Введение
Глубокие и широкомасштабные трансформации в Российской
Федерации, вызванные как научно-техническим прогрессом, так и
системными, и структурными преобразованиями, осуществляемые в
последние десятилетия в процессе формирования рыночной экономики,
ставят перед российской экономической наукой множество вопросов. Среди
них важное значение имеет кардинальная перестройка как всей системы
управления национальной экономикой в целом, так и отдельными отраслями
и компаниими. Такая перестройка нуждается в теоретических и
методологических разработках. Особо важное значение имеют научные
разработки, связанные с решением проблемы обеспечения устойчивого
функционирования и развития строительных предприятий.[28]
Одним из главных недостатков современного этапа функционирования
предприятий строительного комплекса следует считать низкую способность
большинства предприятий достаточно быстро и с минимально
необходимыми капитальными вложениями реагировать на потребности
рынка, на влияние экономического кризиса. Большинство строительных
предприятий оказались неспособными удовлетворять потребительский спрос
в конкурентных условиях рынка. Соответствовать рынку для любого
компании означает быть способным конкурировать своей продукцией в
долгосрочной перспективе. В системе непрерывно меняющейся
конъюнктуры рынка это связано с необходимостью непрерывного развития
строительного компании и с его адекватной реакцией на экономические
условия, предлагаемые рынком.
В условиях кризиса экономическая задача заключается не в
максимизации объема строительно-монтажных работ или минимизации
затрат, а в оптимальном сочетании всех технических и экономических
аспектов устойчивого функционирования и развития строительного
компании.
Устойчивое развитие компании предполагает практическую
реализацию комплекса мероприятий, которые по содержанию и
функциональной направленности определяют стратегию его развития. Но, к
сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства,
которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются.
Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям
исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного
механизма, того самого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные
приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках проектного
менеджмента.
Современная концепция управления проектами заключается в идее
создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама
деятельность которых может быть представлена как совокупность различных
проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности
стратегических целей организации. Такие организации становятся более
конкурентоспособными но отношению к вертикально интегрированным
компаниим с их функциональной организацией деятельности.
Аспект планирования как начало будущего процесса имеет
центральное значение в сфере проектного менеджмента. Проектное
планирование отвечает среди прочего за планы работы, сроков и стоимости,
за коммерческое выполнение заказов, исполнение промежуточных расчетов и
составление финансовых отчетов. Для этого оно должно быть обеспечено
информацией о сроках и расходах, а также данными для учета
производительности. Также к установленному моменту времени должны
быть предприняты соответствующие меры, чтобы были соблюдены
ключевые показатели планирования. Достижение цели проекта сильно
зависит от соответствующего планирования, причем план должен быть
динамичным, чтобы могло быть осуществлено приспособление к
меняющимся условиям обстановки.[27] Это ведет к возникновению
управленческой связи, включающей планирование в процесс контроля.
Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в неотъемлемой
роли управления и планирования проектами организации с целью
обеспечения ее устойчивого развития в рамках выбранной стратегии.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
плана инвестиционного проекта строительства коттеджного поселка с целью
обеспечения стабильного функционирования и повышения эффективности
деятельности строительной компании в условиях кризиса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1. Изучить теоретические основы, принципы и методы планирования
проектов;
2. Провести анализ внешней и внутренней среды исследуемой
организации;
3. Составить бизнес-план проекта строительства коттеджного поселка;
4. Провести анализ эффективности проекта;
5. Определить ключевые риски проекта и возможности их снижения.
В работе были использованы следующие методы исследования: PEST-
анализ, SWOT-анализ, экономико-статистический метод, сравнительный
метод и расчетно-конструктивный метод.
Объектом исследования является проект строительства коттеджного
поселка. Предмет исследования – планирование проекта.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная,
методическая, справочная литература по вопросам управления и
планирования проектами компании.
Глава 1. Концепция и теория планирования проектами
1.1. Планирование в управлении проектами
Проект – система сформулированных в его рамках целей, создаваемых
или модернизируемых для их реализации физических объектов,
технологических процессов; технической и организационной документации
для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также
управленческих решений и мероприятий по их выполнению.[26]
Жизненный цикл проекта состоит из следующих фаз: начальной,
промежуточной, финальной Предельные границы каждой фазы определяются
реальными промежуточными результатами или конечными продуктами;
выполненной работой, ее качеством, а также управленческими аспектами.
Промежуточная фаза может быть разделена на несколько фаз. Например, в
строительном проекте в промежуточной фазе выделяется фаза
«планирование» - для разработки технического проекта и инвестиционного
сметы, далее, условий открытия финансирования, стартует следующая фаза -
«Разработка плановой и проектной документации», которая требует в три-
четыре раза больше усилий, чем технический проект. После того, как
проектная документация готова в полном объеме, можно переходить к
следующей фазе - «выполнение строительно-монтажных работ».
исполнители подробно планируют реализацию своих работ, руководители
проекта - утверждают состав работ и распределяют их среди участников
команды. По мере выполнения работ осуществляется также комплексная
оценка хода проекта, которая позволяет руководителю убедиться, что
продукт действительно создается в пределах установленных требований к
качеству, затрат и сроков. [25]. По наличии недостатков в выполнении
планов принимаются соответствующие решения по их исправлению. По
международным стандартам проектного менеджмента Р2М, фаза выполнения
делится на три подфазы:
I - подготовка к выполнению, когда создается организационная
структура для реализации проекта распределяются полномочия между
соответствующими проектными командами и тому подобное;
II - выполнение; осуществление общего мониторинга и контроля в
целях оперативного управления;
III - завершение, подготовка к передаче созданного продукта Заказчик
Все действия, необходимые на создание продукта проекта, и управленческие
действия, направленные на выполнение проекта, определяются как
«проектные действия». В японском стандарте проектного менеджмента
подчеркивается особая черта проектных действий - «те, что создают
ценность проекта » Управленческие действия, направленные на выполнение
проекта, делятся на те, что охватывают планирование проектных задач, их
интеграцию, координацию, реализацию. В общем все управленческие
действия, направленные на выполнение проекта, декомпозируються в пять
групп управленческих процессов: инициация, планирование, исполнение,
мониторинг, завершение[24]
Модель стратегического планирования может содержать несколько
подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь
определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они
выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередною
этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем
этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже
уточненной или некоторой дополнительной информацией.
SWOT - анализ начал применяться еще в 60-х годах, но и сегодня он
широко используется для оценки внешних и внутренних факторов,
влияющих на предприятие. С появлением данного инструмента в мировой
практике аналитики получили набор экономических механизмов для анализа
состояния компании и выбора его стратегии, позволил сформулировать
известные, но бессистемные представления о предприятии и его
конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы
взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.
Вопрос SWOT-анализа как одного из инструментов антикризисного
финансового управления пидприемстовм нашло отражение в публикациях
отечественных ученых и специалистов, которые рассматривают очерченную
проблему с разных позиций. Такие ученые, как К.А. Мамонов, Б. Скоков,
А.А. Карп, Ю.И. Мизик отмечают, что при применении SWOT - анализа,
можно установить связи между силой и слабостью, которые присущи
предприятию и внешними угрозами и возможностями [1,22]. И. Киндрацкая
охарактеризует SWOT- анализ как метод, который предусматривает поиск
возможностей и угроз, которые содержатся во внешней среде компании;
исследования сильных и слабых сторон компании, определение цепных
связей между этими двумя группами факторов [2,23]. Следующая группа
ученых, П.Л.Гордиенко, Л. Дитковская, Н.В. Яшкина рассматривают SWOT-
анализ, как метод, с помощью которого можно установить взаимосвязи
между сильными и слабыми сторонами, свойственные предприятию, и
внешними угрозами и возможностями SWOT- анализ, как и другие
инструменты антикризисного финансового управления имеет определенные
преимущества и недостатки. преимуществами SWOT - Анализа являются:
возможность периодического проведения диагностики ресурсов компании и
рынка; определение преимуществ компании относительно конкурентов. К
недостаткам SWOT - анализа следует отнести: субъективность выбора
факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность
компании; слабая адаптация к среде, быстро меняется. Несмотря на
недостатки все же данный инструмент достаточно широко используются в
рамках антикризисного финансового управления и при качественном
проведении может дать максимальное количество проблем, которые
существуют у компании[22]
Таким образом, при проведении стратегического анализа следует
воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой
картины о позиции проекта, для выявления его сильных и слабых сторон,
определения привлекательности проекта целом.
1.2. Принципы и методы планирования проектов
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown
Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции
проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных
работ. СРР является базовым средством для создания системы управления
проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ,
распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы
отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о
выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов
и дат завершения.[21]
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика,
представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой
стороны, СРР является удобным средством управления для проект-
менеджера, так как позволяет:
– определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение
подцелей (частных целей) проекта;
– проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации
проекта;
– создать удобную, соответствующую целям проекта структуру
отчетности;
– определить на соответствующем уровне детализации плана вехи
(ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по
проекту;
– распределить ответственность за достижение целей проекта между
его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту
имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
– обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по
проекту.[20]
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню
детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при
необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем
более шаги, не могут быть элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо
используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели
итерационный процесс может включать в себя различные подходы к
выявлению информации. Например, используется методика «мозгового
штурма-, осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с
привлечением представителей других участников проекта. В результате
построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все
необходимые предпосылки для его успешной реализации.[18]
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта,
квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления,
принципов распределения ответственности в команде проекта,
существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе
создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации
или только функциональные спецификации с требованиями к работам в
самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР,
позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе
выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления,
пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ,
затратам, ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать в себя возможность
представления информации по плановым и фактическим данным проекта в
соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов,
построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам,
ответственным и т.д.).[19]
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
– компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности),
получаемого в результате реализации проекта;
– процессные или функциональные элементы деятельности
организации, реализующей проект;
– тапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
– подразделения организационной структуры;
– географическое размещение для пространственно распределенных
проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР,
построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании
основных структур проекта, к которым относят, прежде всего,
организационную структуру (OBS – Organization Breakdown Structure),
структуру статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure), структуру
ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure), функциональную структуру,
информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и
состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные
структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и
шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является
одним из самых важных этапов построения этой системообразующей
структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы,
контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти
работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая
полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в
СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние
работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные
подразделения.[17]
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать
проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его
реализации и распределение ответственности по каждой работе и т.д.
Обеспечение управляемости предполагает установление регламента
(внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта
порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого
регламента. Первое называют «управление в большом», а второе –
«управление в малом».[16]
Правила, основные этапы построения и возможности использования
СРР следующие: – на основе информации о плане мероприятий проводится
последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории,
классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ
проекта.[15]
Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные,
ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут
выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они
могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять
расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;
– для наглядности и простоты автоматизации использования СРР
каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор,
соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с
использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д.[14]
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения
работ. Например, на нижних уровнях – действия, связанные с производством
конечного продукта этого уровня. При использовании функционального
критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут