62
премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть
обычной зарплаты в обычных условиях.
премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения
этого увеличения производительности.
работники должны чувствовать, что премия зависит от
дополнительных, а не нормативных усилий.
дополнительные усилия работников, стимулированные премией
должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Способы экономического стимулирования варьируются и в зависимости от
специализации работников. Премирование за повышенную интенсивность
инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:
совмещение должностей;
расширение зоны обслуживания (выполнение функций
отсутствующих работников);
увеличение объема работ с меньшей численностью работников.
В приведенной ниже таблице 2.3 показаны некоторые способы
экономического стимулирования различных групп персонала:
Таблица 2.3
Способы экономического стимулирования различных групп
персонала
Персонал
Вознаграждения
производст
венно-
торговое
подразделе
ние
Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
Групповые премии с увеличения объемов продаж
Групповая система премирования за вклад в общую прибыль
Продвижение на более престижные должности с более
высокой зарплатой
63
Окончание табл.2.3
Производст
венные
рабочие
Групповая сдельная система оплаты труда
Премии за досрочное завершение работы
Премии за сверхурочную работу
Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь
Вознаграждение за сверхурочную работу
Гл.
инженер
Вознаграждение за сверхурочную работу
Часть групповой производственной премии
Персональные премии
Материальное стимулирование за совмещение должностей
осуществляется с учетом сложности работ руководителем предприятия по
представлению непосредственного руководителя структурного
подразделения, где трудится управленческий работник (начальник отдела,
участка). Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных
результатов деятельности, но они значительно превышают размеры доплат
ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100%
зарплаты заменяемого работника. При этом, основным критерием в
установлении доплат служит критерий – коэффициент качества труда.
Мотивация управленческих работников за выполнение функций
отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате
совмещения осуществляется в зависимости от того, сколько человек
согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного
работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной
ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при
условии, что замещающий не является штатным заместителем или
помощником временно отсутствующего работника. Если замещение
возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах
не выплачивается.
Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ
с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии
64
фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро,
производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная
от снижения численности персонала по сравнению с нормативами,
расходуется на доплаты полностью или частично.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является
основополагающим фактором побуждения работников к
высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем
мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата
управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных
характеристик.
2.3. Персонал предприятия, его отбор и использование
Не секрет, что успех деятельности организации во многом
определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью
сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому набор персонала
дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или
частное предприятие.
Рассмотрим подробнее варианты набора сотрудников в ЗАО
«Молдавская ГРЭС».
В начале девяностых предприятие испытывало большие проблемы в
связи с уходом специалистов из энергетики. Однако в 1997 году, после того
как уровень заработной платы работников данной отрасли несколько
повысился и сравнялся с уровнем заработной платы в Молдове, отток
специалистов снизился. В настоящее время рабочие кадры в отрасли
довольно высокой квалификации.
Анализ качества персонала ЗАО «Молдавская ГРЭС», включающий
количественные показатели, образование, стаж работы в занимаемой
должности показал, что более 50% руководителей и специалистов имеют
65
высшее образование, около 40% – среднее специальное и всего лишь менее
5% не имеют специального образования.
Что касается стажа работы, то значительную часть работников
составляют лица, имеющие стаж работы на данном предприятии от двадцати
до двадцати пяти лет (около 20% – это инженеры по организации труда и
производства, инженеры узлов технологической связи и инженеры по
ремонту технологического оборудования, операторы, машинисты
технологических компрессоров, инженера), и от 5 до 10 лет (около 40 %).
Средний возраст работников составляет 35 – 49 лет. Необходимо отметить,
что этой категории работников присущи основательная профессиональная
подготовка, высокая работоспособность.
Основными направлениями совершенствования качественного состава
руководителей и специалистов, а также формирования цельного
управленческого коллектива в ЗАО «Молдавская ГРЭС» являются:
глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе
результатов работы;
организация целенаправленной подготовки кадров управления в
составе резерва для выдвижения, систематического повышения
квалификации;
организация оптимальной расстановки кадров управления
(проведение конкурсов, изучение общественного мнения, организация
планомерного профессионального передвижения и др.);
повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на
основе учета специфики различных категорий и групп (молодые
специалисты, мастера и т.д.).
Основными источниками пополнения руководящих и инженерно-
технических кадров объединения являются молодые специалисты с высшим
и средним специальным образованием.
66
Самыми популярными источниками привлечения персонала на
вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и
специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники предприятие
использует чаще всего. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по
сравнению с иными: так работник предприятия уже хорошо известен, о нем
можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого
работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод
поиска работников в ЗАО «Молдавская ГРЭС» – это обращение в
государственную службу занятости. Таким образом зачастую выгодно
подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным
образованием, хотя этим методом предприятие пользуется в последнюю
очередь.
Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников
высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых,
использование базы данных.
Наиболее редко используемыми методами набора являются
размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и
самостоятельный поиск кандидатов.
Отделом кадров предприятия разрабатывается план по трудовым
ресурсам с целью произвести расчеты относительно числа служащих,
которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая
будет необходима в данный период.
Отдел кадров принимает решения об источниках потенциального
набора, устанавливает и поддерживает контакты для обеспечения того, чтобы
потребности предприятия и потенциальное вознаграждение за труд,
денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.
Источники набора более квалифицированных служащих на
руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости,
специальные агентства и консультанты по набору кадров.
67
Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных
кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого
класса. Если, это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее
значительными.
Эффективный отбор персонала в ЗАО «Молдавская ГРЭС» начинается
с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой
работы существенными данными служат:
цель работы,
ее роль в организации,
основные задачи работы,
право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат
и т.д.,
членство в комитетах, связи с другими отделами и др.
Следующим этапом является определение квалификационных
требований к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова,
можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию.
Решая этот вопрос, сотрудники отдела кадров ЗАО «Молдавская ГРЭС», как
правило, принимают во внимание:
физические данные,
квалификацию,
ум (интеллект),
особые склонности,
интересы,
характер,
мотивацию,
обстоятельства.
При этом по каждому из этих пунктов задается вопрос, что является:
68
существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на
должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;
желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы
обеспечить удовлетворительные стандарты;
противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными
недостатками.
Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи
заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет
смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой
стадии.
При подготовке квалификационных требований работники отдела
кадров считают, что важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и
избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования
выше среднего» и т.д.
Подробные данные, необходимые по каждой позиции, включают, по
меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация
различается от одной работы к другой:
1. Физические данные
(а) Рост.
(б) Телосложение.
(в) Здоровье.
(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.
(д) Речевые характеристики кандидата.
(е) Возрастные ограничения.
(ж) Пол.
2. Квалификация
(а) Образование (уровень).
69
(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская
подготовка.
(в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная
квалификация.
(г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.
(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на
должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).
(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были
раскрыты в пунктах 2 (а) и 2 (д), приведенных выше.
3. Интеллект
Требуется определенный уровень умственных способностей.
4. Способности
Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:
(а) технические способности,
(б) ловкость рук,
(в) вербальные способности: письменные и устные,
(г) математические способности,
(д) умение общаться,
(е) аналитические навыки,
5. Интересы
В определенной степени следующие интересы претендента на работу
могли бы помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:
(а) решение интеллектуальных проблем,
(б) практические / конструктивные интересы,
(в) общественные,
6. Характер
Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера
чтобы:
(а) работать с другими людьми,
70
(б) влиять на других людей,
(в) полагаться на себя,
(г) быть готовым сказать другим, что делать,
(д) получать удовольствие от напряженной работы,
(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как
личностные).
Например, скрытный – общительный, непостоянный – стабильный,
покорный – властный, склонный к мягкости, склонный к жесткости,
одаренный богатым воображением – практичный, консервативный – всегда
готовый экспериментировать, нуждающийся в защите – самостоятельный,
независимый, подозрительный – доверчивый, либеральный – авторитарный.
Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при
этом нужно указывать ее степень.
7. Мотивация
Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения
предлагаются за нее?
(а) Деньги
(б) Безопасность
(в) Престиж
(г) Принадлежность
(д) Власть
(е) Услуги
(ж) Выдающееся мастерство
(з) Решение проблем
8. Условия
Эта работа требует:
(а) женатого или замужнюю, одинокого (ую) или семейного (ую)
мужчину или женщину,
(б) проживания в определенном районе,
71
(в) возможности ездить домой, за рубеж,
(г) способности работать долго, необычное количество часов,
(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода
времени.
Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько
возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать
четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных
подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже
имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить
личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие
работают успешно.
В отборе персонала в ЗАО «Молдавская ГРЭС» принимает участие и
генеральный директор предприятия. При этом за ним остается право
решающего голоса: принять кандидата на работу или отказать ему.
Кандидатам, успешно прошедшим процесс отбора предлагается пройти
испытательный срок. В конце каждого месяца на ЗАО «Молдавская ГРЭС»
проводится «промежуточный контроль» и, если, работник, не проходит его,
он может быть уволен за несоответствие занимаемой им должности. Но это
не единственная форма контроля на предприятии. Аттестация персонала в
конце года позволяет также оценить соответствие уровня труда, качеств и
потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное
назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а
выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Кроме этого по
итогам аттестации работника могут либо продвинуть вверх по служебной
лестнице либо вообще освободить его от исполнения обязанностей.
Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить
аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности.