26
4) возможные благоприятные и неблагоприятные последствия действий
44
.
Наиболее важными характеристиками отдельного вида риска являются:
время возникновения; основные факторы возникновения; характер учета; ха-
рактер последствий. Факторы риска оказывают негативное или позитивное
влияние, как минимум, на одну из составляющих целей проекта (сроки, стои-
мость, качество). Следовательно, управление рисками должно быть нацелено на
минимизацию негативных последствий неблагоприятных событий и максими-
зацию выгод в случае наступления благоприятных событий
45
.
В процессе разработки системы интегрированного управления рисками
проекта необходимо решить следующие задачи
46
:
— разработка и применение единообразных и последовательных подхо-
дов к выявлению, оценке и элиминированию рисков проекта; выявление рис-
ков, которые в наибольшей степени влияют на результаты реализации проекта,
и разработка эффективной системы мероприятий по их элиминированию;
— формирование возможности для акционеров (владельцев) задавать и
отслеживать качество управления рисками проекта на основе четких и понят-
ных критериев;
— организация целенаправленной деятельности по управлению рисками
с целью снижения их до приемлемого уровня, либо передача третьей стороне;
— оперативное реагирование на возникающие рисковые события, отсле-
живание изменений внешней и внутренней бизнес-среды;
— обеспечение комплексной работы по управлению рисками на регуляр-
ной основе, четко разграничив ответственность за наступление рисковых собы-
тий между различными направлениями деятельности и уровнями управления;
44
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
45
Швец С. К. Введение в корпоративный риск-менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Изд–во
Политехн. ун–та, 2011. – С. 65.
46
Лещева И. А., Страхович Э. В. Основы управления проектами: учеб. — методич. пособие.
СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2011. – С. 98.
27
— обеспечение функционирования внутреннего контроля и аудита, а
также раскрытие информации по рискам;
— снижение возможных рисковых убытков (потерь) и оптимизация за-
трат на все мероприятия, направленные на элиминирование рисков;
— внедрение информационной системы интегрированного управления
рисками инновационного проекта
47
.
Стадии (этапы) основного процесса управления рисками проекта могут
быть классифицированы по-разному. С учетом существующей практики про-
цесс управления рисками проекта, как правило, включает в себя следующие
стадии
48
:
— разработка целей и стратегий по управлению рисками;
— идентификация рисков;
— оценка и анализ рисков;
— элиминирование рисков;
— мониторинг рисков.
Разработка целей и стратегий по управлению рисками проекта осуществ-
ляется для определения модели будущего результата реализации проекта, а
также конкретной совокупности ресурсов и способов (методов) их использова-
ния для получения требуемых ключевых экономических показателей реализа-
ции проекта.
Для разработки плана риск-менеджмента могут использоваться стандарт-
ные технологии планирования. При этом для отдельных проектов следует ис-
пользовать планирование «снизу — вверх», так как каждый проект имеет свои
особенности, а соответственно и подходы к управлению риском при их реали-
зации могут различаться. Поэтому общий план риск-менеджмента необходимо
корректировать с учетом особенностей конкретных проектов
49
.
47
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 14.
48
Швец С. К. Введение в корпоративный риск-менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Изд–во
Политехн. ун–та, 2011. – С. 113.
49
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
28
Идентификация (диагностика) риска представляет процесс выявления
подверженности организации неопределенности, что предполагает получение
полной информации об организации, рынке, законодательстве, социальном,
культурном и политическом окружении. Для идентификации риска необходим
методологический подход с тем, чтобы выявить максимальное число рисков,
которым подвержена организация во всех сферах деятельности.
Идентификация рисков осуществляется различными методами, среди ко-
торых наиболее распространены следующие.
Мозговой штурм. Его цель — получить обширный список рисков, кото-
рый может быть использован впоследствии для проведения качественного и
количественного анализа риска
50
.
Метод Дельфи используется для достижения согласованного мнения экс-
пертов по перечню и характеристикам рисков. Участники идентифицируют
риски анонимно и не встречаются друг с другом. Полученные результаты пере-
даются экспертам для дальнейшей работы. Метод Дельфи помогает снизить не-
объективность и удерживает любого участника от чрезмерного влияния на ре-
зультаты процесса
51
.
Анкетирование. Можно идентифицировать риски путем анкетирования
экспертов с помощью специально разработанных опросных листов. Менеджер,
отвечающий за идентификацию риска, подбирает подходящих экспертов и
снабжает их необходимой информацией, например структурой декомпозиции
работ и списком допущений. Эксперты выделяют риски, исходя из собственно-
го опыта, информации о проекте и других источников информации, которые
они сочтут полезными.
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
50
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
51
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 15.
29
SWOT-анализ. Позволяет рассмотреть предприятие с точки зрения каж-
дой из SWOT-сторон (сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные
возможности и угрозы со стороны внешней среды) и расширить перечень при-
нимаемых во внимание рисков
52
.
Структурные диаграммы позволяют анализировать особенности структу-
ры предприятия и вытекающие из них риски. Данные, полученные таким путем,
полезны, прежде всего, для оценки внутренних рисков, связанных с качеством
менеджмента, организации сбыта, а также коммерческих рисков. Структурные
диаграммы позволяют определить несколько форм возможного внутреннего
риска: дублирование, зависимость и концентрацию. Конкретный вид структур-
ных диаграмм зависит от сложившегося типа управления и принципов разделе-
ния функций для различных предприятий.
Потоковые диаграммы изображают отдельные технологические процессы
и их взаимосвязь. Их можно разделить на три большие группы, описывающие:
— отдельный технологический процесс внутри предприятия;
— совокупность производственных процессов и элементов управления;
— технологическую цепочку, в которой предприятия составляет одну из
частей
53
.
Анализ потоковой диаграммы позволяет выявить «узкие места» произ-
водственного процесса. В результате идентификации можно осуществить опи-
сание риска, которое представляет собой подробное описание выявленных рис-
ков в определенном формате, что позволяет провести дальнейший, качествен-
ный анализ риска.
Различные организации применяют разные методы измерения послед-
ствий и вероятностей событий. Для многих организаций достаточно использо-
52
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
53
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
30
вать трехмерный метод оценки последствий — высокий уровень, средний, низ-
кий. Шкала вероятности риска обычно принимает значения от 0 (вероятность
отсутствует) до 1 (полная определенность). Шкала тяжести риска отражает сте-
пень его влияния на цели проекта. Она может быть порядковой или количе-
ственной (числовой). Используя оценочные шкалы, можно определить ранг
риска по отношению к целям проекта. В проекте (или в организации, выполня-
ющей проект) задается ранжированная матрица вероятностей и последствий
риска. Эта матрица показывает уровень приемлемости риска для конкретной
организации или проекта.
Элиминирование рисков обеспечивает доведение выявленных и оценен-
ных рисков до приемлемого уровня. Поиск приемлемого риска позволяет оце-
нить воздействие рисков, концентрировать и распределять ресурсы, а также
разрабатывать соответствующую программу (комплекс мероприятий), направ-
ленную на превентивное и последующее воздействие на риск.
Планирование противорисковых мероприятий должно быть адекватным
тяжести воздействия рисков, эффективным с точки зрения затрат и результатов,
соответствующим по времени, реалистичным, согласованным со всеми заинте-
ресованными сторонами и адресным по распределению полномочий и ответ-
ственности. Часто требуется выбирать наилучшие меры из нескольких возмож-
ных альтернатив
54
. К основным ресурсам для разработки плана противориско-
вых мероприятий относятся: план риск-менеджмента; перечень ранжированных
рисков, полученный в результате качественного анализа; перечень приоритет-
ных рисков с их количественной оценкой, полученный в результате количе-
ственного анализа; прогнозы затрат, прибылей, графиков реализации проектов
предприятия с учетом их вероятности; оценки вероятности достижения целей
при текущем уровне знания рисков; перечень потенциальных мер реагирования
на риск, доступных предприятию; границы допустимости риска; потенциаль-
ный объем финансирования риска (бюджет противорисковых мероприятий),
54
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
31
составленный с учетом результатов качественного и количественного анализа
рисков
55
.
Можно выделить следующие основные методы мониторинга и контроля
риска. Контрольные листы, например те анкеты, которые использовались для
идентификации риска, могут также использоваться для мониторинга и контроля
риска. Следует обратить внимание на внесение в них дополнительных пунктов,
если они кажутся важными для конкретного проекта.
Аудит риска. Аудиторы анализируют и фиксируют эффективность пла-
нирования противорисковых мер по избежанию, передаче и снижению риска, а
также эффективность действий лиц, ответственных за риск.
Периодический анализ результатов осуществления проектов. Должен
осуществляться регулярно. Ранжирование рисков может изменяться в течение
жизненного цикла проекта. Любые изменения могут потребовать дополнитель-
ного качественного и количественного анализа риска
56
.
Анализ полученных доходов. Используется для сравнения с базовыми
планами.
Анализ бюджета.
В результате мониторинга и контроля риска разрабатываются:
— дополнительные рабочие планы. Это незапланированные ранее меры
реагирования на растущие риски
57
. Должны быть правильно зафиксированы и
внесены в план управления риском;
— перечень возможных корректирующих воздействий;
— перечень вносимых изменений в план противорисковых мероприятий;
— база данных предприятия по рискам;
55
Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проекта-
ми. - Саратов, 2017. – С. 16.
56
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
57
Зотов Ф. П. Способ управления проектами изменений системы управления промышлен-
ным предприятием // Эффективные системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое
развитие. 2016. Т. 1. № 5. С. 47.
32
— обновленные контрольные листы для идентификации риска
58
.
Таким образом, правильно организованное управление рисками пред-
ставляет собой совокупность итеративных процессов, причем, чем более отда-
ленным является этап, тем меньше потребность менеджеров во внешней ин-
формации и больше внимания уделяется результатам предыдущих этапов. Это
накладывает жесткие требования на качество осуществляемой деятельности.
Выводы по главе 1
Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов. Управление проектами пред-
ставляет собой область управления, охватывающая те сферы деятельности ком-
пании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный
комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных
требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого ре-
зультата. Управление проектами означает применение знаний, навыков, ин-
струментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворе-
ния предъявляемых к проекту требований.
Управление проектами использует уникальные методы и инструменты
для повышения эффективности реализации проектов. К ним относятся как об-
щие методы менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), так
и специфические методы, собственно и положившие начало управлению проек-
тами как отдельной дисциплине и области науки. Методология управления
проектами отражается в стандартах управления проектами.
Риск возникает тогда, когда нужно принять решение, связанное с преодо-
лением неопределенности в ситуации неизбежного выбора. Риски, которым
подвержен проект, могут возникать в силу как внутренних, так и внешних фак-
торов неопределенности.
58
Сарибекян Э. Л., Зонов В. Л. Управление рисками в проектах развития предприятий // В
сборнике: Современнее общество: научный взгляд молодых сборник статей и тезисов докла-
дов XI международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспи-
рантов. 2015. С. 140.
33
Управление рисками нацелено на минимизацию негативных последствий
неблагоприятных событий и максимизацию выгод в случае наступления благо-
приятных событий. Процесс управления рисками проекта, как правило, вклю-
чает в себя следующие стадии: разработка целей и стратегий по управлению
рисками; идентификация рисков; оценка и анализ рисков; элиминирование рис-
ков; мониторинг рисков.
Итоговый план проекта должен включить в себя дату каждой контроль-
ной точки или завершения главных действий по достижению целей, а также от-
ветственных за каждое действие.
34
Глава 2. Анализ экономической деятельности ООО «Скантревел»
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия
ООО «Скантревел» зарегистрировано 24 декабря 2009 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-
Петербургу.
Юридический адрес: 191015, город Санкт-Петербург Суворовский про-
спект. 61 лит. а, пом. 8н.
Основным видом деятельности является деятельность турагента. Компа-
ния активно работает на различных направлениях въездного, и выездного ту-
ризма внутреннего туризма. Основное направление компании - индивидуаль-
ные туры в Финляндию.
ООО «Скантревел» предлагает корпоративным клиентам льготную си-
стему обслуживания:
1. Заказ билетов (авиа, ж/д, автомобиль, автобус) по электронной почте,
факсу или телефону в любом из офисов агентства (назначение сотрудника для
координации работы заказчиком):
- онлайн бронирование авиабилетов на рейсы всех авиакомпаний на сайте
агентства www.meridientomsk.ru в любое время суток;
- оперативное предоставление актуальной информации по стоимости би-
летов и вариантам перелетов, (профессиональный опыт авиакассиров от 10 до
20 лет);
- бесплатная доставка билетов и сопровождающей документации по ука-
занному адресу по г. Санкт-Петербург;
- 0 % сервисный сбор по комиссионным тарифам;
- форма оплаты любая (наличный и безналичный расчет, расчет по пла-
стиковой карте);
- действует накопительная система скидок (накопленные баллы исполь-
зуются при оплате любых туристических услуг, а также при приобретении би-
летов - «бесплатный билет»);
35
2. Большой спектр дополнительных услуг включает в себя:
- VIP-обслуживание в аэропортах России и за рубежом;
- организацию групповых (корпоративных) мероприятий для корпоратив-
ных клиентов – в России или за рубежом (виза, билет, трансфер, отель, экскур-
сии);
- организация бизнес поездок - полный комплекс услуг;
- организация группового отдыха, как в России, так и за рубежом;
- помощь в оформлении документов для подачи визы в Консульства, в
том числе Шенгенских;
- оформление приглашений для приема иностранных граждан;
- бронирование отелей и гостиниц в любых городах России и мира по це-
нам гостиниц;
- оформление страховых медицинских полисов;
- организация автобусных, экскурсионных туров по России и Европе;
- организация лечебных туров за рубежом и в России,
- оформление автобусных билетов в любые города России и страны даль-
него зарубежья;
- организация городского и междугороднего группового трансфера; -
трансфер пассажиров до аэропортов и ж/д вокзалов Санкт-Петербурга.
ООО «Скантревел» оперативно извещает своих клиентов по электронной
почте о распродажах билетов, специальных предложениях и горящих турах, о
новых направлениях и перелетах.
В городе Санкт-Петербург расположено несколько офисов компании,
кроме того, для удобства клиентов, функционирует справочно-
консультационная служба.
На рисунке 6 приведена организационная структура ООО «Скантревел».
Основное управление компанией осуществляет генеральный директор компа-
нии, а оперативное управление офисами осуществляется руководителями офи-
сов. Функции бухгалтерского обслуживания офисов переведены на аутсорсинг.