11
1.2 Анализ механизма проектного управления в рамках стратегии предприятия
Стратегия развития компании разрабатывается с использованием
инструментов управления проектами. Проектами стратегического развития
необходимо управлять с учетом того, что они направлены на достижение
стратегических целей компании в условиях ограниченности ресурсов.
9
Успешное развитие любой компании требует наличия следующих
составляющих – факторов развития:
стратегия развития;
методика и технологии осуществления конкретных инициатив
развития;
наличие консолидированных ресурсов.
Для эффективного и качественного развития данные факторы развития
компании должны действовать одновременно, быть сбалансированными и
релевантными друг другу, и иметь должное качество.
10
При реализации стратегии развития в компаниях может возникнуть ряд
проблем. Для их минимизации используют проекты развития, которыми
эффективно управляют с помощью корпоративной системы управления
проектами развития.
11
Реализация проекта должна соответствовать стратегическому плану
развития компании, который создается для удовлетворения будущих
потребностей клиентов. Необходимо и принимать и определять приоритет
развития проекта во взаимосвязи со стратегическими планами компании.
Обеспечение связи стратегического плана, реализации и управления
проектом – это задача, требующая постоянного внимания со стороны
руководителей высшего и среднего уровня.
9
Стадниченко, А. Ф. Проектное управление как инструмент реализации стратегии развития компании //
Молодой ученый. – 2017. – №23. – С. 68-71. – URL: https://moluch.ru/archive/157/44361/
10
Борисова, В. Д., Сычев, П. П. Особенности финансовых стратегий российских компаний // Известия
Пензенского государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. – 2015. – № 24. – С. 231
11
Поташева, Г.А. Управление проектами: учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 21
12
Чем крупнее компания и разнообразнее направления ее деятельности, тем
труднее создать и поддерживать прочную связь между стратегией развития и
управлением проектами.
Отсутствие взаимосвязи механизма стратегического развития и
проектного управления приводит к снижению эффективности использования
финансовых, трудовых, производственных ресурсов компании. Это наносит
ущерб в реализации и использовании ключевых компетенций компании.
Решить проблему обеспечения эффективного стратегического развития и
управления проектами компании возможно с помощью интеграции проектов в
стратегический план ее развития, т.е. определить достижение целей через
реализацию краткосрочных и долгосрочных проектов компании.
Данная интеграция позволит обеспечить наличие и реализацию
стратегического плана, а также даст возможность достичь механизма
определения приоритетности реализации проектов в условиях их соответствия
данному стратегическому плану компании.
12
Для обеспечения процесса стратегического планирования вовлекается
группа сотрудников всех уровней управления компанией. Особенно важно,
чтобы субъекты проекта были включены в процесс стратегического
планирования и реализации стратегии развития компании с учетом достижения
результатов по реализации проекта.
Это необходимо по следующим причинам:
данное участие дает руководителю проекта понимание общей
стратегии развития компании, что приводит к профессиональному росту и
принятию более рациональных и оптимальных решений;
руководители проектов могут высказать ценные мысли относительно
использования возможностей компании в условиях ограниченности ресурсов;
каждый руководитель проекта имеет возможность сравнения своего
проекта с другими;
12
Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. –
М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. – С. 54
13
осознание критериев и механизма отбора дает возможность более
спокойного перераспределения ресурсов для достижения стратегических целей
компании относительно различных проектов.
13
При этом, реализация проекта должны быть направлена на достижение
конечных целей деятельности компании, что приводит к росту и ее
стратегическому развитию.
В результате всего этого, руководители проектов стремятся к
достижению в реализации стратегических целей компании при выборе проекта
и его реализации.
Таким образом, достижение стратегических целей компании с учетом
принятия и управления соответствующими проектами, дает возможность
реализовать следующие задачи, важные для развития компании:
существует возможность рационального формулирования возможных
стратегий и определения, в какой мере подходит компании та или иная
стратегия и какие проекты необходимо реализовать для ее осуществления;
существует возможность поиска альтернативных путей развития
проекта, для выбора наиболее оптимального проекта;
необходимо развитие м умение ориентироваться в будущем, что
приводит к систематизации учета вероятных последствий проектных решений;
осуществляется более эффективное и грамотное размещение ресурсов
проекта;
производится понимание природы и значения неопределенностей и
рисков при управлении проектами;
используется методология системного подхода при решении
организационных задач и, на этой основе, происходит развитие более
эффективного управления проектом;
13
Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт
применения / Павлов А.Н. – 5-е изд., (эл.) – М.: Лаборатория знаний, 2017. – С. 102
14
существует возможность связать в единый комплекс взаимозависимые
элементы процесса коммуникаций, координаций и контроля в рамках проекта
как целостной системы;
производится стимулирование мотивации и энтузиазма сотрудников,
определение миссии проекта и понимания значения в достижении целей
реализуемого проекта для индивидуального развития и роста сотрудников;
преодолеваются сопротивления к переменам, формируется
инновационная и организационная культура команды проекта.
14
Таким образом, можно сделать вывод, что интеграция проектного
управления и системы достижения стратегических целей компании позволяет
раскрыть широту управленческого мышления руководителей проектов, делает
их более полезными для компании, с помощью приобщения к ее
стратегическому развитию.
Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического
менеджмента имеют больше шансов добиться быстрого карьерного роста, а
начинающим менеджерам проектов стратегический менеджмент позволяет
достаточно быстро понять, как работает компания, какова взаимосвязь ее
структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии
важных организационных решений на основе проектного управления.
Достигается комплексное стратегическое развитие на основе принятия,
реализации и управления теми проектами, которые окажут наибольшее влияние
на стратегическое развитие компании.
1.3 Методика оценки эффективности проектов
Эффективность проекта является отражением эффективности
затрачиваемых средств на проект. От того, насколько эффективно ведется
14
Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. – 2-е изд., перераб. и
доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 107
15
управление проектом при его реализации, зависит доходность и рентабельность
проекта.
Эффективность проекта основывается на проведении постоянного
мониторинга проекта – постоянное наблюдение за процессом реализации
проекта в целях выявления его соответствия желаемому (запланированному
результату).
Эффективность проекта оценивается через наблюдение, оценку и прогноз
состояния окружающей среды в связи с реализацией основной деятельности
компании. Мониторинг проводится для наблюдения за проектными
процессами, связанными с инициацией, планированием, выполнением и
завершением проекта.
15
Мониторинг проводится на всем протяжении реализации проекта. Может
включать в себя сбор, измерение и распространение информации об
эффективности проекта. Данный процесс позволяет менеджерам выявить
слабые места при реализации проекта, которые требуют устранения или
улучшения (проведение коррекции).
Контроль за реализацией проекта производится по специальной схеме,
которая включает следующие этапы:
1. Выбор критериев оценки;
2. Отбор субъектов экспертной оценки;
3. Определение методов измерения эффективности проекта;
4. Разработку инструментария;
5. Проведение мониторинга;
6. Анализ полученных результатов;
7. Экспертные выводы и рекомендации.
Субъектами оценки эффективности реализации проекта выступают
руководители проекта, члены проектной команды, руководство компании,
15
Денисенко, В.И. Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В.
Родионовой. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 131
16
заказчики, инвесторы, т.е. те лица, которые заинтересованы в успешности
полной реализации проекта.
Экспертная оценка может быть следующих видов:
предварительная экспертиза проекта – это оценка эффективности
проекта на стадии его планирования;
срединная оценка – это оценка эффективности проекта в процессе его
реализации в целях отслеживания промежуточных результатов;
итоговая оценка проекта – это полная оценка результатов проекта, его
эффективности.
16
Современная организационная теория выделяет следующие аспекты
эффективности реализации проектов:
efficiency – экономичность, рассматриваемая соотношением затрат и
результатов;
effectiveness – результативность, которая рассматривается
соотношением целей и результатов.
Двойственная природа эффективности порождает различные модели
оценки и измерения эффективности проекта:
стоимость-выгода – соотношение полученной выгоды и затраченных
ресурсов (критериями эффективности являются экономические показатели
прибыль, рентабельность и др.);
стоимость-результативность – сравнение общей стоимости проекта
(или отдельных мероприятий) со степенью достижения поставленных целей;
подход с точки зрения держателей акций (Stakeholders) – для оценки
эффективности проекта выделяются разные критерии, соответствующие
интересам заинтересованных лиц, участвующих в проекте.
17
При предварительной экспертизе проекта производится оценка
экономической эффективности проекта, определение технической
16
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Ньютон Р., - 7-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 89
17
Королев, А.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Лукманова И.Г., Королев А.Г., Нежникова Е.В. – 2-е
изд., (эл.) – М.:МИСИ-МГСУ, 2017. – С. 93
17
обоснованности и надежности предлагаемого решения, его соответствия
требованиям и ожиданиям заказчика.
Методика экономической эффективности проекта включает расчет и
оценку следующих показателей, характерных для инвестиционного анализа:
метод чистого дисконтированного дохода;
период окупаемости проекта;
метод чистого дохода;
метод расчета коэффициента рентабельности;
метод расчета коэффициента финансовой реализуемости.
18
В основе расчета данных коэффициентов лежит принцип
дисконтирования – это способ определения размера будущих поступлений в
настоящем времени (расчет будущей стоимости проекта).
Экономический расчет включает в себя определение величины ставки
дисконтирования, определяемой по формуле 1:
(1)
где ставка дисконтирования;
цена капитала без учета инфляции или доходность альтернативных
проектов вложения финансовых средств;
премия за риск для конкретного проекта, который удовлетворяет
субъекта проекта;
уровень инфляции.
19
Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность
накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и
дисконтированных единовременных затрат на внедрение.
18
Серов, В.М. Инвестиционный анализ: учебник / В.М. Серов, Е.А. Богомолова, Н.А. Моисеенко ; под общ. ред.
В.М. Серова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 87
19
Мелкумов, Я.С. Инвестиционный анализ: Учебное пособие / Я.С. Мелкумов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 101
18
Чистый дисконтированный доход соответствует показателю Net Present
Value (NPV), который применяется в соответствии с западными методиками
оценки экономической эффективности проектов. Определяется по формуле 2:
где чистый дисконтированный доход;
доходы i-ого периода;
затраты i-ого периода;
количество периодов реализации проекта;
ставка дисконтирования.
20
Проект является экономически эффективным в случае, если значение
ЧДД принимает положительное значение. В случае выбора нескольких
проектов, необходимо отдать предпочтение тому, у которого ЧДД имеет
наибольшее значение.
Методика оценки окупаемости для проекта – это период времени,
который необходим для возврата первоначальных инвестиций при реализации
проекта. Следовательно, окупаемость проекта – это время, по прошествии
которого ЧДД примет положительное значение.
Срок окупаемости рассчитывается при помощи уравнения расчета ЧДД.
В период, когда ЧДД становится положительным, либо значение ЧДД
принимает нулевое значение (дисконтированный доход равен
дисконтированным затратам), наступает срок окупаемости проекта, который
рассчитвается по формуле 3:
20
Беликова, И.П. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П.
Беликова; Ставропольский гос. аграрный ун-т. – Ставрополь, 2014. – С. 26
19
Таким образом, срок окупаемости соответствует показателю Payback
period (PB). Проект экономически эффективен, если значение срока
окупаемости не превышает срока реализации проекта.
21
Оценка эффективности реализации определяется через показатель точки
безубыточности, являющаяся частью методики мажинального анализа. Точка
безубыточности – это такой объем производства, при котором у компании при
реализации проекта не будет ни прибыли, ни убытков.
Точка безубыточности в натуральном выражении определяется по
формуле 4:
(4)
где точка безубыточности, нат. ед.;
постоянные затраты, ден. ед.;
стоимость единицы реализуемой продукции, ден. ед.;
переменные затраты на единицу продукции, ден. ед.
22
Критический объем продаж в стоимостном выражении определяется по
формуле 5:
(5)
где порог рентабельности, ден. ед.;
стоимость единицы реализуемой продукции, ден. ед.;
точка безубыточности, нат. ед.
23
Коэффициент рентабельности, представляющий собой соотношение
дохода к издержкам – это относительная доходность по соотношению текущей
дисконтированной стоимости к величине капитала, затраченного на
реализацию проекта. Если значение коэффициента превышает единицу, то
21
Блау, С. Л. Инвестиционный анализ: Учебник для бакалавров / С. Л. Блау. – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2014. – С. 53
22
Чараева, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Чараева М.В. – 2-е изд. – М.:НИЦ ИНФРА-М,
2016. – С. 104
23
Чараева, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Чараева М.В. – 2-е изд. – М.:НИЦ ИНФРА-М,
2016. – С. 107
20
проект является эффективным. Чем выше значение коэффициента
рентабельности, тем больший уровень выгоды принесет реализация проекта.
Метод расчета коэффициента финансовой реализуемости проекта
основан на определении движения денежных потоков и представляет собой
показатель, используемый в экономической экспертизе реализации проектов.
Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех
субъектов проекта на основе планирования финансовых потоков, расчет
которых, чаще всего, производится методом прямого счета.
Движение денежных средств, получаемых и расходуемых при реализации
проекта в наличной и безналичной форме, называют денежными потоками.
Эти потоки бывают двух видов: положительные и отрицательные.
Положительные потоки (притоки) отражают поступление денежных
средств от проекта, отрицательные (оттоки) – выбытие или расходование
средств на реализацию проекта.
Разница между валовыми притоками и оттоками денежных средств за
определенный период времени называется чистым денежным потоком. Чистый
денежный поток также может быть положительным или отрицательным
(притоком или оттоком).
24
Методической основой прямого метода анализа денежных потоков
является балансовый метод, расчет остатка денежных средств ведется на основе
следующей формулы 6:
, (6)
где ; – остаток денежных средств на начало и конец планового
периода соответственно;
– плановое поступление денежных средств от реализации проекта;
– плановое выбытие денежных средств на реализацию проекта.
25
Прямой метод планирования денежных потоков заключается в
24
Черняк, В. З. Управление инвестиционными проектами: учеб. пособие для вузов / В. З. Черняк. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 103
25
Панченко, А.В. Комплексный анализ инновационных инвестиционных проектов: Монография / А.В.
Панченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 131