иметь в названии метку «разработка-, а элементы ветви, связанной с
производством, – метку «производство– На уровнях, отображающих
деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид
действия.[13]
Для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким
образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики,
ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты,
оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий
уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов
связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На
любом из уровней группе «дочерних – (детальных) элементов соответствует
только один «родительский – (суммарный) элемент. Это правило
обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных
календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с
одного уровня на другой:[12]
– наиболее важной информацией являются данные по персональной
ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в
которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для
решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где
нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
– по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта
проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта,
менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После
подтверждения правильности декомпозиции можно использовать
агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей
проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР
представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете,
графике и т.д.;[11]
– для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения
соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен
включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной
зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и
административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных
штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай
непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий до ход от проекта,
который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем
бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не
должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
– аналогично график и план по вехам может быть представлен с
помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master
schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он
является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные
обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и
отчеты о ходе выполнения работ. Возможные ошибки структуризации
проекта:[10]
– пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к
поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; – использование
при структуризации только функций, фаз или организационных
подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
– непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно –
недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ
функциональных, обеспечивающих подразделений);
– повторение элементов структуры; – отсутствие интеграции структуры
проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой
подготовки проектно-сметной документации;[9]
– излишняя или недостаточная детализация;
– невозможность компьютерной обработки результатов
структуризации – планов проекта из-за ошибок формального характера
(каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом
закодирован);
– не учет «неосязаемых – конечных продуктов, таких как услуги;
– информационное или программное обеспечение.
Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания
членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь
проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе
согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица
ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать
проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам
проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой
для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является
определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ,
входящих в СРР. Состав и порядок реализации работ во многом определяют
форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей
проекта.
Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами
организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной,
как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта
были четко определены.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование
структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет
собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ
по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.
Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список
подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ,
– по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из
заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.[8]
Количество видов ответственности может быть различным в
зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае
рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и
понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную
роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно
ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и
те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ
непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и
приемку работ.[7]
В табл. 1 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере
указывают вид участия подразделения в работе: О – ответственный
исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, К – консультации.
Таблица 1. Матрица ответственности
Задачи
Исполнители
Менеджер
проекта
Администратор проекта
Планово-
финансовый отдел
Отдел
сбыта
Согласование целей
О
К
План по вехам
О
И
К
Бюджет проекта
О
И
К
План проекта
П
О
Утверждение плана
О
К
К
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных
руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть
отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но
которые могут оказывать поддержку в работе команды.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем
инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в
рамках команды проекта, так и внешними предприятиеми.
Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как
необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об
имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться.
После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким
образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с
требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту
должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь
при этом все необходимое для их выполнения.[6]
Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде
проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды
проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей
группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает
менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное
влияние или интерес и основной персонал. Рабочая группа участвует в
инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться
с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся
необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР.
Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и
обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план
разработан и утвержден.[5]
Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов,
которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование,
техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии.
Хотя на практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые
рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов.
Тем не менее знание этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить
вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ
должна быть «укомплектована – всем необходимым. Для этого надо
получить ответ на два вопроса:[4]
– какие трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие ресурсы
необходимы для того, чтобы выполнить каждую работу проекта? Используя
СРР, график выполнения работ, можно получить список требований по всем
необходимым ресурсам. – что из этого списка уже имеется? Только после
удовлетворения этих потребностей можно окончательно решить вопрос о
назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения
своих функций и заданий в полном объеме.
Структура статей затрат является дополнительным средством
планирования работ проекта. Основное отличие статей затрат от
бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и
собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора
документально управленческая информация (нет документов,
подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о
выполненных работах, использованных ресурсах и т.д.); эта информация
нужна и может использоваться только для принятия управленческих
решений. Необходимые документы появятся только к определенным
требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим
датам проекта.[3]
Статьи затрат представляют собой инструмент управления,
применяемый для сбора информации о фактических затратах выполненных
работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того, статьи затрат
используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как
содержат и аккумулируют информацию о работах, назначенных
организационным подразделениям в соответствии с СРР.
В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным
пакетам работ, сформированным по различным основаниям (отобранным по
фильтрам):
– по содержанию;
– по срокам выполнения;
– по структуре счетов, субсчетов;
– по ответственным исполнителям.
Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать
бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать
возможные затраты по завершении работ проекта.
При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат
может достигать нескольких тысяч. Это может привести к определенным
трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с учетом
фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве
одного из решений этой проблемы используется подход по формированию
многофункциональных проектных команд. Его суть заключается в том, что
статья затрат назначается не отдельно взятому организационному
подразделению, а так называемой многофункциональной команде. Такая
статья охватывает большое количество работ и соответствует более
высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом
сокращается.
Определение основных вех следует непосредственно после построения
СРР и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий,
этапов, фаз и т.д., разработки и реализации проекта, а также для анализа и
контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях
управления. Так как для определения вех необходима минимальная,
доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых
ранних стадиях процесса планирования.
При определении вех используется информация о ключевых точках,
стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего
жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие
дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют
решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных
точек.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) – графическое
отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и
управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс
работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде
как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями,
представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый
сетью типа «вершина-работа» или диаграммой предшествования-следования,
является наиболее распространенным представлением сети
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором
это средство используется для моделирования деловых процессов.
Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая
диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не
входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или
так называемых петель
Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых
заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность
проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и
независимо методе критического пути МКП (СРМ – Critical Path Method) и
методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT – Program Evaluation and
Review Technique).
Критический путь – максимальный по продолжительности полный
путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также
называются критическими. Именно длительность критического пути
определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в
целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть
сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом
пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути
повлечет увеличение длительности проекта.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные
календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной
логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой
работы, определить критический путь для проекта в целом.
Полный резерв времени, или запас времени, – это разность между
датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий
смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости
урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения
проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок
без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на
критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой
задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками,
характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно,
другими временными параметрами (рис. 1).
Рис. 1. Пример диаграммы Ганта
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность
будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными
взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика
используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры
метода критического пути». Процесс разработки сетевой модели включает в
себя:
–определение списка работ проекта;
–оценку параметров работ;
–определение зависимостей между работами.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности
по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является
основным элементом сетевой модели. Под работами понимается
деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных
результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо
осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться
вехами.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться,
что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие
достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в
результате определения зависимостей между этими работами и добавления
связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на
предположении, что каждая работа направлена на достижение частного
результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-
либо материального конечного результата, например работа «предприятие
исполнения».
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя
проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды,
ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность
календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в
результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок
продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и
финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем
могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане
проекта.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое
предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой
детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества
планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что