.
В рамках следующего мероприятия и на основе должностных инструкций
сотрудники службы управления персоналом создают модели компетенций и
профили должностей. Дополнительные сведения получают у руководителей,
которые занимают планируемые для подготовки резерва должности. Пример
модели компетенций приведен в таблице 12.
Таблица 12
Модель компетенций кадрового резервиста
Компетенция
Описание
1
2
Ориентация на
результат
Умение ставить цели себе и подчиненным. Умение
организовать процесс достижения целей. Умение
достигать поставленных целей наиболее эффективными
методами.
Ориентация на
команду
Умение работать и сотрудничать с другими и быть частью
единой команды.
Ориентация на
качество
производственной
деятельности
Способность и стремление работать качественно:
выполнять свои обязанности, выполнять стандарты
качества, быть примером для подчиненных и проявлять
инициативу в улучшении качества
Ориентация на
клиента
Понимание клиента и его потребностей
Эффективные
деловые
коммуникации
Умение и стремление устанавливать контакты с
руководством, коллегами и подчиненными для
эффективного достижения стратегических и оперативных
целей
Управление
персоналом
Навыки четкой постановки задач и контроля за их
решением, осознанный отбор, развитие починенных, их
оценка и мотивация, поддержание коммуникации и
обратной связи спроцессе ежедневной деятельности
После формирования каждая модель компетенций расписывается по
уровням развития. В качестве примера приведем описание компетенции
«ориентация на команду» по пяти уровням развития в таблице 13.
57
Таблица 13
Компетенция «ориентация на команду» по уровням развития
Шкала
уровней
развития
Описание уровня развития
1
2
1. Уровень
понимания
Хорошо работает в команде. Своевременно информирует
других, делится всей необходимой информацией. Считает
себя членом команды и поддерживает принятые группой
решения.
2. Базовый
Ждет позитивных результатов от команды, обеспечивает
положительную обратную связь с членами команды.
Выказывает оптимистические ожидания и уважение к другим.
3. Средний
Выражает желание учиться у других. Стимулирует изложение
разных точек зрения и внесение предложений, использует их
при формировании окончательного решения.
4. Сильный
Стимулирует и поддерживает других, помогает сотрудникам
почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит
тех, кто справляется с работой.
5. Лидерский
Поддерживает командный дух. Занимается урегулированием
конфликтов в команде, стремится создать в ней хорошую
репутацию. Способствует поддержанию дружеской
атмосферы, формированию позитивного морального климата и
духа сотрудничества
Описание моделей компетенций по уровням развития не является
заключительным процессом.После него сотрудникам службы управления
персоналом необходимо соотнести уровень развития каждой компетенции с
требованиями, которые предъявляются к той или иной должности кадрового
резерва, проще говоря, разработать профиль для каждой должности кадрового
резерва. Профиль служит основой для проведения последующей оценки и
отбора кандидатов в кадровый резерв, он отражает уровень развития каждой
компетенции для соответствия «идеальному профилю» и тем требованиям,
которые предъявляются к должности.
В результате службой управления персоналом для каждой целевой
должности составлен профиль, который включает в себя перечень
необходимых деловых и профессиональных компетенций и их уровень
развития, который необходимсотруднику для успешной деятельности в
конкретной должности.
Далее переходим к следующему мероприятию – выбору методов оценки
58
кандидатов в кадровый резерв. Стоит отметить, что задача оценки состоит не
только в определении состояния компетенций сотрудника на данный момент,
но и в прогнозировании уровня этих компетенций на несколько месяцев или
лет. Оценку кандидатов необходимо проводить двумя частями:
Первая часть – предварительная оценка. Сотрудники службы управления
персоналом проводят проверкуна формальное соответствие кандидата
требованиям для зачисления в кадровый резервпри помощи критериев
приведенных в таблице14.
Таблица 14
Критерии оценки для зачисления в кадровый резерв
Критерии оценки
Соответствие критериям
1
2
Возраст кандидата в резерв
Для всех: не менее 25 лет
Для женщин: не более 35 лет
Для мужчин: не более 30 лет
Соответствует / не соответствует
Стаж работы на предприятии
Не менее 3-х лет
Соответствует/ не соответствует
Наличие в компании целевых
должностей, под которые требуется
кадровый резерв (из бизнес-
направления сотрудника)
Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий
за время работы
Есть/нет
Результативность работы сотрудника за
период (предыдущий + текущий год)
Результативность сотрудника
высокая (растет)
Да/Нет
Вторая часть – основная оценкауправленческого потенциала и
профессионально-деловых качеств, которая производится службой управления
персоналомв соответствии с профилем должности для каждой целевой
позиции.
Для эффективной и всесторонней оценки кандидатов предлагается
использовать следующие методы:
35
1. Структурированное интервью по компетенциям.
35
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. – 2014. – № 7. –
С. 44.
59
2. Метод групповой дискуссии.
3. Метод «360 градусов».
Структурированное интервью по компетенциям – оценочное интервью,
которое проводится сотрудниками службы управления персоналом с
кандидатом в резерв по разработанным заранее вопросам систематизированным
по тематическим блокам, для того чтобы получить данные о профессиональной
деятельности, личностных качествах и мотивации труда, а также на выявление
потенциала сотрудника. Стоит отметить, что в отличие от
неструктурированного интервью результаты можно сравнить с данными других
кандидатов в резерв. Отличительной особенностью также является то, что
ответы на вопросы фиксируются во время проведения интервью, а не после его,
что повышает достоверность и точность процедуры.
Метод групповой дискуссии – применяется в форме беседы группы
руководителей высшего и среднего уровней с сотрудниками по поводу
эффективности их работы. Затем руководители оценивают участников по
определенным критериям. Данный метод позволяет выбрать наиболее
активных, самостоятельных и логично рассуждающих сотрудников.
Метод 360 градусов (рис. 5.) представляет собой текущую оценку
кандидата, который претендует на включение в кадровый резерв и выявление
степени соответствия его резервируемой должности.
Рисунок 5. Метод 360 градусов
60
Оценку кандидата производят с помощью анкетирования его рабочего
окружение: руководители, коллеги, клиенты и подчинённые (при их наличии).
Кандидат в резерв также оценивает свои навыки и компетенции посредством
самооценки. Результатом оценки является рейтинг компетенций сотрудника и
соответствие его резервируемой должности.
36
После анкетирования просчитывается среднее арифметическое значение
по каждой выбранной компетенции и выстраивается график компетенций. Для
сохранения анонимности и повышения скорости обработки результатов
анкетирование следует проводить при помощи автоматизированной системы,
когда ответы подвергаются обработке без показа индивидуальных
результатов.В ЯЦ ОВД филиал «Аэронавигация Севера Сибири»
ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» имеется возможность разработки и
проведения «метода 360 градусов» анонимно с помощью программного
обеспечения SAPIS-U. Организацию, разработку анкеты и анализ результатов
осуществляет служба управления персоналом ЯЦ ОВД филиал «Аэронавигация
Севера Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
После проведения оценочных мероприятий и подведения итогов
сотрудниками службы управления персоналом формируется итоговый список
кандидатов на зачисление в кадровый резерв, который в свою очередь
утверждается руководителем службы. После этого список проходит
согласование с генеральным директором и приказомвключается в Положение о
кадровом резерве. Исключение из списка осуществляется также генеральным
директором с учетом возраста, состояния здоровья и неудовлетворительных
результатов в период пребывания в кадровом резерве.
Второй этап программы по созданию кадрового резерва начинается с
разработки мероприятий по подготовке сотрудников включенных в резерв к
эффективной профессиональной деятельностина планируемых для
замещенияпозициях (рис. 6.)
36
Сивальнева Н. Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ
организации // Управление персоналом. – 2016. – № 22. С. 23-28.
61
Руководителю любого уровня требуется освоить дополнительные знания
и навыки в области управления, что осуществляется путем обучения в
различных системах повышения квалификации и переподготовки. Наличие и
уровень управленческих навыков является важнейшей составной частью
квалификации руководителя.
Рисунок 6. Технология работы с кадровым резервом
Важным условием успешной подготовки резервистов является разработка
индивидуального плана развития для каждого сотрудника входящего в резерв,
который включает в себя информацию обо всех планируемых мероприятиях по
совершенствованию компетенций резервистов.
Целью индивидуального плана развития является обеспечение
подготовки резервиста под требования целевой должности с учетом его
индивидуальных особенностей, имеющихся преимуществ и недостатков.
Для эффективной подготовки резервиста индивидуальный план развития
должен фокусироваться на развитии одной, максимум – двух компетенций,
чтобы не допустить размытия приоритетов. Для резервистов в ЯЦ ОВД филиал
«Аэронавигация Севера Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»с учетом
специфики деятельности наиболее важными компетенциями являются:
лидерство, оперативное руководство подчиненными, эффективные деловые
коммуникации, работа в команде и ориентация на результат. План
индивидуального развития составляется сотрудниками службы управления
персоналом при непосредственном участии резервиста.
Разработка
программ
подготовки
Выбор
методов
подготовки
Разработка
индивидуальных
планов развития
резервистов
Подготовка
резервистов
Оценка
результатов
подготовки
Мероприятия по
мотивации и
удержанию
резервистов
Выдвижение
резервистов и их и
адаптация на рабочем
месте
Оценка
эффективности
работы с резервом
Планирование
дальнейшей
работы с
резервистами
62
Ежеквартальный контроль над выполнением индивидуальных планов
осуществляют работники службы управления персоналом. Они проводят
мероприятия по определению динамики развития резервистов в рамках
обучающих программ и осуществляют консультационную поддержку
резервистов. Результаты контроля фиксируются в индивидуальном плане
развития.
Кроме этого, высшее руководство совместно со службой управления
персоналом раз в год производят итоговую оценку прогресса резервистов, в
результате которого производится корректировка индивидуальных планов
развития, принимаются решения о выбывании из резерва и в случае
освобождения должности оценивается готовность резервиста к замещению.
Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит некоторых
параметров: стажа работы, уровень образования, прохождение
квалификационной учебы, обучение в настоящий момент, а также от
возможности учебно-материальной базы компании и отрасли организовать
учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.
С учетом содержания индивидуальных планов развития службе
управления персоналом для подготовки резерва целесообразно разрабатывать и
утверждать следующие виды программ подготовки, которые можно
представить графически (рис. 7.).
Рисунок 7. Программы подготовки резервиста
Общая программа включает в себя теоретическую подготовку
резервистов. В процессе обучения по данной программе производится
обновление и пополнение знаний по определенным вопросам науки и практики
Общая программа
Специальная программа
Индивидуальная
программа
1
2
3
63
управления производством. Также осуществляется повышение уровня
образования связанного с прежней подготовкой кандидатов, которые зачислены
в резерв и обучение специальным дисциплинам, которые необходимы для
повышения эффективности управления производством.
Целью общей программы подготовки резервистов является развитие
менеджерских компетенций, которые в последующем будут применимы для
всех целевых должностей. В этом случае речь идет о создании общей для всех
резервистов программы подготовки, которая включает в себя групповые формы
обучения, такие как семинары, тренинги, мастер-классы и т.д. Главным образом
все они должны быть направлены на развитие универсальных менеджерских
компетенций, которые важны на любой управленческой должности в компании
и являются универсальными.
Успешность прохождения программы оценивается итоговым контролем –
экзаменом (зачетом).
Специальная программа подготовки сочетает в себе теорию и практику,
предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка
осуществляется в ходе проведения деловых игр и решения определенных
производственных задач. Итоговым контролем является разработка и защита
резервистами рекомендаций по совершенствованию производственной
деятельности.
Индивидуальная программа подготовки включает в себя определенные
задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого отдельно
взятого специалиста, по двум направлениям: производственная практика на
передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка в резервной
должности.
Среди основных методов развития следует отметить:
1. Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от
рабочего процесса.
2. Развивающие поручения – решение поставленных задач,
которыенаправлены на развитие менеджерских компетенций резервиста.
64
3. Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп
из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных
целей и развития управленческого потенциала.
4. Временные замещения – получение управленческого опыта при
временном замещении резервистом вышестоящего руководителя.
5. Обучение на опыте коллег – получение опыта от более опытного
коллеги или руководителя при совместной работе.
Индивидуальные методы, которые занимают особое место в системе
обучения резервистов представлены в таблице 15.
Таблица 15
Индивидуальные методы обучения резервистов
Метод
Описание
1
2
Коучинг
Содействие повышению результативности, обучению и развитию,
реализация совместного социального, личностного и творческого
потенциала резервиста с целью получения эффективного
результата. Оказание резервисту помощи в самостоятельном
поиске решения той или иной реальной проблемы или задачи.
Менторинг
(наставнич
ество)
За каждым резервистом закрепляется сотрудник из числа более
опытных коллег или вышестоящего руководителя. В результате
резервист достигает определенного уровня профессионального
развития, на котором он сможет самостоятельно выполнять
порученные ему профессиональные задания.
Баддинг
Помощь, оказываемая сотрудниками друг другу для достижения
производственных целей. Зачастую баддинг называют
неформальным наставничеством или равноправным коучингом.
Главным отличие баддинга от вышеуказанных методов является
то, что его участники абсолютно равноправны, т.е. советы,
рекомендации и информация дается в двухстороннем порядке.
Job
shadowing
Резервист становится «тенью» более опытного сотрудника в
реальной рабочей обстановке на период от одного до трех
рабочих дней. Данный метод применяется для повышения
профессиональной компетентности резервиста, освоения им
навыков и моделей поведения, которые успешно применяются
более опытным коллегой.
При выборе формы обучения резервистов стоит отдавать предпочтение
воспитанию и обучению будущих руководящих кадров непосредственно на
производстве:
– привлечение их к разработке предложений по улучшению