21
рассмотрении данных о положительных и отрицательных денежных потоках
при реализации проекта.
В результате, при положительном значении денежного потока от
реализации проекта, проект считается целесообразным, т.е. финансово
реализуемым.
На основании изучения методов определения эффективности проекта,
сделаны следующие выводы.
Наличие эффективности проекта является отражением эффективности
затрачиваемых средств на проект. От того, насколько эффективно ведется
управление проектом при его реализации, зависит его доходность и
рентабельность. Оценка эффективности проекта основывается на проведении
постоянного мониторинга, в результатах которого заинтересованы все
субъекты проекта.
Методика экономической эффективности проекта включает расчет и
оценку показателей, характерных для инвестиционного анализа и оценивается
через показатель ЧДД, который выступает основой выбора в пользу того или
иного проекта: чем выше ЧДД, тем эффективнее и рентабельнее является
проект.
Следует отметить, что применение комплекса методик оценки
эффективности проекта, является основой расчета достоверности возврата
инвестиций, вложенных в реализацию проекта.
1.4. Оценка рисков при проектировании
Риск – это потенциальная, численно измеримая возможность
возникновения неблагоприятной ситуации, связанной с последствиями,
приводящими к ущербу в потере потенциального дохода компании.
Риск – это степень опасности, возможность возникновения негативных
событий и их последствия.
22
Проектный риск – это возможность возникновения в ходе реализации
проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением
финансового ущерба компании.
Реализация проектов связана с неопределенностью, т.е. с совокупностью
неизвестных параметров, которые могут возникнуть в будущем, с отсутствием
точного знания о вероятных событиях, которые могут носить как
благоприятный, так и неблагоприятный характер. В качестве причин
неопределенности выступают: недостаток информации, наличие элемента
случайности, противодействия.
Реакция на возникновение риска, зависит от личностных качеств проект-
менеджера и от стиля управления, что представлено в таблице 2.
Таблица 2
Восприятие риска проекта проект-менеджерами
26
Перестраховка
(осторожность)
Здравый расчет
(сознательный риск)
Авантюризм
(смелость)
Пассивное управление
рисками
Активное управление
рисками
Игнорирование рисков
Потери из-за отказа от
потенциально выгодных
инвестиций
Повышение
оптимальности. Портфель
проектов
Потери из-за
рискованных выгодных
проектов
Идентификация рисков – это выявление и классификация рисковых
событий в условиях реализации проекта, что приносит определенные потери
(ущерб) от его наступления. Классификация рисков представлена на рисунке 4.
26
Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум / Тихомирова О.Г. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 174
23
Рисунок 4. Классификация проектных рисков
27
Планирование реагирования на риски со стороны руководителя проекта –
это процесс разработки совокупности и комплекса методов реагирования на
риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных
последствий риска, что негативно отражается на финансовом и экономическом
состоянии компании в целом.
Качественный анализ проектных рисков включает расстановку
приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой
используются в дальнейшем в ходе количественного анализа рисков и
планирования реагирования на риски.
Компания может существенно повысить эффективность исполнения
проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим
приоритетом.
При качественном анализе рисков определяются приоритеты
идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения и
влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а
также с учетом ряда других факторов.
27
Тумин, В.М. Управление проектами организации: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. – М.:
ИНФРА-М, 2018. – С. 213
Классификация проектных
рисков
Внешние
непредсказуемые
риски
(макроэкономиче
ские,
экологические,
социально-
правовые риски)
Внешние
предсказуемые, но
неполноценно
определенные риски
(рыночные и
предпринимательские
риски)
Внутрипроектные
риски
нетехнического
характера
(коммерческие,
финансово-
экономические,
маркетинговые,
организационно-
управленческие
риски)
Технико-
технологические
и правовые риски
(риски, связанные
с
производственны
м процессом и
технологиями,
риски в
юридическом
аспекте)
24
Качественная оценка проектных рисков – это процесс оценки вероятности
наступлений риска и их потенциального влияния на проект.
Итогом качественной оценки является список проранжированных рисков
с оценками их величины. Методами и средствами качественной оценки рисков
являются следующие:
экспертный опрос;
АВС-анализ;
матрица определения степени воздействия.
28
Оценка величины рисков проводится по следующим параметрам:
оценка степени вероятности наступления рискового события (высокая,
средняя, низкая);
оценка значимости последствий наступления рискового события
(высокая, средняя, низкая).
Последующее перемножение этих величин позволяет определить статус
риска, согласно методологии оценки статуса (величины) риска, который может
быть описан как минимальный, низкий, средний, высокий или чрезвычайно
высокий.
По результатам экспертного опроса выстраивается рейтинг наиболее
значимых рисковых событий проекта с применением АВС-анализа, который
позволяет провести классификацию рисков на средние, высокие, чрезвычайно-
высокие. Целью анализа является выявление относительно малого количества
степеней риска класса А (чрезвычайно высокий проектный риск), который
оказывает значительное воздействие на ситуацию реализацию проекта.
Минимальный или незначительный риск не принимается в расчет в
менеджменте риска. Методология оценки статуса (величины) риска
представлена на рисунке 5.
Веро
ятнос
ть
возни
кнове
ния
Высокая
Средний
Высокий
Чрезвычайно
высокий
28
Хелдман, К. Управление проектами. Быстрый старт / Хелдман К. – 2-е изд., (эл.) – М.:МИСИ-МГСУ, 2018. –
С. 241
25
Средняя
Низкий
Средний
Высокий
Низкая
Минимальный
Низкий
Средний
Низкая
Средняя
Высокая
Значимость последствий наступления
Рисунок 5. Методология оценки статуса (величины) риска
29
Методами, направленными на идентификацию рисков, являются
следующие
проведения анализа чувствительности (расчет операционного и
финансового рычага);
методика Монте-Карло;
PEST-анализ, SWOT-анализ;
метод построения дерева решений.
30
Для идентификации рисков проекта используется следующий алгоритм
действий при использовании количественного анализа:
собираются пессимистические, оптимистические, вероятные оценки
рисков;
задается плотность вероятности различных исходов с помощью
треугольного распределения;
находится количественная оценка рисков.
Для выбора наиболее адекватного способа реагирования на риски
необходимо использовать инструменты по анализу. Далее производится
разработка конкретных мероприятий направленных на внедрение выбранной
стратегии. Итоговым документом в управлении проектными рисками является
создание плана управления проектными рисками который представлен в
таблице 3.
29
Шапкин, А.С., Шапкин, В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / Шапкин А.С., Шапкин В.А.
– 6-е изд. – М.: Дашков и К, 2017. – С. 420
30
Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое
пособие / Горбунов В. Л. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – С. 74
26
Таблица 3
План управления проектными рисками
31
Стратегии и методы реагирования на проектные риски
Избегание
Минимизация
Передача
Принятие
Изменение
(коррекция)
плана проекта
Дополнительное
финансирование
Диверсификация
рисков (деление
риска с другими
участниками или
другими
программами /
проектами)
Подготовка к
худшему варианту
Отказ от
ненадежных
партнеров
Увеличение
количества
ресурсов
Страхование
Резервирование
средств
Отказ от
рискованных
проектов
Уменьшение
объема работ или
снижение
требований
Разработка плана
реагирования на
последствия
Для каждого индивидуально взятого проекта производится разработка
нескольких стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо
выбрать стратегию или комбинацию из различных стратегий, которая
представляется наиболее эффективной для его минимизации.
План реагирования на проектные риски может включать в себя
следующие факторы:
идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию
область проекта (элемент WBS);
итоги качественного и количественного анализа рисков, с учетом
списка приоритетных рисков и проведения вероятностного анализ проекта;
стратегия и методы реагирования на риски;
бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;
чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения
толерантности заинтересованных лиц к рискам;
план действий в чрезвычайных обстоятельствах;
31
Никонова, И.А. Проектный анализ и проектное финансирование / Никонова И.А. – М.:Альпина Паблишер,
2016. – С. 133
27
остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а
также сознательно принятые риски;
вторичные риски, которые возникают в результате реагирования на
первичный риск;
чрезвычайные резервы, которые формируются в результате
количественного анализа проекта.
32
Подводя итог по первой главе выпускной квалификационной работе,
направленной на изучение концепции управления проектами, можно сделать
следующие выводы.
Управление проектом, в широком определении, это реализация
творческой, разумной, целеполагающей деятельности субъекта, направленная
на собственную реализацию для достижения запланированных проектом целей.
Срок реализации проекта должен строго соблюдаться, от чего также
зависит оптимизация расходов и затрат, связанных с его реализацией.
Интеграция проектного управления и системы достижения
стратегических целей компании позволяет раскрыть широту управленческого
мышления руководителей проектов, делает их более полезными для компании,
с помощью приобщения к ее стратегическому развитию. Достигается
комплексное стратегическое развитие на основе принятия, реализации и
управления теми проектами, которые окажут наибольшее влияние на
стратегическое развитие компании.
Наличие эффективности проекта является отражением эффективности
затрачиваемых средств на проект. От того, насколько эффективно ведется
управление проектом при его реализации, зависит его доходность и
рентабельность. Оценка эффективности проекта основывается на проведении
постоянного мониторинга, в результатах которого заинтересованы все
субъекты проекта.
32
Поташева, Г.А. Проектное финансирование: синергетический аспект: Учебное пособие / Г.А. Поташева. – М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 207
28
Существует методика, направленная на оценку проектных рисков,
отражающая его количественное и качественное измерение, что находит
отражение в плане управления проектными рисками, который направлен на его
устранение с помощью методов и стратегии реагирования на проектный риск.
При этом, стратегия и метод управления риском направлены на избегание,
минимизацию, передачу или принятия проектного риска. Принятие того или
иного метода, направленного на снижение проектного риска, отражается на
снижении финансовых потерь, связанных с реализацией проекта, что позволяет
повысить его эффективность и рентабельность.
Изученная концепция управления проектами дает основание на
проведение анализа экономической деятельности объекта исследования и
разработку технического задания на проведение проектирования, что
представлено во второй главе выпускной квалификационной работы.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПАО «МЕГАФОН»
2.1 Краткая характеристика деятельности
ПАО «Мегафон» – компания интегрированных цифровых коммуникаций,
занимающая ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и
мире.
Юридический адрес компании: 115035, Россия, г. Москва, ул.
Кадашевская наб., д. 30.
Официальный сайт ПАО «Мегафон»: www.megafon.ru.
Реквизиты компании: ИНН: 7812015560, КПП: 997750001, расчётный
счёт: 40702810838180130496 в банке ПАО «Сбербанк» г. Москва, корсчёт:
30101810400000000225, БИК: 044525225.
За двадцатилетний опыт работы на российском рынке компания ПАО
«Мегафон» прошла колоссальный путь от небольшого регионального
оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на
сегодняшний день в области мобильной передачи данных. Компания ПАО
«Мегафон» её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах
России, а также в республике Абхазии, Южной Осетии и Таджикистане.
33
На сегодняшний день на российском рынке компания ПАО «Мегафон»
имеет офисы на региональном уровне: Столичный, Поволжский, Северо-
Западный, Кавказский, Уральский, Центральный, Сибирский, Дальневосточный
филиалы.
Акции компании ПАО «Мегафон» с 2012 года торгуются на Московской
и Лондонской бирже и Лондоне. С 2015 года акции компании внесены в
высший котировальный список Московской биржи.
33
Официальный сайт ПАО «Мегафон». – Электронный ресурс: http://corp.megafon.ru/investoram/shareholder/
msfo/
30
ПАО «Мегафон» – одна из компаний с самым высоким кредитным
рейтингом в российской телекоммуникационной отрасли.
ПАО «Мегафон» – первый оператор мобильной связи, внедривший
стандарты 3G, 4G, LTE, LTE Advanced.
В 2017 году абонентская база ПАО «Мегафон» составила 77,5 млн. чел.
Структура акционеров компании ПАО «Мегафон» представлена на
рисунке 6.
Рисунок 6. Структура акций компании ПАО «Мегафон» на конец
2017 года, %
34
Основными акционерами компании ПАО «Мегафон» являются компании
группы USM Holdings Limited, компании группы Газпромбанк, дочернему
обществу ПАО «Мегафон». Акции в свободном денежном обращении процент
акций ПАО «Мегафон» составляет порядком 21%. В компании ПАО
«Мегафон» трудятся более 30 000 сотрудников (по итогам 2017 года).
В настоящее время, компания ПАО «Мегафон» – это компания
интегрированных цифровых коммуникаций. Стратегия компании носит
название «Развиваем цифровой мир». Миссия компании – «Подключаем
возможности». Видение компании: «Выбор №1 и лучший партнер для жизни».
Основная цель компании в долгосрочном развитии сводится к
способствованию росту дохода от клиента на протяжении всей истории его
34
Официальный сайт ПАО «Мегафон». – Электронный ресурс: http://corp.megafon.ru/investoram/shareholder/
msfo/