6
Оглавление
Введение ....................................................................................................................... 7
Глава 1. Концепция управления проектами ........................................................... 10
1.1. Основы управления проектами ................................................................ 9
1.2. Анализ механизма проектного управления в рамках стратегии
предприятия ..................................................................................................... 16
1.3. Методика оценки эффективности проектов .......................................... 18
1.4. Оценка рисков при проектировании ...................................................... 23
Глава 2. Анализ экономической деятельности ООО «Скантревел» .................... 34
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия ........................... 34
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Скантревел» ......................................................................................... 35
2.3. Разработка технического задания на проектирование ......................... 42
Глава 3. Экономическое обоснование проекта и оценка его эффективности .... 56
3.1. Резюме проекта ........................................................................................ 56
3.2. Финансово-хозяйственный план ............................................................ 58
3.3. Расчет эффективности проекта ............................................................... 62
Заключение .............................................................................................................. 665
Список литературы ................................................................................................. 687
Приложение ............................................................................................................... 71
7
Введение
Актуальность. Управление проектами это – особая область менеджмента,
направленная на инновационное развитие организации. За проектами будущее.
Сегодня, как никогда актуальны слова великого ученого Альберта Эйнштейна о
том, что те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть ре-
шены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их созда-
вали. Любое предприятие или организация рано или поздно сталкивается с
проблемами; меняется внешняя среда, существующая организационная струк-
тура предприятия малоподвижна, отсутствует заинтересованность работников в
результатах деятельности, высокая стоимость ресурсов не дают предприятиям
быстро развиваться и внедрять инновационные идеи и технологии. «Прозрач-
ность» проектного подхода, а также его «предсказуемость» являются неоспо-
римыми преимуществами по отношению к любому другому подходу управле-
ния.
Развитие индустрии туризма является в последние годы общемировой
тенденцией. Интерес, проявляемый к развитию индустрии туризма, связан не
только с тем, что отрасль динамично развивается, но и с тем, что успешное раз-
витие туризма оказывает влияние практически на все ключевые секторы эконо-
мики. Задачей деятельности туристических фирм и целой сети турагентств яв-
ляется организация комплексного обслуживания туристов. Однако, череда ве-
ерных банкротств туроператоров, повлекшая за собой разбалансированность
туристского рынка, подрыв доверия потребителей к туризму как отрасли, пока-
зала, что российским компаниям необходимо проводить переориентацию биз-
неса на внутренний туризм. Поэтому проблема разработка проектов развития
бизнеса туристических компаний, ориентированных на массовый туризм, при-
обретает все большую актуальность.
Степень разработанности изучаемой проблемы достаточно высока.
Проблемы управления проектами и проектной деятельностью на предприятиях
изучались в работах таких отечественных и зарубежных ученых. Тем не менее,
8
существует необходимость обобщения и систематизации накопленных знаний в
данной области, тщательного рассмотрения вопросов управления проектами.
Цель работы – провести планирование проекта на примере «Скантре-
вел».
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть основы управления проектами;
2) исследовать механизм проектного управления в рамках стратегии
предприятия;
3) рассмотреть методику оценки эффективности проектов;
4) исследовать вопросы оценки рисков при проектировании;
5) представить краткую характеристику деятельности ООО «Скантре-
вел»;
6) провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Скант-
ревел»;
7) разработать техническое задание на проектирование;
8) представить резюме проекта;
9) разработать финансово-хозяйственный план;
10) провести расчет эффективности проекта.
Объектом исследования является проект разработки нового тура в ком-
пании ООО «Скантревел».
Предмет исследования – методы и подходы к планированию проекта.
Теоретико-методологической основой исследования явились работы
отечественных и зарубежных авторов в области проектного управления.
В работе использовались методы анализа абсолютных и относительных
показателей, графический метод.
Структура работы. Цель и задачи исследования обусловили логику по-
строения работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы, приложений. В первой главе рассматриваются теоретические ос-
новы планирования проектов: рассмотрены основы управления проектами; ис-
следован механизм проектного управления в рамках стратегии предприятия;
9
рассмотрена методика оценки эффективности проектов; исследованы вопросы
оценки рисков при проектировании. Во второй главе работы представлен ана-
лиз деятельности ООО «Скантревел». Представлена краткая характеристика де-
ятельности ООО «Скантревел»; проведен анализ финансово-хозяйственной де-
ятельности предприятия. Разработано техническое задание на проектирование.
Для чего проведены PEST-анализ окружающей среды и SWOT-анализ компа-
нии. В третьей главе работы проведен анализ эффективности проекта; выявле-
ны ключевые риски.
10
Глава 1. Концепция управления проектами
1.1. Основы управления проектами
Проект — уникальный набор процессов, состоящих из скоординирован-
ных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для
достижения цели
1
. Управление проектом — это интегративное действие. Инте-
грация управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продук-
тов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для
облегчения их координации
2
.
Деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоя-
тельного рынка продуктов и услуг, представленных на рис.1.
Рисунок 1. Услуги и продукты управления проектами
3
Согласно рисунку, эффективность управления проектами как структуры
зависит от искусства управления, развития научно-методологического сектора
проектного рынка, а также создания определенных условий, позволяющих про-
1
Полковников А. В. Управление проектами / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. — М.:
Эксмо, 2011. — С. 32.
2
Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевой управление и управление проектом //
Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 68.
3
Управление проектами. Фундаментальный курс: учеб. / А. В. Алешин, В. М. Аньшин,
К. А. Багратиони. - М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 32.
11
ектной команде реализовывать свои возможности
4
. Необходимо, чтобы мето-
дические, инструментальные средства, целесообразные для успешного управ-
ления проектом, были объединены в систему, обеспечивающую эффективное
принятие управленческих решений, что возможно при создании интегрирован-
ной системы управления проектами
5
.
Интеграция (от лат. integrum - целое, integratio - возобновление) — соче-
тание, взаимопроникновение. Это процесс объединения любых элементов (ча-
стей) в одно целое. Исходя из этого, интеграционный подход – это совокуп-
ность объединенных структур в рамках единой комплексной системы, называ-
емой также интегрированной системой управления проектами. Интегрирован-
ная система управления проектами это, с одной стороны организационная, а, с
другой стороны, программно-технологическая среда, которая предоставляет
проект-менеджеру варианты для принятия сбалансированных решений, охва-
тывающих различные стадии жизненного цикла проекта, и позволяющая обес-
печить эффективную координацию работ по проекту
6
.
Таким образом, можно выделить две основные составляющие интегриро-
ванных систем управления проектами, это – организационные и информацион-
ные элементы системы. Организационные составляющие выражаются в форми-
ровании организационных структур и организационно-распорядительных до-
кументов, описывающих процессы с учетом распределения зон ответственно-
сти. В рамках интегрированного подхода предприятий к деловому планирова-
нию проектов используют организационные инструменты, которые призваны
обеспечить согласование и координацию действий участников проекта. Основ-
4
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. В. Управление проектами в системе стратегического управ-
ления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образования Материалы
Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией
А. И. Вострецова. 2016. С. 43.
5
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. В. Управление проектами в системе стратегического управ-
ления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образования Материалы
Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией
А. И. Вострецова. 2016. С. 44.
6
Кухаренко Е. Г., Токмачев С. С. Сравнительный анализ методических подходов к управле-
нию проектами и их применение в инфокоммуникациях // T-Comm - Телекоммуникации и
Транспорт. - 2014. - Вып. № 7. – С. 33.
12
ными из них являются структурная схема организации (ССО) и матрица ответ-
ственности
7
.
ССО – это модель-описание организационной структуры, необходимой
для выполнения работ, определенных в процессе декомпозиции. Матрица от-
ветственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственно-
сти за выполнение пакетов работ, и представляет собой форму распределения
ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из
подразделений в их выполнении. Пример матрицы ответственности представ-
лен в таблице 1.
Таблица 1
Матрица ответственности
8
Задачи
Исполнители
Менеджер
проекта
Админи-
стратор
проекта
Планово-
финансо-
вый отдел
Отдел
сбыта
Согласование целей
О
рассмотре ть вопросы планирова ния в управления проектами;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
К
План по вехам
О
И
рассмотре ть вопросы планирова ния в управления проектами;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
3) исследоват ь вопросы планирован ия процес сов проекта;
4) провести план ирование проект а в рамках с трате гии компании;
5) провести PEST-а нализ окру жающей сре ды и SWOT-анализ компании;
6) разработат ь бизнес-план прое кта;
К
Бюджет проекта
О
И
К
рассмотре ть вопросы планирова ния в управления проектами;
План проекта
П
О
рассмотре ть вопросы планирова ния в управления проектами;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
3) исследоват ь вопросы планирован ия процес сов проекта ;
4) провести план ирование проект а в рамках с трате гии компании;
5) провести PEST-а нализ окру жающей сре ды и SWOT-анализ компании;
6) разработат ь бизнес-план прое кта;
7) проанализировать эффективност ь проекта;
8) выявить ключевые р иски.
1) рассмот реть вопросы планиров ания в управле ния проекта ми;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
3) исследоват ь вопросы планирован ия процес сов проекта;
4) провести план ирование проект а в рамках с трате гии компании;
5) провести PEST-а нализ окру жающей сре ды и SWOT-анализ компании;
6) разработат ь бизнес-план прое кт
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
Утверждение плана
О
рассмотре ть вопросы планирова ния в управления проектами;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
3) исследоват ь вопросы планирован ия процес сов проекта;
4) провести план ирование проект а в рамках с трате гии компании;
5) провести PEST-а нализ окру жающей сре ды и SWOT-анализ компании;
6) разработат ь бизнес-план прое кта;
7) проанализировать эффективност ь проекта;
8) выявить ключевые р иски.
1) рассмотре ть вопросы планиров ания в управле ния проекта ми;
2) выявить принц ипы и методы планирования проектов;
3) исследоват ь вопросы планирован ия процес сов проекта;
4) провести план ирование проект а в рамках с трате гии компании;
5) провести PEST-а нализ окру жающей сре ды и SWOT-анализ компании;
6) разработат ь бизнес-план прое кт
К
К
Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О – от-
ветственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, К – консульта-
ции
9
.
Таким образом, данные организационные инструменты позволяют опре-
делить состав и распределить ответственность исполнителей работ, что, в свою
очередь, обеспечивает поддержку проекта, как в рамках проектной команды,
так и вне ее
10
. Характеризуя информационные составляющие, следует отметить,
7
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 121.
8
Гонтарева И. В. Управление проектами: Учебное пособие /И. В. Гонтарева, P. M. Нижего-
родцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 91.
9
Кухаренко Е. Г., Токмачев С. С. Сравнительный анализ методических подходов к управле-
нию проектами и их применение в инфокоммуникациях // T-Comm - Телекоммуникации и
Транспорт. - 2014. - Вып. № 7. – С. 23.
10
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 121.
13
что реализация проекта невозможна без применения информационных техноло-
гий
11
. Интеграционный подход при этом выражается в необходимости создания
контура взаимосвязанных продуктов, в котором система управления проектами
связана с другими системами предприятия информационными и пользователь-
скими интерфейсами, например, как показано на рис. 2.
Рисунок 2. Единый контур программных продуктов предприятия
12
Согласно рисунку, информационная составляющая представляет собой
единый контур программных продуктов предприятия
13
. При этом интегриро-
ванная информационная система делового планирования предприятий: объеди-
няет данные из разных подразделений и организаций, которые относятся к кон-
кретному проекту; обеспечивает хранение и анализ управленческой информа-
ции относительно степени достижения цели проекта; должна обеспечивать ал-
горитмы разрешения конфликтующих требований, которые возникают в про-
цессе обеспечения проекта; должна обеспечивать поддержку деловых взаимо-
отношений между исполнителями, временно объединенными в команду; явля-
ется динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии про-
11
Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевой управление и управление проектом //
Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 69.
12
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 121.
13
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 124.
14
екта; является открытой системой, поскольку проект не является полностью не-
зависимым от окружения бизнеса и текущей деятельности предприятия
14
.
Таким образом, интеграционная информационная составляющая, по мне-
нию объединены в единый контур и могут быть структурированы по: функциям,
уровням управления или этапам жизненного цикла проекта
15
. Из вышесказан-
ного следует, что при создании интегрированных систем управления проекта-
ми необходимо подготовить комплекс продуктов: пакеты прикладных про-
грамм; программы обучения персонала; ССО и матрицы ответственности; ме-
тодики в различных областях управления проектом
16
.
Каждый самостоятельный продукт имеет свои локальные результаты. Так,
например, при подготовке ССО следует осуществить ряд последовательных
мероприятий: принципиальный выбор организационной структуры; детальное
проектирование ССО; разработка организационных и методических докумен-
тов, а также выполнить работы: поиск и подбор персонала; назначение ответ-
ственных; обучение.
В каждом конкретном случае данная последовательность результатов ра-
бот может приобретать свои специфические технологии. Таким образом, инте-
грированные системы управления проектами рассматривают как хорошо фор-
мализованный процесс, объединяющий организационную и программно-
техническую среду, результатом которой являются решения в таких областях,
как: организационная структура и организационное обеспечение; программное
обеспечение; техническая инфраструктура; системная интеграция. При этом
интеграционный подход к деловому планированию проектов позволяет взаимо-
увязать разработку плана выполнения проекта с процессами декомпозиции ра-
14
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. В. Управление проектами в системе стратегического
управления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образова-
ния Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей
редакцией А. И. Вострецова. 2016. С. 45.
15
Пругова А. В., Матвеюк О. В. Жизненный цикл как объект системы управления проектом //
В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых - 2014 сборник научных статей 3-
й Международной молодежной научной конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор
Горохов А.А., 2014. С. 189.
16
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 121.
15
бот, определением операций, взаимосвязей, ресурсов, оценкой длительностей,
стоимости и составлением расписаний с целью реагирования на изменения в
время реализации проекта (рис.3).
17
Рисунок 3. Интеграционный подход к деловому планированию
проектов
18
Таким образом, интеграционный подход к управлению проектами подра-
зумевает создание и обеспечение функционирования интегрированных систем
19
.
Основными составляющими интегрированных систем управления проек-
тами является организационная и IT-среда проектов. При этом организационная
среда основана на комплексном подходе к проектированию организационных
структур, с помощью таких организационных инструментов делового планиро-
вания как ССО и матрица ответственности. Информационная среда сосредото-
чена на внедрении информационных систем посредством создания единого
контура различных программных продуктов. Основная цель информационных
систем – объединить модули календарно-ресурсного, финансового планирова-
17
Васильев Д. К., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управ-
лении проектами. - М.: ИПУ РАН, 2011. - С. 8.
18
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. В. Управление проектами в системе стратегического
управления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образова-
ния Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей
редакцией А. И. Вострецова. 2016. С. 45.
19
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А. В. Полковников,
М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 125.