16
ния и систему управления персоналом, документами, с целью повышения ско-
рости доступа к информации и, как следствие, эффективности принимаемых
управленческих решений
20
.
В целом, интеграционный подход к деловому планированию проектов
позволяет принимать своевременные управленческие решения, что обеспечива-
ет гибкость процесса корректировки плана проекта в процессе реализации ра-
бот, что приведет к решению проблемы адаптивности предприятий к постоянно
меняющимся условиям хозяйствования.
1.2. Анализ механизма проектного управления в рамках
стратегии предприятия
Синтез методологий позволяет использовать инструментарий управления
проектами для достижения конечных целей. Проектный подход позволяет
представить деятельность в виде проектной, то есть такой, которая реализуется
посредством проектов
21
.
Проект обладает следующими характеристиками: уникальность, ограни-
ченность во времени и ресурсах, направленность на достижение поставленной
цели. Характеристики проектов представлены на рис. 4.
Общепринятого подхода к определению фаз, стадий и этапов проекта не
существует. Эти характеристики зависят от целей и специфики конкретного
проекта, условий реализации и опыта участников, но, тем не менее, логика и
содержание процессов развития проектов имеют много общего, причем вне за-
висимости от специфики прикладной области проекта
22
.
20
Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевой управление и управление проектом //
Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 74.
21
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. Б. Управление проектами в системе стратегического
управления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образования Мате-
риалы Международной (заочной) научно-практической конференции [Электронный ресурс].
Под общей редакцией А. И. Застрецова. 2016. С. 43.
22
Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевое управление и управление проектом //
Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 68.
17
Рисунок 4. Классификация проектов
23
Таким образом, используя существующую классификацию, проекты
можно классифицировать по: масштабу проекта; сроку реализации; составу и
структуре проекта; сфере деятельности; направленности; характеру предметной
области; сложности
24
.
Можно выделить соответствие между стадиями и фазами жизненного
цикла проекта, а также соответствующими продуктами как результатами их ре-
ализации (табл. 2).
На проект оказывают существенное влияние следующие факторы:
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта должен быть ясно опреде-
лен и зафиксирован
25
. При этом высшее руководство должно быть абсолютно
23
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. В. Управление проектами в системе стратегического
управления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образова-
ния Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей
редакцией А. И. Вострецова. 2016. С. 45.
24
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
25
Медведева Н. В., Шурина Т. В. Роль управления проектами в системе управления органи-
зацией // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207.
18
убеждено, что этот проект действительно даст необходимый результат
26
. Руко-
водство также должно понимать, что полученный результат вызовет изменение
структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в
необходимость проекта, проводимого в масштабах всей компании, и предоста-
вить в распоряжение команды по проекту лучшие силы
27
.
Таблица 2
Сравнение стадий и фаз проекта
Стадия проекта развития
предприятия
Фаза жизнен-
ного цикла
проекта
Продукт фазы проекта
1. Стадия анализа существую-
щей структуры бизнес-
процессов
1. Прединвести-
ционная фаза
Документальное оформление
проекта
2. Создание модели желаемой
структуры бизнес-процессов
3. Внедрение желаемой струк-
туры бизнес-процессов
2. Инвестицион-
ная фаза
Процесс реализации проекта
4. Получение результатов -
повышение эффективности биз-
неса
3. Эксплуатаци-
онная фаза
Изменения в результате про-
екта
Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства
компании. Руководитель, возглавляющий проект, должен иметь большой авто-
ритет и понимать, что могут возникнуть трудности, неизбежные при построе-
нии новой компании. Он должен сопротивляться «давлению» старых порядков
и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необ-
ходим для выживания компании
28
.
Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его
проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими
полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники
должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они
26
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
27
Медведева Н. В., Шурина Т. В. Роль управления проектами в системе управления органи-
зацией // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207.
28
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 13.
19
должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои но-
вые обязанности и быть способными выполнять их. По сути все работники
должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформули-
рованы и понятны каждому сотруднику. Успешность проекта зависит от того,
насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратеги-
ческих целей компании.
Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно, если планируется
интенсивное использование ИТ
29
.
Технологическая поддержка. Для проведения работ по проекту необхо-
дима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства
30
.
Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно по-
мощь исполнителям, впервые осуществляющим проект. Важно, чтобы консуль-
танты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в
штат компании. Поэтому руководитель проекта должен быть грамотным заказ-
чиком услуг консультантов
31
1.3. Методика оценки эффективности проектов
В процессе подготовки и реализации проект проходит ряд стадий; осу-
ществление каждой из них сопровождается оценкой экономической эффектив-
ности.
Оценка проектов начинается с определения их типа по отношению к дру-
гим проектам, возможность реализации которых рассматривается предприяти-
ем. Проекты по данному признаку делят на следующие типы:
29
Медведева Н. В., Шурина Т. В. Роль управления проектами в системе управления органи-
зацией // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207.
30
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 13.
31
Ибрагимов И. Р., Абзалимов И. Б. Управление проектами в системе стратегического
управления организацией // В сборнике: Перспективы развития науки и образования Мате-
риалы Международной (заочной) научно-практической конференции [Электронный ресурс].
Под общей редакцией А.И. Застрецова. 2016. С. 43.
20
независимые – одобрение или отказ от которых при отсутствии финан-
совых ограничений не влияют на решения, принимаемые в отношении других
проектов;
зависимые – одобрение или отказ от которых осуществляется в зависи-
мости от решений, принимаемых по одному или нескольким другим проектам;
зависимые проекты обычно рассматривают совместно как единый проект;
взаимоисключающие – одобрение (отказ от реализации) которых при-
водит, чаще всего, к отказу от реализации (одобрению) одного или альтерна-
тивных проектов. В отношении взаимоисключающих проектов первоначально
производится оценка их сравнительной эффективности. В отношении незави-
симых и зависимых проектов оценка сравнительной эффективности не произ-
водится
32
.
Сравнение взаимоисключающих проектов осуществляется по минимуму
приведенных затрат, представляющих собой сумму текущих затрат, учитывае-
мых в себестоимости продукции, и единовременных затрат, приведенных к
одинаковой размерности (например, в расчете на один год реализации проекта)
33
. Для расчета величины приведенных затрат используются формулы:
1) в случае приведения на базе норматива эффективности капитальных
вложений:
Пi = Сi + Еn*Кi минимум (1)
где Пi – приведенные затраты по проекту;
Ci – величина себестоимости продукции;
K – объем капитальных вложений;
Еn – норматив эффективности капитальных вложений;
32
Маслова П.В., Горохова А.Е. Оценка эффективности инновационного проекта: сущность
коммерческой эффективности инновационных проектов // В сборнике: Экономические ас-
пекты развития российской индустрии в условиях глобализации 2014 Материалы Междуна-
родной научно-практической конференции кафедры "Экономика и организация производ-
ства". 2014. С. 40-43.
33
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
21
2) в случае приведения на базе нормативного срока окупаемости капи-
тальных вложений:
Пi = Кi + Тn*Сi минимум (2)
где Тn – нормативный срок окупаемости капитальных вложений (норма-
тивный период времени, за который прибыль по проекту, рассчитываемая как
разность между доходами и текущими затратами, покрывает величину капи-
тальных вложений), рассчитывается по формуле:
Tn = 1 : Еn (3)
Эффективным считается проект с наименьшими приведенными затратами.
Остальные проекты отклоняются
34
.
На следующем этапе осуществляется оценка общей (абсолютной) эффек-
тивности отобранного взаимоисключающего проекта, а также независимых и
зависимых проектов
35
. При этом под общей эффективностью понимается отно-
шение эффекта к инвестициям, вызвавшим этот эффект. Для оценки общей эф-
фективности используются формулы:
1) в отношении проектов, реализуемых в рамках действующих предприя-
тий:
Эдп = П : К (4)
где ΔП – годовой прирост бухгалтерской прибыли (снижение себестои-
мости) в результате реализации проекта;
К – объем капитальных вложений по проекту.
2) в отношении проектов, подразумевающих создание нового предприя-
тия:
Эсп = П : К (5)
34
Маслова П.В., Горохова А.Е. Оценка эффективности инновационного проекта: сущность
коммерческой эффективности инновационных проектов // В сборнике: Экономические ас-
пекты развития российской индустрии в условиях глобализации 2014 Материалы Междуна-
родной научно-практической конференции кафедры "Экономика и организация производ-
ства". 2014. С. 40-43.
35
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
22
где П – годовой объем бухгалтерской прибыли, предполагаемый к полу-
чению в результате реализации проекта.
Величина Эдп (Эсп) сравнивается с нормативом Еn, если Эп ≥ Еn, то про-
ект признается эффективным, в противном случае он либо отклоняется, либо
отправляется на доработку
36
.
Достоинством описанного выше подхода является наличие акцента на
снижении затрат и достижении нормативной рентабельности инвестиций, что
является важным в условиях ограниченности ресурсов и неопределенности.
Однако он обладает, на наш взгляд, рядом недостатков, а именно:
использование в качестве эффекта от инвестиций бухгалтерской при-
были (ее изменения), величину которой в зависимости от особенностей приня-
той на предприятии учетной политики можно произвольно изменять в значи-
тельных пределах, что может привести к ошибкам при отборе проектов;
недостаточный учет в расчетах эффективности изменения стоимости
денег во времени, в том числе разновременности осуществляемых затрат и до-
стигаемых результатов, а также риска, связанного с конкретным вариантом ин-
вестирования.
Как показывает практика, в большинстве случаев предприятия рассчиты-
вают чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму доходности и дис-
контированный индекс доходности инвестиций. Рассмотрим их особенности
37
.
Чистый дисконтированный доход представляет собой накопленный в
расчетном периоде дисконтированный чистый денежный поток (под расчетным
понимается период от начала проекта до его завершения)
38
. Рассчитывается по
формуле:
36
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
37
Маслова П.В., Горохова А.Е. Оценка эффективности инновационного проекта: сущность
коммерческой эффективности инновационных проектов // В сборнике: Экономические ас-
пекты развития российской индустрии в условиях глобализации 2014 Материалы Междуна-
родной научно-практической конференции кафедры "Экономика и организация производ-
ства". 2014. С. 40-43.
38
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
23
ЧДД = фm * m (5)
где m – шаг проекта;
фm – чистый денежный поток на шаге m проекта;
αm – коэффициент дисконтирования денежных потоков шага m проекта,
определяется по формуле:
(6)
где Е – норма дисконта, выражаемая в долях единицы, принимаемая в
большинстве случаев равной минимальной ставке доходности на вкладывае-
мый капитал, требуемой для одобрения проекта. Определяется с учетом стои-
мости капитала, которая зависит в первую очередь от его источников, структу-
ры, имеющихся альтернатив и рискованности проекта.
Знак суммы в формуле (6) означает, что суммирование дисконтирован-
ных денежных потоков распространяется на все шаги расчетного периода. Про-
ект признается эффективным, если его ЧДД больше нуля.
Внутренняя норма доходности представляет собой такое положительное
число Ев, если оно существует, что при норме дисконта Е = Ев чистый дискон-
тированный доход проекта обращается в ноль. ВНД обычно выражается в до-
лях единицы или в процентах годовых. Находится методом подстановки. ВНД
сопоставляется с нормой дисконта: если ВНД ее превышает, проект эффективен,
в противном случае – не эффективен
39
.
Дисконтированный индекс доходности инвестиций представляет собой
увеличенное на единицу отношение чистого дисконтированного дохода к сум-
ме дисконтированных объемов капитальных вложений. Рассчитывается по
формуле:
(7)
39
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
24
где Кm – вложения в основные средства в расчетном периоде, включая в
замещение выбывающих основных средств.
Проект считается эффективным, если ИДДИ > 1, в противном случае –
неэффективным
40
.
Использование представленной системы показателей позволяет достаточ-
но полно определить соответствие экономических последствий реализации
проекта целям и интересам предприятия в пределах расчетного периода.
1.4. Оценка рисков при проектировании
В своей деятельности инициаторы и менеджеры проектов неизбежно
сталкиваются с ситуациями неопределенности и риска. Риск объективно при-
сущ хозяйственной деятельности, и чтобы достичь успеха и победить в конку-
рентной борьбе, важно разработать эффективную и рациональную стратегию
управления им
41
.
Появление риска обусловлено неопределенностью внешней, динамично
изменяющейся, среды, с одной стороны, и ограниченностью ресурсов компании
— с другой (рис. 5). Риски, которым подвержен проект, могут возникать в силу
как внутренних, так и внешних факторов неопределенности. Даже в условиях
неопределенности менеджеры предприятия могут найти достаточно много по-
лезной информации
42
. Во-первых, часто можно выделить достаточно ясные
тенденции (например, демографическую структуру рынка, которая может
определить перспективный спрос на продукты или услуги предприятия). Во-
вторых, обычно можно определить факторы, влияющие на предприятия, значе-
40
Журба Е.С., Инкина-Ерицпохова А.З. Эффективность и результативность управления про-
ектами // Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 12.
41
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 14.
42
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
25
ние которых точно неизвестно, но которое можно узнать, при проведении кор-
ректного анализа текущей или перспективной ситуации. К таким факторам от-
носятся, например, эластичность спроса по стабильно потребляемым продуктам
или услугам, возможности и планы конкурентов по расширению бизнеса. После
проведения тщательного анализа остается так называемая «остаточная неопре-
деленность», относительно которой, однако, тоже могут быть сделаны доста-
точно корректные прогнозы развития ситуации
43
.
Рисунок 5. Факторы, обусловливающие неизбежность
возникновения риска
В ситуации риска возможна оценка следующих основных моментов:
1) вероятность получения желаемого результата (удачи);
2) вероятность наступления нежелательного исхода;
3) вероятность отклонения от выбранной цели;
43
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.